15.1.2016   

FR

Journal officiel de l'Union européenne

C 13/8

Rapporteur:

M. Jan KLIMEK

1.1.

Les entreprises familiales sont le pilier de nombreuses économies dans le monde et font preuve d’une formidable dynamique de développement. Elles sont source de croissance économique et d’emploi, et accordent une grande attention aux conditions régionales et locales. Il existe diverses raisons de créer une entreprise familiale; toutes ces entités ont néanmoins ceci de commun qu’elles reposent sur des systèmes de valeurs innées, sur la faculté de consentir à des sacrifices, ainsi que sur un sentiment d’obligation envers les fondateurs et les futurs acquéreurs. Les entreprises familiales résistent mieux aux périodes difficiles de récession et de stagnation, et l’une des principales raisons de leur viabilité est le sentiment de responsabilité personnelle vis-à-vis de l’image de l’entreprise.

1.2.

Compte tenu des valeurs uniques qui caractérisent les entreprises familiales et conformément au «Small Business Act», selon lequel «l’Union européenne et les États membres doivent créer un environnement dans lequel les entrepreneurs et les entreprises familiales peuvent prospérer et où l’esprit d’entreprise est récompensé» (1), le Comité économique et social européen (CESE) demande à la Commission européenne de mettre en œuvre une stratégie active de promotion, auprès des États membres, des bonnes pratiques dans le domaine des entreprises familiales.

1.3.

Une prochaine étape pourrait consister à entamer les travaux sur des cadres ou des réglementations juridiques relatifs aux entreprises familiales. Dans ce contexte, il conviendrait d’adopter une définition de cette catégorie d’entreprise et de déterminer les domaines d’engagement de la Commission ainsi que les institutions juridiques, économiques et politiques compétentes pour la mise en œuvre de ces mesures.

1.4.

Le CESE demande la mise en œuvre des mesures spécifiques suivantes:

2.1.

Les entreprises familiales représentent plus de 60 % des entreprises européennes, petites et grandes, et procurent 40 à 50 % des emplois (2). Dans la grande majorité des économies, ce sont les micro, petites et moyennes entreprises qui dominent, ce qui explique que la plupart des entreprises familiales appartiennent également à cette catégorie.

2.2.

Les principaux atouts des entreprises familiales sont la portée à long terme de leurs activités, leurs valeurs spécifiques, qui créent une culture organisationnelle unique, ainsi que leur engagement en faveur des communautés locales. Cette culture unique s’appuie sur les valeurs défendues par les représentants de la famille, comme une profonde confiance dans l’entreprise ainsi qu’une offre de produits ou de services de haute qualité.

2.3.

Les perspectives à long terme d’une entreprise familiale nécessitent l’instauration de relations durables avec ses parties intéressées (travailleurs, clients, fournisseurs et communautés locales).

2.4.

Une entreprise familiale se caractérise par l’intention de transmettre le patrimoine à la génération suivante, ainsi que par une attention et une responsabilité à l’égard des employés. Cet aspect nourrit d’autant plus la responsabilité de ce type d’entreprise, où les relations reposent sur la confiance.

2.5.

Dans le cadre de la réalisation de leurs objectifs, les entreprises familiales maximisent leurs profits en vue de constituer, grâce à un capital propre, une entité stable, indépendante et innovante, et s’efforcent avant tout de réduire au minimum les risques afin de perdurer sur plusieurs générations. Les entreprises familiales se développent de façon plus durable, car elles visent des objectifs à long terme (sur plusieurs générations).

3.1.

L’entreprise familiale est généralement caractérisée par trois cercles: la famille, l’entreprise et la structure de la propriété (3). L’influence que la famille exerce sur les deux autres cercles décide du caractère familial de l’entreprise. En raison de cette influence, les entreprises familiales sont plus complexes que les entreprises non familiales et nécessitent donc un traitement approprié.

3.2.

Il existe, dans certains États membres, des dispositions juridiques relatives aux entreprises familiales:

3.3.

Le Comité considère qu’il serait utile de lancer une procédure législative en vue d’introduire la catégorie de l’entité familiale dans les registres du commerce de tous les États membres.

3.4.

Le rapport du groupe d’experts sur les entreprises familiales de la Commission recommande d’adopter la définition de l’entreprise familiale suivante:

3.5.

