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Document 52014DC0284
REPORT FROM THE COMMISSION TO THE EUROPEAN PARLIAMENT, THE COUNCIL, THE EUROPEAN ECONOMIC AND SOCIAL COMMITTEE AND THE COMMITTEE OF THE REGIONS concerning the governance of macro-regional strategies
RAPPORT DE LA COMMISSION AU PARLEMENT EUROPÉEN, AU CONSEIL, AU COMITÉ ÉCONOMIQUE ET SOCIAL EUROPÉEN ET AU COMITÉ DES RÉGIONS concernant la gouvernance des stratégies macrorégionales
RAPPORT DE LA COMMISSION AU PARLEMENT EUROPÉEN, AU CONSEIL, AU COMITÉ ÉCONOMIQUE ET SOCIAL EUROPÉEN ET AU COMITÉ DES RÉGIONS concernant la gouvernance des stratégies macrorégionales
/* COM/2014/0284 final */
RAPPORT DE LA COMMISSION AU PARLEMENT EUROPÉEN, AU CONSEIL, AU COMITÉ ÉCONOMIQUE ET SOCIAL EUROPÉEN ET AU COMITÉ DES RÉGIONS concernant la gouvernance des stratégies macrorégionales /* COM/2014/0284 final */
RAPPORT DE LA COMMISSION AU PARLEMENT
EUROPÉEN, AU CONSEIL, AU COMITÉ ÉCONOMIQUE ET SOCIAL EUROPÉEN ET AU COMITÉ DES
RÉGIONS concernant la gouvernance des stratégies
macrorégionales 1.
Introduction Depuis la mise
en place de la stratégie de l’Union européenne pour la région de la mer
Baltique en 2009, l’Europe a constaté un intérêt croissant pour la coopération
au sein de vastes régions européennes. Les stratégies macrorégionales offrent
une nouvelle possibilité d’assurer le développement global de vastes régions,
en relevant les défis communs et en renforçant le potentiel de la région
concernée. Elles constituent une véritable valeur ajoutée de l’Union, et les
politiques horizontales existantes de l’Union en sont renforcées. Elles
permettent de répondre à des problèmes tels que: ·
la dégradation de l’état écologique de la mer
Baltique; ·
le potentiel non exploité en matière d’amélioration
de la navigabilité et de la qualité des eaux afin de renforcer l’attractivité
de la région du Danube; ·
la diversité et la fragmentation économiques,
sociales et environnementales dans la région de l’Adriatique et de la mer
Ionienne; ainsi que ·
les déséquilibres territoriaux, économiques et
sociaux entre les villes et les régions rurales dans l’espace alpin, qui seront
couverts par une éventuelle future stratégie de l’Union européenne pour la
région alpine. L’approche
intégrée de ces stratégies permet également d’inclure d’importants objectifs
généraux dans les travaux sur le développement régional, comme l’intégration de
l’action pour le climat, ainsi que le soutien à une économie à faible intensité
de carbone et une société résiliente au changement climatique. La stratégie de l’Union
européenne pour la région de la mer Baltique et la stratégie de l’Union européenne
pour la région du Danube offrent déjà des exemples de bonnes pratiques
concernant des actions macrorégionales réussies. L’état écologique de la mer
Baltique s’améliore grâce à des mesures collectives destinées à réduire la
pollution au moyen de projets tels que CleanShip. L’amélioration des travaux d’entretien
permet de faciliter la navigation sur le Danube. Des innovations en matière d’environnement,
de technologies propres et d’éco-innovation sont mises au point, par exemple
dans le cadre du programme de recherche et de développement sur la mer Baltique
«BONUS»[1];
des initiatives similaires sont en cours de réalisation dans la région du
Danube. Toutefois, les
travaux ayant gagné en importance, l’expérience[2]
a également révélé l’existence d’obstacles entravant la mise en œuvre. Les
inondations dévastatrices survenues en 2013 dans la région du Danube n’ont, par
exemple, pas été suivies d’une réponse suffisamment coordonnée, en dépit d’initiatives
prises à un niveau politique élevé. Des changements s’imposent. Le présent
rapport constitue une réponse à l’invitation du Conseil, qui a demandé à la
Commission de faciliter les discussions pour améliorer la gouvernance des
stratégies macrorégionales et d’établir un rapport avant la fin de 2014[3]. Une
meilleure gouvernance doit préciser les mesures nécessaires pour garantir la
