18.6.2010   

IT

Gazzetta ufficiale dell'Unione europea

C 159/1

BCO

Divisione Bilancio di previsione, controllo e organizzazione (nella DG-H)

BUCOM

Comitato per il bilancio preventivo (Comitato SEBC)

D-CO

Direzione Comunicazione

DG-E

Direzione generale Analisi economica

DG-H

Direzione generale Risorse umane, bilancio di previsione e strutture organizzative

DG-I

Direzione generale Relazioni internazionali ed europee

DG-R

Direzione generale Ricerca economica

DG-S

Direzione generale Statistiche

DG-SL

Direzione generale Segretariato e servizi linguistici

BCE

Banca centrale europea.

EMO

Divisione Modelli econometrici (nella DG-R)

SEBC

Sistema europeo di banche centrali

FIP

Divisione Politiche fiscali (nella DG-E)

FIR

Divisione Studi di politica monetaria (nella DG-R)

ICP

Indicatore chiave di performance

PMT

Piano a medio termine

BCN

Banche centrali nazionali

ODP

Organisational Development Project (Progetto di sviluppo organizzativo)

RCC

Research Coordination Committee (Comitato per il coordinamento della ricerca)

STC

Comitato per le statistiche

T2S

Programma Target 2 Securities

1.

La Banca centrale europea (BCE, «la Banca») e le banche centrali nazionali di tutti gli Stati membri dell'UE costituiscono, nel loro insieme, il Sistema europeo di Banche centrali (SEBC). L'obiettivo principale del SEBC è il mantenimento della stabilità dei prezzi. Il SEBC sostiene le politiche economiche generali nell’Unione al fine di contribuire alla realizzazione degli obiettivi dell’Unione (1). A tal fine, la BCE svolge i compiti indicati nel proprio statuto (2) ed è responsabile per la gestione delle proprie attività e finanze.

2.

L'audit della Corte sull'efficienza operativa della BCE trova la sua base giuridica nell'articolo 27, paragrafo 2, del protocollo sullo statuto del SEBC e della BCE (3). L’audit ha riguardato i sistemi e le procedure poste in essere dalla BCE per la gestione delle attività delle proprie unità operative per l’esercizio finanziario 2008, nonché la pianificazione delle attività per il 2009.

3.

Gli organi decisionali della BCE sono il Consiglio direttivo e il Comitato esecutivo (4). Il Comitato esecutivo attua la politica monetaria in conformità con gli indirizzi e le decisioni del Consiglio direttivo (5) ed è responsabile complessivamente della gestione degli affari correnti della BCE e delle sue risorse.

4.

La BCE è organizzata in 18 unità operative, 15 delle quali sono direzioni o direzioni generali. Tutte le unità operative sono poste sotto «la direzione del Comitato esecutivo» (6) e ognuna riferisce a un membro del Comitato esecutivo.

5.

Il Consiglio direttivo è l’autorità di bilancio della BCE e adotta il bilancio annuale della BCE agendo su proposta del Comitato esecutivo (7). La direzione generale Risorse umane, bilancio di previsione e strutture organizzative controlla l’esecuzione di bilancio e fornisce consulenza e sostegno alle unità operative affinché gestiscano le proprie risorse in modo efficace ed efficiente.

6.

Per l'audit della BCE, la Corte ha adottato un metodo di audit a rotazione, in base al quale ogni anno vengono selezionati, ai fini del controllo, settori gestionali diversi. Il principale obiettivo dell’audit della Corte sull’esercizio finanziario 2008 consisteva nel valutare se la BCE abbia posto in essere i sistemi e le procedure necessari per la gestione delle attività delle unità operative, rispondendo a tre quesiti di audit:

7.

La valutazione della Corte ha riguardato i sistemi e le procedure poste in essere dalla banca nel suo complesso, nonché i dispositivi specifici elaborati e utilizzati dalle unità operative esaminate. Le buone pratiche introdotte da una unità operativa osservate nel corso dell'audit della Corte sono state utilizzate per valutare i sistemi e le procedure di gestione applicate da altre unità. L’audit non ha riguardato né i risultati della BCE nel suo complesso, né le attività delle unità operative.

8.

