9.2.2010   

LV

Eiropas Savienības Oficiālais Vēstnesis

C 32/1

COBIT

Informācijas tehnoloģiju kontroles mērķi [Control Objectives for Information and related Technology]

ECB

Eiropas Centrālā banka

ECBS

Eiropas Centrālo banku sistēma

EER

ECBLAN Eurotower Refresh (projekts) [Eirotorņa lokālā tīkla atjaunināšana]

IT

Informācijas tehnoloģijas

MAU

Eurotower ēkas galveno datortelpu modernizācija (projekts)

MDP

Tirgus datu kompilācija (projekts)

MPIDS

Monetārās politikas īstenošanas lēmuma atbalsta sistēma (projekts)

PMBOK

Project Management Body of Knowledge [Apkopotā projektu pārvaldība]

POKP

Projekta organizācijas un kontroles procedūras (dokuments)

Target 2 SSP

2. mērķa vienota kopējā platforma (projekts)

TCERTO

Telekonference, CoreNet, ECBS tīkla paplašinājums Bulgārijai un Rumānijai (projekts)

1.

Eiropas Centrālā banka (ECB, turpmāk tekstā – “Banka”) un visu ES dalībvalstu centrālās bankas veido Eiropas Centrālo banku sistēmu (ECBS). ECBS galvenais mērķis ir nodrošināt cenu stabilitāti. ECBS atbalsta Eiropas Savienības vispārējo ekonomisko politiku un piedalās Eiropas Savienības mērķu sasniegšanā (1). Šādā nolūkā ECB veic tās statūtos (2) noteiktos uzdevumus un atbild par savu darbību un finanšu pārvaldību.

2.

Palāta revidē Eiropas Centrālās bankas darbības efektivitāti saskaņā ar 27. panta 2. punktu Protokolā par Eiropas Centrālo banku sistēmas statūtiem un Eiropas Centrālās bankas statūtiem (3). Revīzijas tēma bija IT projektu pārvaldība ECB 2007. un 2008. finanšu gadā. Revīzijā ņēma vērā arī ECB darbības prakses attīstību 2009. gada pirmajā pusē.

3.

ECB budžetā ir divas galvenās daļas: darbības, kuru mērķis ir “bankas darbības nodrošināšana” (ECB (ģenerāl)direktorātu darbības izdevumi (4), un darbības, kuru mērķis ir “bankas pārveide/attīstība”. Pēdējo minēto daļu veido divas galvenās darbību grupas:

4.

ECB izdevumi IT projektiem (5) 2007. gadā bija aptuveni 20 miljoni EUR no kopējā 31 miljona EUR, ko ECB izlietoja visām projektu darbībām.

5.

Palātas veiktās revīzijas galvenais mērķis bija novērtēt, kā ECB pārvalda IT projektus. Revīzijā skatīja divus jautājumus:

6.

Revīzijā ietilpa to ECB noteikumu un procedūru izvērtējums, kuras piemēro dažādos IT projektu pārvaldības posmos, kā arī šo noteikumu un procedūru piemērošanas pārbaude.

7.

Palāta vērtēja, vai ECB ir izveidojusi pienācīgu vadības sistēmu, un revīzijā ņēma vērā visus galvenos dokumentus un procedūras, kas attiecas uz IT projektu pārvaldību. Galvenais projektu pārvaldībā izmantotais dokuments ir Projektu organizācijas un kontroles procedūras (POKP) (6). Lai izvērtētu IT vadības sistēmas piemērotību, ņēma vērā arī starptautiski atzītus standartus un labāko praksi, piemēram, Apkopoto projektu pārvaldību (the Project Management Body of Knowledge jeb PMBOK) (7), ko sagatavojis Projektu pārvaldības institūts, un Informācijas tehnoloģiju kontroles mērķus (the Control Objectives for Information and related Technology jeb COBIT), ko sagatavojis IT pārvaldības institūts.

8.

Lai novērtētu, vai noteikumus un procedūras projektu līmenī piemēro, kā paredzēts, izvērsti revidēja sešus IT projektus. Atlasīto projektu revīzija balstījās uz intervijām ar projektu vadītājiem, projektu darba grupām un galalietotājiem, kā arī uz attiecīgā projekta dokumentu pārbaudi.

9.