réussite de cette approche, y compris une prise de responsabilité plus efficace
par les pays qui ont mis en place les stratégies. Le terme
«gouvernance» décrit le processus qui doit être abordé, c'est-à-dire comment et
par qui les stratégies sont mises en œuvre et les actions communes, lancées et
financées. Plus spécifiquement, les principaux éléments actuels de la
gouvernance sont les suivants: - la
participation des États membres et de la Commission à un niveau politique élevé
(à l’échelon ministériel), garantissant un engagement politique et une
orientation stratégique; - des points de contact nationaux[4], il s’agit
de hauts fonctionnaires dans chaque pays participant, chargés de coordonner les
travaux au niveau administratif supérieur; - des experts[5],
chargés des différentes priorités thématiques (par exemple l’environnement, les
transports, la recherche et l’innovation, etc.) ou questions horizontales
(comme le changement climatique ou l’aménagement du territoire); ceux-ci
proviennent de chaque pays participant et forment normalement un groupe de
pilotage pour le thème en question au niveau de la macrorégion. Ces éléments
constituent la structure qui doit faire l’objet d’une révision et d’un
renforcement de manière à ce que la mise en œuvre des stratégies apporte des
avantages clairs et de meilleurs résultats. 2.
Les besoins Sur la base de l’analyse
des stratégies existantes et de l’expérience acquise dans ce cadre[6], il
apparaît que des améliorations sont particulièrement nécessaires dans les
domaines suivants: ·
renforcement du rôle moteur des responsables
politiques et de la prise de décision de la part des
pays et régions concernés: les ministres et les autorités nationales chargées
de la coordination des travaux doivent s’approprier pleinement et diriger plus
clairement les activités menées sur le terrain; ·
renforcement de la clarté dans l’organisation du
travail: les autorités chargées de la mise en œuvre au
jour le jour ont besoin d’une définition claire des responsabilités, d’une
coordination efficace et de ressources suffisantes. Pour que les
choses soient claires, l’amélioration de la gouvernance des stratégies
macrorégionales n’est pas une question de nouvelles ressources ou de nouvelles institutions.
Il s’agit plutôt d’utiliser les ressources existantes d’une manière plus
intelligente[7].
En outre, il n’existe pas de solution universelle. Les différents atouts des
macrorégions et pays participants doivent être compris et pris en
considération. Il convient en particulier de faire bon usage des organisations
régionales actuelles. Les stratégies doivent compléter les travaux menés
sous d’autres formes. Les initiatives connexes, par exemple, les stratégies
relatives aux bassins maritimes au titre de la politique maritime intégrée,
peuvent également bénéficier des approches décrites dans le présent document. Le présent
rapport examine les stratégies existantes sous les aspects suivants: ·
Rôle moteur des responsables politiques et
appropriation: Qui définit l’orientation stratégique? Qui
prend les principales décisions? Comment assurer l’appropriation des
stratégies, ainsi que la communication à leur sujet et la responsabilité en la
matière? ·
Coordination: Qui est
chargé de la coordination administrative générale au niveau des pays
participants (ou de la région)? ·
Mise en œuvre: Qui doit
diriger la mise en œuvre quotidienne, qui doit y être associé et comment
celle-ci doit-elle être soutenue? Comment garantir la participation effective
des pays tiers associés à ces stratégies? Ces
aspects sont interdépendants. Un rôle moteur clair des responsables politiques
est une condition préalable à l’efficacité de la coordination et de la mise en
œuvre. Une structure convenue entre la Commission et les pays concernés,
assortie d’une hiérarchie des responsabilités, est essentielle afin de mettre
en place un cadre solide pour le moyen et le long terme. 3.