Ai fini dell'audit sono state selezionate sei unità operative (cfr. riquadro 1 ) tra le 15 unità operative che sono anche direzioni o direzioni generali (8). La selezione è stata attuata in base ai seguenti criteri: i) natura delle attività, ii) entità del bilancio e consistenza numerica delle risorse umane iii) servizi operativi e di supporto (9). Una breve descrizione di ciascuna unità operativa selezionata viene fornita nell’ allegato I .

Riquadro 1 —   Unità operative oggetto dell’audit

9.

L’ allegato II illustra brevemente i criteri di audit specifici e le valutazioni formulate per ciascuna unità operativa esaminata.

10.

Al fine di valutare l’adeguatezza dei sistemi e delle procedure poste in essere dalla BCE per la pianificazione delle attività da parte delle unità operative, la Corte ha esaminato se:

11.

Ai fini di un utilizzo ottimale delle risorse della BCE, è necessaria una pianificazione strategica/pluriennale che definisca gli obiettivi della Banca e le priorità pluriennali, stabilisca come reagire ad un ambiente in continua evoluzione e garantisca che tutti gli elementi dell'organizzazione perseguano un obiettivo comune.

12.

Né il protocollo sullo statuto del Sistema europeo di banche centrali e della Banca centrale europea né la decisione della BCE sul regolamento interno della stessa richiedono esplicitamente la redazione di documenti di carattere strategico/pluriennale.

13.

L’articolo 9 del protocollo dispone che «la funzione della BCE è quella di assicurare che i compiti attribuiti al SEBC … siano assolti o mediante le attività proprie … o attraverso le banche centrali nazionali». La base giuridica esistente definisce alcune funzioni della BCE e quelle delle banche centrali nazionali. Esistono però diversi ambiti per i quali non è stata definita una chiara divisione dei compiti, e per i quali la ripartizione delle competenze e le funzioni precise sono stabilite da accordi bilaterali o da disposizioni specifiche. La pianificazione strategica/pluriennale della BCE rispecchia così la struttura del sistema BCE e SEBC/Eurosistema (10), limitando così il margine di manovra della banca ai fini di una efficace pianificazione strategica/pluriennale.

14.

Tutte le unità operative esaminate hanno contribuito al processo di pianificazione della BCE formulando obiettivi strategici e priorità pluriennali (cfr. paragrafo 21) che, aggiornati annualmente, hanno fornito un indirizzo a lungo termine per le attività. Tuttavia, nella maggior parte dei casi (11), gli obiettivi strategici inclusi nei documenti di pianificazione pluriennale non sono stati sufficientemente specifici e hanno fornito solo informazioni limitate sulle modalità con cui le unità operative avrebbero raggiunto i loro obiettivi. Inoltre, non sempre sono state fissate scadenze precise entro cui raggiungere questi obiettivi pluriennali.

15.

Le risorse umane non sono esaminate nei documenti di pianificazione pluriennale, anche se rappresentano uno dei principali vincoli per il raggiungimento degli obiettivi stabiliti. Per contro, la D-CO ha intrapreso un progetto che collega attività e risorse, allo scopo di individuare ed attuare misure per gestire il crescente carico di lavoro con un numero di effettivi complessivamente stabile (12) (cfr. riquadro 2 ).

Riquadro 2 —   Progetto di sviluppo organizzativo (Organisational Development Project) (ODP)

Negli anni, la direzione Comunicazione (D-CO) ha registrato un consistente incremento del carico di lavoro, che ha portato a ricorrere ampiamente a personale temporaneo o agli straordinari. Per individuare soluzioni ai problemi di carico di lavoro e di personale, la direzione generale Risorse umane, bilancio di previsione e strutture organizzative (DG-H), la D-CO e i rispettivi membri all'interno del Comitato esecutivo hanno deciso di avviare il progetto di sviluppo organizzativo (Organisational Development Project — ODP).

La fase di analisi del progetto ha incluso un esame approfondito dei processi, delle risorse, del carico di lavoro e delle attività dal 2005 al 2008 nonché una proiezione del carico di lavoro per i cinque anni successivi.

La principale conclusione è stata che entrambe le divisioni della D-CO dovrebbero subire una evoluzione che li condurrà a non limitarsi a reagire alla domanda, ma a svolgere un ruolo maggiormente proattivo e a concentrarsi sulle attività fondamentali di comunicazione. È stato sviluppato un piano d’azione la cui attuazione è stata monitorata nel corso di riunioni regolari tra la D-CO e il gruppo di consulenti responsabili dell’esecuzione del progetto ODP.