Parauga pamatā bija ECB budžeta pozīcija –“lielie ECB projekti”. 2007. finanšu gadā tajā bija 16 lieli projekti, no kuriem 14 bija saistīti ar IT. Atlase balstījās uz šādiem kritērijiem: i) projekta veids, ii) tā budžets un iii) pabeigtības pakāpe. Īss katra projekta apraksts, kā arī informācija par projekta ilgumu un izmaksām sniegta pielikumā .

10.

Revidējot IT projektu vadības sistēmu, Palāta pārbaudīja, vai ECB:

11.

Lai efektīvi izmantotu resursus, vajadzīga daudzgadu IT stratēģija, kas saskaņota ar vispārējiem organizācijas mērķiem un uzdevumiem. Šai stratēģijai jābūt formulētai tā, lai nodrošinātu IT pasākumu plānošanas un izpildes vadību vairākus gadus un ļautu IT izdevumus noregulēt atbilstošā līmenī un koncentrēt, kur tas visvairāk nepieciešams. Tai jābalstās uz vispārēju IT vajadzību novērtējumu, kura rezultātā tiek pieņemts pamatots lēmums par darbības jomu prioritātēm.

12.

Palāta konstatēja, ka ECB nebija izstrādājusi daudzgadu IT stratēģiju, kurā formulētu un izklāstītu savus stratēģiskos un vidēja termiņa mērķus IT jomā. Nebija arī oficiāla vispārējā vajadzību novērtējuma, kas ļautu noteikt prioritāras darbības jomas vidēji ilgam laikposmam. Neatkarīgi no iepriekš minētā jauno IT projektu noteikšanai izmantoja gan priekšsēdētāja vēstuli, gan (ģenerāl)direktorātu stratēģiskās/darbības norādes, pēc kurām tad ikgadējā projektu portfeļa atjaunināšanā noteica prioritāros projektus (sk. 19.–21. punktu).

13.

2008. gadā Informācijas sistēmu ģenerāldirektorāts un Cilvēkresursu, budžeta un organizācijas ģenerāldirektorāts sāka stratēģiski pārskatīt ECB IT darbības ciešā saistībā ar pārējiem ECB (ģenerāl)direktorātiem. Laikā, kad Palāta veica revīziju, šī pārskatīšana vēl nebija pabeigta (2009. gada pirmais ceturksnis). Pārskatīšanas pirmā posma uzdevums bija detalizēti caurskatīt (ģenerāl)direktorātu mērķus un uzdevumus un apzināt to stratēģiskās darbības vajadzības jaunu IT sistēmu, projektu un pakalpojumu aspektā nākamajos piecos gados (2009.–2013. g.). To pabeidza 2008. gada decembrī. Pēc pārskatīšanas paredzēts formulēt IT stratēģiju visām Informācijas sistēmu ģenerāldirektorāta funkcijām (tostarp IT projektiem).

14.

Gada plānošanas cikls IT projektiem paredz noteikt gada mērķus, formulēt pasākumus, kas īstenojami, lai šos mērķus sasniegtu, un izstrādāt galvenos rezultatīvos rādītājus izpildes novērtēšanai.

15.

Informācijas sistēmu ģenerāldirektorāts 2007. gadā sagatavoja “2007. gada stratēģiskās/darbības norādes” – dokumentu, kurā uzskaitīti vairāki plaši mērķi, no kuriem daži attiecas uz IT projektu pārvaldību (8). Tomēr tie netika transponēti konkrētos mērķos vai pasākumos, netika formulēti arī sagaidāmie rezultāti.

16.

Informācijas sistēmu ģenerāldirektorāts 2008. gadā sagatavoja divus plānošanas dokumentus: augsta līmeņa “2008. gada stratēģiskās/darbības norādes” un “2008. gada darba programmu”. 2008. gada stratēģiskās/darbības norādes ietver kopsavilkuma sadaļu par galvenajiem Informācijas sistēmu ģenerāldirektorāta uzdevumiem 2008. gadā un pārskatu par 2008. gada mērķiem un galvenajiem rezultatīvajiem rādītājiem. Daži no šiem mērķiem attiecas uz IT projektu pārvaldību (9). Šo mērķu sasniegšana bija jāmēra ar konkrētiem, skaitļos izsakāmiem galvenajiem rezultatīvajiem rādītājiem, kuri bija noteikti 2008. gada otrajam un ceturtajam ceturksnim.

17.