Cette définition est cependant trop large. Il conviendrait de l’affiner de manière à souligner le caractère familial de l’entreprise, et notamment son intention de fonctionner sur plusieurs générations.

3.6.

L’adoption d’une telle définition dans les pays européens permettrait de recueillir des données quantitatives qui, sous forme agrégée, rendraient possible l’élaboration de statistiques sur ces entités. Ces informations permettraient en particulier d’analyser la situation des entreprises familiales dans les nouveaux États membres, où elles jouent un rôle important. L’Office statistique de l’Union européenne, Eurostat, pourrait se charger de cette tâche.

3.7.

Certains États tentent de quantifier le secteur des entreprises familiales. C’est notamment le cas de l’Irlande, dont l’office statistique central a publié un document intitulé Family Business in Ireland — Services Sector 2005 (Entreprises familiales en Irlande — le secteur des services en 2005). La fédération European Family Businesses, en coopération avec la société de conseil KPMG, établit quant à elle un baromètre européen des entreprises familiales. En Pologne, un organisme public, l’Agence pour le développement de l’entrepreneuriat, a réalisé une étude quantitative et qualitative exhaustive en 2008.

3.8.

La participation d’Eurostat permettrait d’atteindre deux objectifs importants: harmoniser la définition de l’entreprise familiale et, sur cette base, recueillir des données statistiques sur ces entités.

4.1.

Les défis auxquels sont confrontées les entreprises familiales peuvent être classés en deux catégories: ceux que rencontrent toutes les entreprises et ceux qui sont propres aux entreprises familiales. La première catégorie englobe tous les facteurs ayant une incidence sur la conjoncture économique d’un pays donné, tels que la demande intérieure, la démographie et la situation socio-économique. Le présent avis se concentre sur la seconde catégorie, à savoir celle des défis propres aux entreprises familiales, dont dépendent le développement et la croissance de ces entités.

4.2.

Dans une entreprise familiale, la propriété n’est pas un actif liquide mais un patrimoine constitué par une famille au fil des générations, patrimoine fait de valeurs, de traditions et de savoir-faire (4). Dès lors, la transmission de la propriété d’une entreprise à la génération suivante est le plus grand défi auquel cette entreprise puisse faire face.

4.2.1.

La planification globale de la succession semble être une démarche importante pour les entreprises familiales, car l’objectif de leurs propriétaires est de les transmettre en bonne condition à la génération suivante.

4.2.2.

Chaque année, environ 450 000 entreprises employant quelque 2 millions de travailleurs sont confrontées à ce défi. L’échec des procédures de succession entraîne la fermeture de 150 000 entreprises et la perte de 600 000 emplois par an (5).

4.2.3.

Dans le cadre de cette planification, il convient d’analyser les principales causes des échecs des processus de succession et d’encourager la simplification de la procédure de transmission des entreprises, par exemple par l’intermédiaire du droit successoral ou d’incitations fiscales favorisant les transmissions.

4.2.4.

La portée et l’échelle des différents régimes de droits de succession et de taxes sur les biens immobiliers dans l’Union européenne sont la preuve qu’il reste beaucoup à faire pour améliorer le cadre juridique des transmissions d’entreprises familiales (6).

4.2.5.

À titre d’exemple, il y a lieu de citer une solution appliquée dans le domaine de la transmission des entreprises aux Pays-Bas, où le ministère de l’économie a mis en place un «plan de succession» (Overdrachtspakket). Tout entrepreneur qui atteint l’âge de 55 ans reçoit un plan de succession lui rappelant l’importance de planifier la transmission de son entreprise et lui fournissant un ensemble d’outils pour l’assister dans ce processus. En Belgique, l’Institut pour les entreprises familiales (Instituut voor het Familiebedrijf) a élaboré une carte de succession en trois langues: en néerlandais (Scorecard Opvolging), en français (Scorecard Transmission) et en anglais (Succession Scorecard). On peut également citer l’exemple de la Slovénie, dont la Chambre de l’artisanat et des petites entreprises (Obrtno-podjetniška zbornica Slovenije) propose des séminaires et des formations concernant l’ensemble des questions liées à la transmission, ainsi que celui de la Finlande, qui dispose d’un programme de succession (ViestinVaihto-ohjelma). En Autriche, il existe une législation relative à la poursuite des activités d’une entreprise (Fortbetrieb) par un membre de la famille du gérant en cas de décès de ce dernier (Gesamte Rechtsvorschrift für Gewerbeordnung, 1994). Une solution similaire existe en France (loi sur les successions et les libéralités) et au Luxembourg. En Pologne, l’Agence pour le développement de l’entrepreneuriat a élaboré, en coopération avec l’Institut de l’entreprise familiale, un plan de succession pour les entreprises familiales. Dans le cadre de ce plan, les entreprises familiales obtiennent un guide de la succession, des outils gratuits d’appui à ce processus et un accès gratuit à des ateliers de mise en pratique.