16.

Una pianificazione annuale efficace richiede, tra l'altro, la predisposizione di un piano/programma di lavoro annuale che definisca chiaramente gli obiettivi annuali, fornisca una descrizione delle attività da attuare per raggiungere tali obiettivi, individui i risultati attesi e stabilisca indicatori chiave di performance (ICP). Gli obiettivi annuali delle unità operative dovrebbero essere in linea sia con gli obiettivi generali della BCE che con le priorità strategiche delle unità operative.

17.

Oltre al bilancio preventivo annuale, che deve essere adottato dal Consiglio direttivo, il regolamento interno della BCE non richiede esplicitamente la redazione di documenti annuali di pianificazione.

18.

Tutte le unità operative esaminate avevano comunque definito obiettivi annuali e stabilito indicatori chiave di performance (ICP) per misurare la performance (cfr. paragrafi 34-37) in linea con gli obiettivi generali della BCE (cfr. paragrafo 21) e con le priorità strategiche delle unità operative.

19.

Le attività per raggiungere questi obiettivi non erano descritte con altrettanta precisione. Per avere un quadro completo delle attività delle unità operative, è necessario consultare diversi documenti di pianificazione a livello delle divisioni. Non esiste un collegamento formale tra le attività dell’unità operativa e gli obiettivi descritti negli orientamenti strategici (cfr. paragrafo 21).

20.

Il processo annuale di pianificazione dovrebbe tener conto del mandato della BCE, delle finalità e delle priorità pluriennali della Banca, delle esigenze e delle aspettative delle parti interessate e dovrebbe mirare a stabilire un ordine di priorità degli obiettivi e delle attività annuali della Banca, sulla base di una valutazione dell’impatto di tali attività e del valore aggiunto comparato atteso da ciascuna.

21.

Il processo annuale di pianificazione presso la BCE inizia a primavera con un workshop in cui i responsabili delle unità operative discutono le priorità e gli obiettivi ad alto livello della BCE ed elaborano una proposta da sottoporre alla valutazione del Comitato esecutivo. L’esito di tale valutazione viene illustrato nella lettera del presidente in cui vengono definiti gli obiettivi strategici della BCE per l'anno successivo. Tali obiettivi sono poi successivamente elaborati negli orientamenti strategici delle unità operative, in cui vengono indicate le sfide, gli obiettivi e gli ICP per l’anno successivo, anche in un’ottica di più lungo periodo. Lo stesso processo conduce alla preparazione e all’adozione del bilancio preventivo annuale della BCE (cfr. paragrafo 24). Il processo (sintetizzato nella figura 1 ) coinvolge tutte le principali parti interessate a livello di alti dirigenti e mira a pervenire ad un consenso informato sulle priorità da stabilire a livello della BCE.

Figura 1 —   Schema del processo di pianificazione e di monitoraggio annuali

Fonte: Banca centrale europea.

22.

Le procedure per la pianificazione annuale delle attività utilizzate all’interno delle unità operative esaminate differiscono in modo significativo, in parte a causa della diversa natura delle attività svolte. In alcuni casi, si è tenuto conto delle esigenze e aspettative delle parti interessate in modo formale per alcune attività, mentre per altre lo si è fatto solo in misura limitata. Inoltre, le decisioni in merito all’ordine di priorità delle attività non sono state documentate in modo sufficiente (13). Due unità operative (14) hanno istituito un processo di pianificazione annuale delle attività completo e ben documentato. Il riquadro 3 presenta una breve descrizione di uno questi due esempi di buone pratiche.

Riquadro 3 —   Processo annuale di pianificazione — DG-S

La preparazione del programma di lavoro annuale per l’anno n inizia nel giugno dell’anno n-1, e coincide con la valutazione intermedia del programma di lavoro per l'anno n-1. Simultaneamente, vengono preparati i programmi di lavoro del comitato per le statistiche (STC) del SEBC (15) e dei suoi gruppi di lavoro. Esiste uno stretto collegamento tra il lavoro dell’STC e la DG-S, favorito anche dal fatto che quest’ultima ospita e fornisce supporto amministrativo all’STC e a tutti i suoi gruppi di lavoro. In tal modo è garantita la coerenza e la compatibilità delle attività pianificate. Alla fine dell’anno n-1, si procede ad una valutazione del programma di lavoro per l’anno n-1 e viene ultimato il programma di lavoro per l’anno n.