2008. gada darba programmā bija vairāk informācijas, tajā bija noteikti pasākumi, kurus paredzēts veikt, lai sasniegtu katru no mērķiem. Tas ir uzlabojums salīdzinājumā ar 2007. gadu un ir pozitīvs sasniegums, kas pilnveido plānošanas kvalitāti. Tika konstatēts, ka 2008. gada darba programmā ir daudz vairāk mērķu nekā iepriekš minētajās 2008. gada stratēģiskajās/darbības norādēs. Darba programma nebija izstrādāta tam, lai plaši izklāstītu, kā sasniedzami stratēģiskajās/darbības norādēs atlasītie mērķi, ne arī lai ieviestu jaunus mērķus.

18.

Visbeidzot, neviens no 2008. gada plānošanas dokumentiem nebija pietiekami sīki izstrādāts, lai būtu izmantojams efektīvai plānošanai. Turklāt nebija norādīti finanšu resursi, kas vajadzīgi, lai sasniegtu katru mērķi un lai īstenotu katru atlasīto pasākumu.

19.

Nav tik daudz resursu, lai katru gadu finansētu visus iespējamos projektus. Tāpēc ir jāatlasa projekti ar augstāko prioritāti un līdz ar to pēc iespējas labāk jāizmanto pieejamie resursi.

20.

Prioritāro projektu noteikšanas un atlases process 2007. gadā balstījās uz trīs gadu vidēja termiņa projektu portfeļa plānu. Katru gadu, ņemot vērā savus vispārējos mērķus, ECB pārvērtēja visus projektus (īstenošanas procesā esošos, projektu sistēmā jau reģistrētos, bet vēl nesāktos, un no jauna reģistrētos). Šo vidējā termiņa plānu atjaunina divreiz gadā, lai ņemtu vērā no jauna reģistrētos projektus un citus procesus. Projekta vērtēšanas pamatā ir projekta ekonomiskais izdevīgums un tam plānotais resursu patēriņš. Nebija skaidru prioritātes noteikšanas kritēriju. Tas mazināja projektu atlases objektivitāti, un palielinājās risks, ka pieejamie resursi varētu netikt izlietoti labākajā iespējamajā veidā.

21.

Uzlabotu projektu prioritātes noteikšanas metodoloģiju ieviesa 2008. gadā. Tā balstījās uz “trīs pīlāru jēdzienu” (10). Metodoloģiju veidoja jomas jeb domēna (11) īpašie izvērtējumi, kurus pēc tam konsolidēja ECB līmenī. 2008. gadā izveidotā IT projektu pārvaldības sistēma sniedza lēmumu pieņemšanai pietiekamu informāciju.

22.

ECB izstrādāja projektu organizācijas un kontroles procedūru (POKP) dokumentu, kurš jāpiemēro visu projektu, tostarp IT projektu, pārvaldībā (12). Šajā dokumentā sīki izklāstīts, kas ir projekts, un noteikta tā piemērošanas joma. Tajā noteikta arī organizācijas struktūra, kas projektiem jāizveido, tostarp arī attiecīgo dalībnieku funkcijas un pienākumi.

23.

Projekta dzīves cikls, kā noteikts iepriekš minētajā dokumentā, ietver efektīvas projekta kontroles struktūras izveidi, kura paredz projekta ciklu sadalīt loģiskos posmos un nosaka precīzus lēmuma pieņemšanas punktus (sk.  1. attēlu ). Salīdzinājumā ar PMBOK projektu organizācijas un kontroles procedūru dokuments daudz vairāk atbilst labākajai praksei. Projektu organizācijas un kontroles procedūru dokuments būtu uzlabojams divās jomās: būtu jāiekļauj ieinteresēto personu analīze un projekta ietekmes pēcnovērtējums. Pašreizējās nepilnības un to ietekme izklāstītas turpmākajos punktos.

24.

POKP neparedz oficiāli sagatavot un dokumentēt ieinteresēto personu analīzi. Tas nozīmē, ka projekta darba grupai nav prasīts apzināt ieinteresētās personas un noteikt to īpašās projekta prasības (13). Ieinteresētās personu un to vajadzību neapzināšana var negatīvi ietekmēt projekta sekmīgu īstenošanu. Jānorāda, ka pārbaudīto projektu gadījumā lietotāju vajadzības bija ņemtas vērā (sk. 33. un 36. punktu).

25.