4.3.

Les entreprises familiales s’efforcent de créer des emplois à long terme, qui contribuent à la mise en place d’un environnement organisationnel familial. C’est pourquoi les entités familiales peuvent constituer des lieux de travail adaptés, par exemple pour des mères qui élèvent leurs enfants. Il convient de favoriser ce type d’environnement, qui est susceptible de générer un avantage concurrentiel pour ces entreprises.

4.4.

Les conjoints ou les partenaires des propriétaires jouent souvent un rôle important dans les entreprises familiales, même si, pour diverses raisons, ils ne disposent pas d’un statut formel. Cela peut entraîner des problèmes d’ordre juridico-financier, par exemple en cas de séparation. Le fait d’officialiser davantage le statut de ces personnes et celui d’autres membres de la famille participant de façon informelle aux activités de l’entreprise contribuerait à éviter des situations problématiques en cas de difficultés dans le cadre familial.

4.5.

En ce qui concerne l’innovation, les entreprises familiales gagneraient à ne pas axer leurs activités uniquement sur les marchés et les produits traditionnels, mais également sur des solutions novatrices.

4.5.1.

La capacité d’innovation des entreprises familiales peut bénéficier de l’appui du système des marchés publics innovants, dans le cadre desquels le prix ne devrait pas être le seul critère de sélection du soumissionnaire. La compétitivité d’une entreprise familiale repose sur la qualité élevée de l’offre et du service à la clientèle, qualité qui est garantie, entre autres, par une marque familiale (souvent le nom du propriétaire ou de la famille propriétaire). Par conséquent, les entreprises familiales ne soumettent généralement pas d’offres dans le cadre de marchés publics, dont l’unique critère est le prix. Il est proposé de favoriser, en tant que critère d’appréciation de la valeur, l’offre la plus avantageuse économiquement (MEAT — Most Economically Advantegous Tender) (7) et de diffuser cette information auprès des entreprises familiales.

4.6.

La mondialisation oblige les entreprises à s’ouvrir à de nouveaux marchés, technologies et compétences. Les entreprises familiales doivent tenir compte de ces éléments dans leurs stratégies de développement. Cela peut se traduire par la nécessité d’accueillir de nouveaux employés, y compris aux postes de direction.

4.7.

À l’échelon des États membres, il conviendrait de reconnaître le rôle que les entreprises familiales jouent au sein des économies nationales, puis de créer des conditions favorables au fonctionnement de ces entités en matière de fiscalité, de législation sur les activités économiques (sans exclure une loi portant sur les entreprises familiales) ou encore de soutien à la formation des entrepreneurs familiaux. Cette formation doit prendre en compte les particularités des entreprises familiales, par exemple la succession, la gouvernance familiale, etc.

4.8.

Des formations destinées aux représentants d’entreprises familiales sont proposées dans des pays comme Chypre (Académie des entreprises familiales organisée par le Cyprus International Institute of Management), la France (Master 2 professionnel: Gouvernance des entreprises familiales et patrimoniales — M2 GEFP, organisé par l’université de Bordeaux) et la Finlande (Omistajuus ja hallitustyöskentely — valmennusohjelma jatkajille — «Structure de la propriété et travail de gestion de l’entreprise» — programme de formation pour les successeurs) (8). Les organisations d’appui aux entreprises familiales proposent également des cours destinés aux entrepreneurs familiaux, tels que l’Académie du FBN (Family Business Network — réseau des entreprises familiales), dirigée par la branche suédoise du FBN, ou les programmes de formation organisés, entre autres, par l’Institut espagnol de l’entreprise familiale (Instituto de la Empresa Familiar).

4.9.