Le divisioni della DG-S preparano il primo progetto dei rispettivi programmi di lavoro annuali che vengono discussi dagli alti dirigenti della DG-S. Il progetto di programma di lavoro annuale viene anche trasmesso per convalida a tutte le parti interessate interne alla banca. I commenti ricevuti sono oggetto di valutazione e, se necessario, vengono apportate modifiche al programma di lavoro. Il documento finale viene trasmesso al membro del Comitato esecutivo per l’approvazione.

23.

Il processo di pianificazione annuale dovrebbe stimare le risorse umane e finanziarie necessarie per raggiungere gli obiettivi stabiliti e le attività selezionate e confrontarle con quelle disponibili in modo da definire eventuali necessità supplementari. La finalità ultima dovrebbe essere un impiego ottimale delle risorse disponibili.

24.

Le unità operative stimano le risorse necessarie per l’anno successivo nel corso della pianificazione di bilancio. La lettera del presidente dà il via non solo alla pianificazione annuale degli obiettivi e delle attività, ma anche alla pianificazione annuale di bilancio (cfr. paragrafo 21). Ciascuna unità operativa richiede una dotazione di risorse finanziarie e umane. Le richieste includono una breve descrizione dei compiti da svolgere, della produzione attesa e delle risorse necessarie. Tuttavia, le unità operative esaminate non sono state in grado di stabilire un collegamento chiaro tra il bilancio di previsione, gli obiettivi indicati negli orientamenti strategici e le attività illustrate nei documenti annuali di pianificazione.

25.

Solo due unità operative su sei (16) hanno proceduto sistematicamente alla stima delle risorse umane a livello delle attività selezionate. Di conseguenza, nella maggior parte dei casi, le risorse necessarie per raggiungere ciascun obiettivo non sono documentate.

26.

La Corte ha esaminato se:

27.

Il monitoraggio interno dovrebbe includere procedure e sistemi che forniscano informazioni regolari ed accurate sui progressi nell’attuazione del piano annuale e sul grado di conseguimento degli obiettivi. Le procedure dovrebbero individuare eventuali problemi o difficoltà in tempo utile per adottare azioni correttive.

28.

Per quanto riguarda l’uso delle risorse, i responsabili dei centri di costo, insieme alla divisione Bilancio di previsione, controllo e organizzazione della DG-H (BCO), partecipano a riunioni mensili e firmano le relazioni mensili sul monitoraggio di bilancio. Obiettivo principale di queste riunioni è il monitoraggio dell’esecuzione del bilancio. Le relazioni mensili sul monitoraggio del bilancio non contengono informazioni sulla valutazione dei compiti svolti dall'unità operativa a cui è riconducibile la spesa di bilancio (17), in quanto esse non prendono in esame i progressi in termini di attività.

29.

La procedura di gran lunga più importante per il monitoraggio delle attività è rappresentata dalle riunioni degli alti dirigenti di ogni unità operativa (18). A queste si aggiungono riunioni a livello di divisione che costituiscono la procedura principale per monitorare le attività più da vicino e fornire un quadro complessivo del carico di lavoro del personale. Inoltre, riunioni regolari più frequenti si tengono a livello di sezione, dove vengono utilizzate varie procedure e sistemi di monitoraggio per valutare se i compiti vengano eseguiti entro i termini previsti.

30.

Presso la DG-S e la DG-R viene preparata una valutazione intermedia del programma di lavoro annuale dell’unità operativa, che illustra quanto è stato compiuto e fissa le aspettative per la fine dell’anno.

31.

Tutte le direzioni generali esaminate hanno definito procedure e sviluppato sistemi per gestire le attività su base regolare. Nella maggior parte dei casi, il monitoraggio si focalizza sui compiti specifici svolti, piuttosto che sull’esame del raggiungimento degli obiettivi.

32.

Il Comitato esecutivo dovrebbe essere periodicamente informato sui progressi compiuti nel raggiungimento degli obiettivi e sui risultati attesi.