Nav paredzēts projekta rezultātu un ietekmes novērtējums pēc tam, kad projekta īstenošana jau ilgusi kādu laiku. Cita starpā šādā novērtējumā varētu sniegt oficiālu atzinumu par to, kā tiek sasniegti prognozētie kvalitatīvie un kvantitatīvie ieguvumi, kas noteikti projekta apstiprināšanas dokumentos, un tādējādi palīdzētu plānot turpmākos projektus (sk. 53. punktu). Šajā jomā pēdējā laikā notikusi pozitīva attīstība, un tā saistīta ar jauno modeli, kurā klientus lūdz sniegt ikgadējas atsauksmes par IT projektiem nolūkā izpētīt galalietotāju apmierinātību ar sniegtā pakalpojuma kvalitāti.

26.

Lai nodrošinātu efektīvu un produktīvu projektu īstenošanu, jāizveido to pārvaldības sistēma un skaidri jānosaka procesā iesaistīto struktūru un funkciju hierarhija un pienākumi.

27.

POKP ir noteikta organizācijas struktūra, kas jāizveido ECB projektu pārvaldīšanai, tostarp attiecīgo dalībnieku funkcijas un pienākumi, kā arī tās sastāvs (sk.  2. attēlu ).

28.

POKP dokumentā ir noteikta skaidra savstarpējās padotības kārtība starp projekta pārvaldības procesā iesaistītajām struktūrām un funkcijām. Projekta vadības komiteja ir galvenā ECB iekšējā lēmumu pieņemšanas struktūra, kas nosaka prioritāros projektus, veic plānošanu, apstiprināšanu un uzraudzību. POKP dokumentā izveidotā struktūra aptver visas vajadzīgās funkcijas un nodrošina skaidras lēmumu pieņemšanas procedūras ar iepriekš noteiktiem uzdevumiem un atbildību.

29.

Revidējot IT projektu pārvaldības sistēmas piemērošanu, Palāta pārbaudīja, vai ECB:

30.

Projekta plānošana ir pienācīga, ja tajā ir aplūkoti šādi jautājumi: i) projekta vispārējie mērķi un joma, ii) ierosinātais risinājums, iii) projekta posmu mērķi un galīgie rezultāti, iv) finanšu resursi un cilvēkresursi un v) projekta darba grupa.

31.

Galvenais plānošanas dokuments ir projekta iesniegšanas dokuments (sk.  1. attēlu ). Šo dokumentu izmanto par pamatu lēmumam par to, vai izvēlētais projekta risinājums būtu īstenojams. Visiem sešiem pārbaudītajiem projektiem šā dokumenta saturs bija izsmeļošs, un tajā bija skatīti visi galvenie jautājumi, kas jāizvērtē projekta apstiprināšanas laikā.

32.

Visi projekti bija apstiprināti saskaņā ar POKP paredzētajām procedūrām. Pirms katra no trim projekta posmiem (14) Projektu vadības komiteja pieņēma oficiālu lēmumu projektu turpināt. Trīs projektus (15) uzskatīja par obligāti īstenojamiem, lai piemērotos ECBS vai citiem vajadzīgajiem standartiem. Pārējie (16) bija atlasīti pēc prioritāro projektu noteikšanas metodes. Visi projekti bija saskaņā vai nu ar Cilvēkresursu, budžeta un organizācijas ģenerāldirektorāta “stratēģiskajām/darbības norādēm”, vai ar attiecīgo darbības jomu vispārējām stratēģijām.

33.

Trim pārbaudītajiem projektiem (17) lietotāju prasības bija izvērtētas un dokumentētas plānošanas posmā. Tā kā pārējie trīs bija tikai esošā tīkla (TCERTO) paplašinājums vai esošās infrastruktūras modernizācija (EER un MAU), plānošanas posmā lietotāji nebija iesaistīti. MPIDS projekta specifikācijas bija izstrādātas, izmantojot pastāvīgas testēšanas pieeju. Šī pieeja nebija piemērota labākajā iespējamajā veidā. Rezultātā notika kavēšanās un testa varianti nebija tik izstrādāti, kā bija cerēts.

34.

Risks, ka projekta mērķus var neizdoties sasniegt, jānosaka līdz pietiekami detalizētam līmenim, un plānošanas posmā tas jāstrukturē un rūpīgi jāizvērtē tā iespējamība un varbūtējā ietekme uz projekta mērķu sasniegšanu.

35.