La reconnaissance du rôle des entreprises familiales au sein des économies des États membres et l’apport d’un soutien à ces entités pourrait contribuer à restaurer les traditions artisanales familiales. Une proportion élevée des petites entreprises familiales fait partie d’associations d’artisans qui s’attachent à perpétuer leurs pratiques, c’est pourquoi il y a lieu de soutenir ce type d’entités.

4.10.

Les petites entreprises familiales sont exposées à des risques qui pourraient entraîner leur disparition du marché. Il convient dès lors de prévoir un soutien adéquat en matière juridico-fiscale pour ces entités, afin de les aider à se développer. Par ailleurs, les grandes entreprises familiales internationales pourraient bénéficier d’un soutien institutionnel et de mesures visant à appuyer les économies et les fournisseurs locaux.

4.11.

Les exploitations agricoles familiales constituent un type particulier d’entreprise familiale. Outre les défis que rencontrent habituellement les entreprises familiales, elles doivent se mesurer à des problèmes propres aux zones rurales.

4.11.1.

À cet égard, le problème de l’accaparement des terres est particulièrement alarmant, car il perturbe de façon irréversible la structure économique des zones rurales et entraîne une industrialisation de l’agriculture qui est indésirable sur le plan social. Dans l’avis qu’il a adopté en janvier 2015 (9), le Comité a sollicité la prise de mesures adéquates afin de préserver le modèle agricole reposant sur des exploitations familiales dans tout le territoire de l’Union européenne.

4.11.2.

Les exploitations agricoles familiales s’unissent souvent en coopératives afin de réaliser des économies d’échelle et d’accroître leur compétitivité sur le marché (10). L’entrepreneuriat coopératif présente des caractéristiques semblables à celles de l’entrepreneuriat familial, c’est-à-dire qu’il se concentre sur des activités à long terme et non sur l’obtention de gains à court terme. Dernièrement, les coopératives ont toutefois perdu de leur vigueur et certaines ont même fait faillite; il convient donc de prendre des mesures afin de donner un nouvel élan à ce type d’activité.

4.12.

Un capital accumulé à long terme pour le développement d’une entreprise familiale est appelé «capital patient» (patient capital) (11). La transmission d’une entreprise familiale concerne non seulement son capital mais aussi sa dimension sociale et culturelle; l’acquéreur qui réalise un investissement ou achète l’entreprise s’approprie également une expérience accumulée sur plusieurs générations, une culture (familiale) et un engagement envers une communauté (locale).

4.12.1.

Dans le cadre de la définition du capital patient, il est utile de réfléchir à la mise en place d’un dégrèvement des bénéfices réinvestis. Il conviendrait d’envisager un dégrèvement pour les entreprises familiales (et autres) qui réinvestissent leurs bénéfices et privilégient par ailleurs le recours aux fonds propres plutôt qu’aux capitaux d’emprunt.

4.12.2.

En cas d’endettement, les entreprises bénéficient d’une incitation supplémentaire sous la forme d’une déduction des intérêts d’emprunt, de sorte que le coût de la dette est effectivement plus faible; toutefois, ce type de déduction n’est pas applicable aux fonds propres.

4.12.3.

Les questions fiscales relèvent certes de la compétence des États membres, mais l’Union européenne doit encourager les bonnes pratiques à l’égard des entreprises familiales.

4.13.

Il serait utile d’envisager l’alimentation en capitaux des entreprises familiales grâce à la création de fonds d’investissement publics qui leur seraient consacrés. Ces fonds auraient pour particularité de fournir des capitaux aux entreprises familiales sans accorder de droit de vote aux pourvoyeurs, à l’instar de l’Aksjeloven en Norvège ou de la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada en Espagne.

4.14.

Les organisations nationales ou locales œuvrant en faveur des entreprises familiales [par exemple les pouvoirs publics (ministères), les organisations d’employeurs, les chambres des métiers, etc.] et les organisations supranationales, dont les plus importantes sont European Family Businesses, FBN international et Les Hénokiens, peuvent également soutenir les mesures d’appui à l’entrepreneuriat familial.

4.14.1.

Ces organisations jouent un rôle clé dans l’animation du secteur des entreprises familiales. Elles constituent une plateforme d’échange de connaissances et d’expériences entre entrepreneurs familiaux et publient également des rapports sur les entreprises familiales qui augmentent leur visibilité. En outre, les organisations de soutien aux entreprises familiales peuvent faire pression pour la mise en place de mesures concrètes.