33.

Non esistono presso la BCE requisiti specifici comuni a tutte le unità operative in materia di comunicazione al Comitato esecutivo dei progressi compiuti nel raggiungimento degli obiettivi e dei risultati attesi. Ogni unità operativa riferisce ad un membro del Comitato esecutivo. Vengono tenute riunioni regolari (19) tra il membro responsabile e gli alti dirigenti dell’unità operativa. Tuttavia, eccetto che per la DG-S (20), non vengono generalmente redatti verbali di tali riunioni. Presso la DG-S, dopo la revisione intermedia del programma di lavoro, vengono stilate relazioni sullo stato d’avanzamento che sono poi sottoposte al Comitato esecutivo. Anche la divisione Studi di politica monetaria della DG-R (FIR) e la divisione Modelli econometrici della DG-R (EMO) producono relazioni sullo stato di avanzamento in vista dell’attuazione dei rispettivi programmi di ricerca, destinate al Comitato esecutivo. Vengono preparati inoltre promemoria per informare i membri del Comitato esecutivo sui progressi compiuti nei principali progetti pertinenti alla politica. Le D-CO, DG-I, DG-E e DG-SL non redigono relazioni di monitoraggio formali periodiche.

34.

La definizione di una serie di indicatori e criteri di valutazione chiari costituisce un requisito fondamentale ai fini dell’efficacia del monitoraggio. È necessario stabilire indicatori chiave di performance (ICP) allo scopo di valutare i progressi compiuti nel raggiungimento degli obiettivi e i risultati attesi dalle attività selezionate; gli ICP dovrebbero applicare i criteri RACER (21).

35.

Gli ICP sono stati introdotti per la prima volta nel 2006 per le unità operative di supporto e nel 2007 per tutte le unità operative. La struttura degli ICP viene decisa dalle unità operative stesse, sulla base di raccomandazioni per il miglioramento formulate dalla BCO che preconizzano, ad esempio, l'introduzione di ICP in tutte le unità operative (22).

36.

Dalla loro introduzione, sono stati riscontrati progressi significativi nello sviluppo del quadro di riferimento per gli ICP, in termini di completezza, chiarezza e qualità complessiva. Gli ICP 2009 sono chiaramente collegati agli obiettivi della BCE nel suo complesso, come definito nella lettera del presidente, e ogni ICP è corredato di un obiettivo misurabile. Gli ICP riguardano diversi aspetti della misurazione della performance, come l’uso delle risorse, i risultati raggiunti, l’impatto delle attività e, in generale, rispettano i criteri RACER (23).

37.

Dal momento che gli ICP vengono monitorati una o due volte all’anno (24), essi costituiscono principalmente uno strumento di comunicazione destinato all'alta dirigenza più che uno strumento utilizzato per monitorare regolarmente i compiti dell'unità operativa.

38.

La Corte ha verificato l’adeguatezza dei sistemi e delle procedure poste in essere dalla BCE per far sì che le unità operative rendano conto delle loro attività e valutino la propria performance, esaminando se:

39.

Le attività annuali e i risultati raggiunti dalle unità operative dovrebbero essere oggetto di una valutazione formale, che confronti i risultati con i piani iniziali e misuri i conseguimenti ed i progressi compiuti sia in termini qualitativi che quantitativi. Occorre prendere in considerazione anche le risorse utilizzate per pervenire a tali risultati.

40.

A livello centrale della BCE vengono redatte due relazioni annuali principali che includono, in una qualche misura, una valutazione dei risultati annuali di ciascuna unità operativa: il rapporto annuale della BCE (25) e la relazione di fine anno sul monitoraggio del bilancio preparata dalla DG-H (26). Né il protocollo sullo statuto del SEBC e della BCE né il regolamento interno della BCE richiedono la presentazione al Consiglio direttivo di relazioni sulla valutazione dei risultati annuali.

41.

Il rapporto annuale 2008, oltre a presentare le attività annuali del SEBC e la politica monetaria, fornisce informazioni selezionate sulle attività annuali delle singole unità operative. Ad esempio, vi sono capitoli sulle Statistiche, sulla Ricerca economica e sull'attività di Comunicazione esterna. Le informazioni sulle attività annuali sono in gran parte destinate a soggetti interessati esterni alla BCE. Ben pochi riferimenti riguardano i progressi compiuti nel conseguimento degli obiettivi annuali e a medio termine o all’utilizzazione delle risorse.