Katrā no trim plānošanas dokumentiem riska analīzei atvēlēta īpaša iedaļa (18). Šī iedaļa bija aizpildīta visiem projekta iesniegšanas dokumentiem. Tomēr nebija kopējas pieejas projektus apdraudošo risku apzināšanā un to iespējamības un varbūtējās ietekmes novērtēšanā. Vērtējums balstījās uz katra projekta vadītāja personīgo pieredzi. MDP projekta sākotnējā riska novērtējumā ietvēra tikai ar ārējiem līgumslēdzējiem saistītos riskus. Projekta īstenošanas laikā aktualizējās arī iekšējie riski, proti, resursu ierobežojumi. Tā kā šīs problēmas nebija apzinātas kā riski, plānošanas posmā nebija paredzēti nekādi koriģējoši pasākumi. MPIDS projektā varēja būt paredzēti arī citi riski, piemēram, sarežģītās darbības procedūras projektā, bet projekta iesniegšanas dokumentā tās nebija minētas.

36.

Trijiem no pārbaudītajiem projektiem (19) projekta īstenošanai iedalīto resursu un profesionāļu pietika. Pārējie projekti sastapās ar specializēto resursu problēmu – plānotajā laikā tie nebija pietiekami. MDP projektā lietotāji ne vienmēr bija pieejami, jo tajā pašā laikā pabeidza citu līdzīgu projektu. Tāpēc aizkavējās projekta īstenošana. MPIDS projekta darba grupā nebija neviena biznesa analītiķa, un Informācijas sistēmu ģenerāldirektorāta darbinieki ne vienmēr bija pieejami, kad tos vajadzēja. Ārējā attīstītāja iepirkuma konkurss radīja trīs mēnešu kavēšanos. Pēc līguma noslēgšanas attīstītājs bieži mainījās, un tas apgrūtināja projekta īstenošanu. Sarežģītības dēļ projektu īstenoja vairākos posmos (20). Zināšanu nodošana no otrā posma uz trešo nenotika, kā plānots, jo lielākā daļa iepriekšējās projekta grupas locekļu, tostarp projekta vadītājs, neturpināja darbu trešajā posmā.

37.

Visu atlasīto projektu lietotāji projektu īstenošanas gaitā tika regulāri informēti. Lielākās daļas projektu lietotāji piedalījās projekta vadības grupas un/vai projekta darba grupas sanāksmēs, un viņi saņēma informāciju arī no ikmēneša projekta statusa ziņojumiem.

38.

MDP projektam bija noteikts izņēmums no ECB iepirkuma noteikumiem, pamatojoties uz to, ka iepirkumu nevar nodalīt no iepriekšējā datu piegādātāja izvēles. Tomēr programmatūras izstrāde un piegāde nebija šā piegādātāja pamatdarbība. Tādēļ uzturēšanas relīzes izstrādes daļa izrādījās daudz dārgāka, nekā paredzēts.

39.

Jaunu vai mainītu IT galīgo rezultātu testēšana ir daļa no ECB procedūrām, kas jāveic pirms galīgo rezultātu ieviešanas darbībā. Visus sešus projektus testēja pirms to relīzes. Testus bija izstrādājusi projekta darba grupa. Tomēr galalietotāji ne vienmēr bija iesaistīti testu izstrādē, un tāpēc vajadzīgie uzlabojumi laikus nebija noteikti.

40.

Lai projektu īstenošanas laikā tos efektīvi uzraudzītu un problēmas būtu iespējams laikus identificēt un novērst, projektu vadītāju rīcībā jābūt pietiekamai un uzticamai informācijai.

41.

ECB savu IT projektu pārraudzībā izmanto vairākus līdzekļus. Projektiem patērētais laiks, finanšu dati un informācija par projekta galvenajiem sasniegumiem un panākto virzību tiek atspoguļota ikmēneša projekta statusa ziņojumā. Pietiekami informatīvus projekta statusa ziņojumus regulāri publicēja visu sešu projektu īstenošanas laikā. Tika norādīts, ka Target 2 SSP projektā daži ziņojumi nebija sagatavoti darbinieku trūkuma dēļ.

42.

Neraugoties uz iepriekš minēto, reģistrēts tika laiks, ko projektos patērēja Informācijas sistēmu ģenerāldirektorāta darbinieki. Laiks, ko projektiem veltīja citu (ģenerāl)direktorātu un valstu centrālo banku darbinieki, ir tikai aplēsts. Turklāt virsstundas kopumā nav konsekventi uzskaitītas vai nav uzskaitītas vispār, un tāpēc uzraudzība nebalstījās uz izsmeļošu un precīzu laika uzskaiti.

43.

Slēdzot projektu, oficiāli jānovērtē projekta mērķu sasniegšana un izmantotie resursi. POKP paredz, ka tad, kad sekmīgi sasniegti visi īstenošanas posma galīgie rezultāti un kad projekta galaproduktu ir apstiprinājis attiecīgais (ģenerāl)direktorāts, sistēmu īpašnieks un Informācijas sistēmu ģenerāldirektorāta IT operāciju un atbalsta nodaļa sagatavo projekta noslēguma ziņojumu. Minētais ziņojums tādējādi ir dokuments, ar kuru apstiprina projekta oficiālo slēgšanu.

44.

Šis dokuments ir izsmeļošs, jo aptver visus galvenos jautājumus, kas būtu jāaplūko projekta slēgšanas laikā. Tā galvenās iedaļas ir:

45.

Līdz 2009. gada 15. aprīlim projekta noslēguma ziņojums bija sagatavots un apstiprināts pieciem no sešiem pārbaudītajiem projektiem (sk.  pielikumu ). POKP dokumentā vispārīgi noteikts, ka projekts ir jāslēdz trīs mēnešu laikā pēc tā galīgo rezultātu apstiprināšanas. Target 2 SSP projektā darbs sākās 2008. gada maijā, bet projektu slēdza 2009. gada 15. aprīlī. Tas bija tāpēc, ka Informācijas sistēmu ģenerāldirektorāts un sistēmu īpašnieks nevarēja vienoties par pakalpojuma kvalitātes līmeņa nolīguma saturu. Projekta vadības grupas sanāksmē 2007. gada oktobrī tika teikts, ka “pakalpojuma kvalitātes līmeņa nolīgums jānoslēdz pirms projekta Target 2 SSP darbības uzsākšanas. Tam jābūt agrāk, jo ļoti svarīgi ir skaidri iepazīstināt ar iecerēm/pakalpojumiem un komunikāciju starp darbu izpildītāju un dažādajiem lietotājiem”. Līdzīgi bija ar MPIDS projektu – tas nebija slēgts, jo pakalpojuma kvalitātes līmeņa nolīguma parakstīšana pamatīgi aizkavējās.

46.

Slēdzot projektu, jāizvērtē faktiskie projekta rezultāti salīdzinājumā ar apstiprināto projekta jomu un rezultātiem. Izvērtējumā jāaplūko galvenie projekta posmu mērķi un galīgie rezultāti, pamatojot visas nozīmīgās atkāpes no plānotā.

47.

Palāta pārbaudīja izvērtējumus, kas bija veikti katram no četriem projektiem, kuriem līdz 2009. gada martam bija apstiprināti projekta noslēguma ziņojumi. Sagatavotie izvērtējumi salīdzināja sākotnējo plānu projekta iesniegšanas dokumentā ar to, kas bija sasniegts. Šajos izvērtējumos bija aplūkoti visi plānotie posmu mērķi un galīgie rezultāti, sniedzot paskaidrojumus par visām galvenajām atkāpēm. Tika norādīts, ka divi projekti (21) aizkavējās salīdzinājumā ar sākotnējo plānu (sk.  pielikumu ). Šīs kavēšanās divi galvenie iemesli bija:

48.

MAU projektā, lai gan tehniskā infrastruktūra izrādījās pieejama un izmantojama jau daudz agrāk, nekā norādīts projekta noslēguma ziņojumā, oficiālā pieņemšana un pārņemšana notika ar sešu mēnešu kavēšanos.

49.

Projekta slēgšanas ziņojumā jāveic salīdzinājums starp plānotajiem un faktiskajiem cilvēkresursiem un finanšu resursiem. Visu četru projektu noslēguma ziņojumos bija iekļauts šāds salīdzinājums un bija paskaidrotas lielākās atšķirības.

50.

Faktiski izmantotie cilvēkresursi un finanšu resursi visos četros projektos bija mazāki, nekā paredzēts budžetā. Faktiskie izdevumi svārstījās no 3 % līdz 23 % zem atvēlētā budžeta (sk.  pielikumu ). Līdzekļu nepilnīgu izlietojumu pamatoja ar vairākiem katram projektam specifiskiem iemesliem.

51.