42.

La relazione di fine anno sul monitoraggio del bilancio del 2008 include una sintesi ad alto livello dei risultati conseguiti per ciascuna funzione principale (27). I dati vengono presentati con due strutture diverse: le cifre finanziarie e le descrizioni qualitative dei risultati conseguiti sono suddivise in base alle funzioni principali, mentre il numero degli addetti è indicato in base all'unità operativa. La descrizione fornisce principalmente informazioni sul livello di attività per ciascuna funzione principale. La presentazione dipende dai dati forniti dalle unità operative interessate, in quanto non esistono regole riguardo al contenuto.

43.

Le unità operative hanno anche sviluppato strumenti di comunicazione specifici. Un buon esempio di uno strumento di questo tipo è stato riscontrato presso la DG-S. Per ciascuna attività inclusa nel programma di lavoro annuale viene fornita una sintesi dei risultati, con informazioni supplementari sulle attività realizzate, ma non pianificate, e sulle attività pianificate, ma non realizzate. Questo documento viene sottoposto all'esame delle unità utenti e trasmesso per informazione al membro del Comitato esecutivo responsabile dell'unità operativa. Il Comitato esecutivo riceve inoltre i risultati relativi agli ICP delle unità operative in una relazione di sintesi (cfr. paragrafi 34-37).

44.

Nelle altre cinque unità operative esaminate (28), occorre valutare e confrontare diversi documenti per avere un quadro di tutte le attività, e spesso sono scarsi i collegamenti con i documenti di pianificazione. È perciò difficile valutare se tutte le attività pianificate siano state eseguite.

45.

Un altro esempio di buona pratica è l'esame annuale ex post attuato dal Research Coordination Committee (RCC) (29) (cfr. riquadro 4 ).

Riquadro 4 —   Relazione sull’esame annuale ex post dell’RCC

I contenuti della relazione sull'esame annuale ex post dell’RCC 2007 sono i seguenti: i) valutazione della pertinenza della politica; ii) sintesi della documentazione disponibile riguardo alla qualità accademica; iii) esperienza con il programma della BCE per il distacco nel settore della ricerca (Research secondment programme); iv) elenco delle conferenze di ricerca organizzate dalla BCE nel corso dell’anno; v) valutazione principale, contenente una valutazione dettagliata di ciascuno dei 24 accordi sulle priorità in materia di ricerca.

46.

Il valore aggiunto e l’impatto delle attività delle unità operative dovrebbero essere valutati periodicamente. L’obiettivo è accertare l’entità dei risultati ottenuti dalle unità operative in termini di impatto atteso e fornire così dati utili per la successiva definizione delle priorità strategiche ed operative.

47.

La misurazione dell’impatto e la valutazione del valore aggiunto è, in una certa misura, incluso in alcuni ICP. Presso la BCE sono state avviate anche una serie di iniziative per misurare l’impatto e valutare il valore aggiunto. Negli ultimi cinque anni, sono state eseguite le seguenti valutazioni e indagini:

1.

I ricercatori dovrebbero disporre di tempo ed incentivi sufficienti;

2.

La BCE dovrebbe aumentare le ricerche che possono potenzialmente essere pubblicate sulle principali riviste specializzate e ridurre l'enfasi posta sui documenti di lavoro;

3.

Migliorare la gestione a lungo termine del personale impegnato nella ricerca, creando un percorso di carriera per gli esperti, avvalendosi maggiormente del regime di mobilità, aumentando i fondi per i consulenti e riducendo il programma dei ricercatori visitatori;

4.

Elaborare un programma annuale di ricerca complessivo per tutte le unità operative che producono ricerca;

5.

Potenziare il sostegno all’attività di ricerca, assumendo nuovi assistenti di ricerca e migliorando gli strumenti informatici a disposizione; e

6.

Comunicare i risultati della ricerca ad un pubblico più vasto in modo non tecnico.

48.

La Corte ritiene che queste valutazioni e indagini siano state svolte su basi ad hoc. Non è stato applicato un approccio sistematico che includesse le valutazioni di tutti le principali attività della BCE su base pluriennale.