Jautājums par projektos nepilnīgi izlietoto budžetu tika skatīts arī ECB Budžeta komitejas novērtējumā par ECB 2008. gada beigu budžeta uzraudzības ziņojumu. Tajā bija minēts, ka Komiteja norādījusi uz neizlietotajiem budžeta līdzekļiem 18 miljonu EUR apmērā (28,8 %). Komiteja uzskatīja, ka nepilnīgā izlietojuma iemesli galvenokārt saistīti ar dažu projektu aizkavēšanos un to, ka “projektu plānošana un īstenošana varēja būt labāka”. Palāta norādīja, ka projektu izpilde ir kavējusies (sk.  pielikumu ) un tas ir ietekmējis budžeta izpildi. Tomēr tas, ka sākotnējos plānos paredzētie resursi bija lielāki, nekā vajadzīgs, liecina, ka sākotnējie budžeti nebija sagatavoti tik precīzi, kā tiem būtu jābūt. Rezultātā budžeta līdzekļi ir rezervēti un tādējādi nav pieejami daudz attīstītākiem projektiem.

52.

Slēdzot projektu, tiek izvērtēti kvalitatīvie un kvantitatīvie ieguvumi, kas jāsasniedz galaprodukta ekspluatācijas posmā. Jāpaskaidro atkāpes no projekta iesniegšanas dokumentā sniegtās informācijas, kas izmantota prioritāro projektu noteikšanas un atlases procedūrā.

53.

Visu četru projektu noslēguma ziņojumā bija noteikts, ka projektu iesniegšanas dokumentā formulētie ieguvumi vai nu joprojām ir spēkā, vai ir sasniegti. Tomēr vairākus no šiem ieguvumiem varēs pienācīgi novērtēt tikai kādu laiku pēc šo projektu ieviešanas (sk. 25. punktu).

54.

MDP projektam ne tikai apstiprināja projekta iesniegšanas dokumentā sniegto sākotnējo izvērtējumu. Tika veikts cits izvērtējums, izmantojot citādu metodoloģiju. Tajā vērtēja galaprodukta sniegtos ieguvumus četros aspektos, kas bija attēloti līdzsvarotā vērtējuma kartē, kurā iekļāva gan pozitīvos, gan negatīvos rādītājus. Mērķis bija patiesi izvērtēt projekta rezultātu. Tā bija pozitīva iniciatīva, ko var uzskatīt par labu praksi, kas izmantojama turpmākajos projektos. Izvilkumi no šā izvērtējuma sniegti 1. izcēlumā.

—

Finanšu aspektā: (pozitīvais) projekta īstenošana nav pārsniegusi atvēlēto budžetu; (negatīvais) maksa par konsultācijām, kurās izstrādāja risinājumu, uzskatāma par lielāku nekā tirgus cena.

—

Inovācijas aspektā: (pozitīvais) projekts palīdzēja izveidot uzraudzības sistēmu, kas ir pakalpojuma kvalitātes līmeņa nolīguma pamatā; (negatīvais) projekts ieviesa jaunu patentētu datubāzi, kas bija diezgan sarežģīti izmantojama un nebija tik pielāgojama kā jau esošā.

—

Organizācijas aspektā: (pozitīvais) projekts palīdzēja izstrādāt tirgus datu pielietojuma stratēģiju.

—

Lietotāju aspektā: (pozitīvais) projekts ļāva integrēt aģentūras Bloomberg datus; (negatīvais) uzskata, ka konkrētā risinājuma pielietojuma iespējas ir mazākas, nekā bija cerēts.

55.

POKP dokuments paredz, ka gūto atziņu ziņojums jāsagatavo kā pielikums projekta noslēguma ziņojumam. Tā mērķis ir nodrošināt, lai pieredze, kas gūta, īstenojot specifisku projektu, būtu pieejama visai organizācijai un ļautu uzlabot turpmāko projektu pārvaldību.

56.

Lai gan visiem četriem projekta noslēguma ziņojumiem bija pievienots gūto atziņu ziņojums, tā saturs bija atšķirīgs. EER projektā jautājumi, kas tika skatīti kā apgūtā pieredze, radīja iespaidu, ka tie iekļauti, lai parādītu, cik tie sekmīgi pārvaldīti, nevis tādēļ, lai palīdzētu turpmāk atrast labāko risinājumu. MAU projektā tika sniegta pārāk plaša informācija, kas traucēja uztvert galvenās turpmākajos projektos izmantojamās atziņas.

57.

MDP un TCERTO projektos bija identificēti jautājumi, kuri patiešām ir svarīgi turpmākajām ECB projektu pārvaldības procedūrām. Izvilkumi no MDP projekta ziņojumā minētajiem jautājumiem ir sniegti 2. izcēlumā.

—

Uzsvērts sagatavošanās posma svarīgums, jo īpaši lietotāju prasību apzināšana. Turpmāk ieteikts pilnvarot nākamo galapatērētāju piedalīties risinājuma izvēlē.