49.

Tutte le unità operative esaminate hanno contribuito al processo di pianificazione della BCE formulando obiettivi strategici e priorità pluriennali che hanno fornito alle attività un indirizzo a lungo termine. Nella maggior parte dei casi, tuttavia, gli obiettivi strategici non erano sufficientemente specifici e precisi.

50.

In una delle sei unità operative esaminate, è stato elaborato un programma di lavoro annuale in cui erano stabiliti gli obiettivi e venivano descritti in modo sufficientemente dettagliato le attività annuali e i risultati attesi. Nelle altre cinque, occorre consultare diversi documenti di pianificazione elaborati a livello delle divisioni per ottenere un quadro completo delle attività e ricostruire il collegamento tra queste e gli obiettivi formulati nel documento di orientamento strategico delle unità operative.

51.

Le unità operative hanno preso in considerazione le risorse necessarie nel corso della pianificazione di bilancio. Non esiste però un collegamento formale tra gli obiettivi pianificati dalle unità operative, le attività indicate negli orientamenti strategici e nei documenti di pianificazione annuale e le risorse umane e finanziarie necessarie per raggiungerli. In aggiunta, l’assenza di un sistema che individui le migliori pratiche all’interno della BCE, le adotti e le diffonda in tutta l’organizzazione, aumenta il rischio che alcune unità operative siano meno efficienti ed efficaci di quanto potrebbero essere.

1.

La BCE dovrebbe potenziare ulteriormente la pianificazione annuale delle unità operative, specificando il collegamento tra la strategia e il programma annuale di lavoro. Ciò dovrebbe a sua volta portare a collegare gli obiettivi annuali ad attività specifiche ed ai risultati attesi. Dovrebbero inoltre essere formalmente stabilite le risorse necessarie per raggiungere questi risultati.

2.

La BCE dovrebbe istituire procedure che consentano di individuare le buone pratiche gestionali e di diffonderle attivamente in tutte le unità operative, allo scopo di accrescere la cooperazione e la qualità della gestione.

52.

La BCE ha posto in essere procedure e sviluppato sistemi adeguati per condurre un monitoraggio regolare delle attività. I membri del Comitato esecutivo sono stati periodicamente informati dei progressi delle attività e sono stati definiti ICP per valutare il conseguimento degli obiettivi. Ciononostante, la maggior parte delle unità operative non ha redatto relazioni di monitoraggio periodiche destinate al Comitato esecutivo.

53.

La BCE ha recentemente sviluppato indicatori chiave di performance che sono chiaramente collegati agli obiettivi della BCE nel suo complesso e che abbracciano diversi aspetti della misurazione della performance.

3.

La redazione di relazioni periodiche sull’attuazione, che forniscano un quadro complessivo dei progressi compiuti nello svolgimento della attività annuali, migliorerebbe la qualità del monitoraggio e costituirebbe la base per introdurre modifiche ai piani annuali iniziali.

54.

Le unità operative hanno riferito in merito alle proprie attività e ai risultati ottenuti sia nella relazione annuale sul monitoraggio del bilancio che nel rapporto annuale della BCE, nonché nelle relazioni specifiche prodotte dalle unità operative. Nella maggior parte dei casi, però, tali relazioni non valutano la performance a fronte degli obiettivi stabiliti.

55.

Sono state compiute diverse valutazioni e indagini pertinenti e rilevanti, che hanno fornito utili informazioni ai responsabili delle unità operative. Non è stato però seguito un approccio sistematico, che prendesse in considerazione tutte le attività principali della BCE su base pluriennale. Ciò accresce il rischio che non vengano adottate, quando necessario, azioni correttive.

4.

L’attività annuale di comunicazione dovrebbe essere ulteriormente migliorata: i) includendo una valutazione annuale delle attività delle unità operative; e ii) presentando una valutazione dei progressi compiuti in termini di conseguimento degli obiettivi stabiliti nei documenti di orientamento strategico. Tali relazioni dovrebbero anche indicare se e come modificare gli orientamenti strategici alla luce dell'esperienza pratica.

5.

Occorrerebbe introdurre un sistema regolare di valutazioni e indagini periodiche sul valore aggiunto e sull'impatto delle attività delle unità operative.