—

Uzsvērts, cik svarīga ir lietotāja iesaistīšanās un atbildība: ja nav skaidri noteiktas atbildības, lietotājs var pilnībā neapzināties to, cik svarīga ir viņa dalība risinājuma izstrādē un testēšanā.

—

Uzsvērts, cik svarīgi ir testēt katra posma rezultātus.

—

Resursi jāplāno atbilstoši prioritārajiem projektiem: nevienā testa posmā projektam nebija pietiekamu resursu, jo iznāca pārklāšanās ar citiem šīs pašas darbības jomas projektu galīgajiem rezultātiem.

—

Projekta portāls uzskatāms par efektīvu pieredzes apmaiņas līdzekli: ļoti noderēja tas, ka visa projekta informācija bija centralizēta un ērti lietojama.

58.

Visbeidzot, lai gan gūtās atziņas projekta noslēguma ziņojumos ir pieejamas citiem projektu vadītājiem, nebija apzināti un netika aktīvi izplatīti jautājumi, kas uzskatāmi par nozīmīgiem organizācijai kopumā un kas varētu veicināt pieredzes apmaiņu starp projektu vadītājiem.

59.

ECB ir izveidojusi vadības sistēmu, lai pārvaldītu savus IT projektus; tomēr to vēl ir iespējams uzlabot.

60.

ECB nav ieviesusi daudzgadu IT stratēģiju, ar kuru oficiāli noteiktu savus stratēģiskos mērķus un vidēja termiņa mērķus. 2008. gadā ECB sāka stratēģiski pārskatīt savus IT pasākumus. Paredzams, ka šā procesa rezultātā tiks formulēta IT stratēģija.

61.

Atšķirībā no ECB IT projektiem, kuriem finanšu resursi bija aplēsti, Informācijas sistēmu ģenerāldirektorāts gada plānošanas dokumentos nebija sniedzis nekādas ziņas par finanšu resursiem, kas vajadzīgi, lai sasniegtu tā mērķus un īstenotu atlasītos pasākumus.

62.

2008. gadā ECB uzlaboja savu projektu atlasi ar to, ka sniedza pietiekamu informāciju par pieņemamajiem lēmumiem.

63.

ECB procedūras IT projektu pārvaldībai lielā mērā atbilst labākajai praksei. Nepilnības tika konstatētas tādās jomās kā ieinteresēto personu analīze un projekta ietekmes izvērtējums pēc projekta pabeigšanas.

1.

ECB oficiāli jāievieš daudzgadu IT stratēģija, ko var izmantot kā efektīvu tās IT pasākumu pārvaldības līdzekli.

2.

ECB turpmāk jāuzlabo tās IT plānošana, izstrādājot izsmeļošu dokumentu, kurā noteikti mērķi un definēti rezultatīvie rādītāji, lai novērtētu mērķu sasniegšanu. Mērķiem jābūt iedalītiem atsevišķos pasākumos, un jānorāda to sasniegšanai vajadzīgie finanšu līdzekļi; un

3.

ECB projekta pārvaldības procedūrās jāiekļauj ieinteresēto personu analīze un projekta ietekmes izvērtējums pēc projekta pabeigšanas.

64.

Kopumā ECB piemēroja IT projektu pārvaldībai izveidoto vadības sistēmu, kā paredzēts. Visi revidētie projekti bija pienācīgi – ar projekta iesniegšanas dokumentu – apstiprināti plānošanas posmā. Tomēr projektu riska novērtējuma jomā tika konstatētas nepilnības – tajā nebija izvērstas informācijas un kopējas vērtēšanas pieejas. Turklāt sākotnējos plānos iekļautais budžets nebija tik precīzs, kādam tam būtu jābūt.

65.

Palāta konstatēja, ka īstenošanas laikā trim projektiem pietrūka specializētu resursu un tāpēc projekti aizkavējās.

66.

Kopumā ECB izveidoja pienācīgus līdzekļus un vadības informācijas sistēmas savu IT projektu uzraudzībai. Tomēr IT projektos izmantotie cilvēkresursi tika uzraudzīti tikai daļēji.

67.

Projekta noslēguma ziņojumā ir iekļauts oficiāls izvērtējums, kurā aplūkoti visi galvenie šajā posmā risināmie jautājumi. Tomēr tikai viens no sešiem projektiem bija slēgts projekta iesniegšanas dokumentā paredzētajā termiņā.

68.

Turpmāk izklāstīti Palātas ieteikumi.

Ieteikumi (otrais revīzijas jautājums)