Rôle moteur des responsables politiques et
appropriation Une dimension
politique structurée et à haut niveau, offrant une orientation générale et
permettant l’établissement de priorités et la prise de décisions clés, est
cruciale pour garantir l’efficacité des stratégies macrorégionales. C’est à ce
niveau politique que réside la responsabilité de la stratégie, que les
priorités doivent être fixées et que les grandes questions, comme l’adéquation
entre le financement et l’approche macrorégionale, doivent être réglées. Il
faut veiller à ce que les autorités participant à la mise en œuvre soient en
mesure de travailler efficacement avec des ressources suffisantes, et avec l’autorité
nécessaire. Les problèmes non résolus au niveau technique doivent être réglés
au niveau politique. Le système
actuel repose fortement sur le rôle moteur stratégique de la Commission
européenne. La Commission insuffle une dynamique, intervient en cas d’impasse
et organise les grands événements. Elle apporte un soutien aux principaux
acteurs, et occupe une place centrale dans l’établissement de rapports et l’évaluation.
La Commission joue également un rôle clé en matière de facilitation, et elle
est garante de la dimension européenne. Toutefois, une
trop grande dépendance à l’égard de la Commission en tant que moteur principal n’est
pas souhaitable. Pour réussir, les stratégies macrorégionales requièrent un
meilleur équilibre entre le rôle moteur des pays et régions concernés et le
rôle de la Commission. Parmi les bonnes
pratiques existantes, on peut citer les suivantes: – dans la région de la mer Baltique, des réunions ministérielles
sectorielles consacrées aux mesures permettant d’améliorer la qualité de l’environnement
dans la mer Baltique (réunions ministérielles de la Commission d’Helsinki), et,
dans la région du Danube, des réunions ministérielles sectorielles consacrées à
l’amélioration de l’entretien du fleuve (réunion spéciale des ministres des
transports); – dans le cadre de la stratégie pour le Danube, des réunions
ministérielles liées au forum annuel. En outre, une réunion spécifique des
ministres du développement régional lors du forum de 2013 a permis de renforcer
l’adéquation entre les Fonds structurels et le Fonds européen d’investissement,
d’une part, et la stratégie, d’autre part; – des réunions à haut niveau dans la région de la mer Baltique, dans le
cadre des structures de coopération existantes (par exemple, sommets du Conseil
des États de la mer Baltique, Conférence parlementaire de la mer Baltique,
etc.), lors desquelles la stratégie pour la région de la mer Baltique est
régulièrement examinée; – le Conseil adriatico-ionien, au niveau des ministres des affaires
étrangères, qui constitue l’un des principaux moteurs de la future stratégie pour
la région de l’Adriatique et de la mer Ionienne. Toutefois ces
réunions ministérielles ne sont pas encore suffisamment systématiques, ou
concrètes, pour garantir un rôle moteur clair sur le plan stratégique.
Il est nécessaire de combler l’écart éventuel entre les déclarations
ministérielles et les résultats obtenus. Lorsque des décisions sont prises,
elles doivent être suivies d’une action concertée. Il convient de réfléchir à
la question de savoir si certaines des réunions ministérielles devraient
devenir plus régulières, afin de favoriser la mise en œuvre sur le terrain. Les ministres
dont dépendent les points de contact nationaux doivent jouer un rôle de
coordination nationale plus stratégique au sein de leurs gouvernements
respectifs. Il existe des exemples de bonnes pratiques en la matière: en Suède,
le ministre et ses collaborateurs informent les agences nationales, le
parlement, les ministères concernés et leurs ministres des initiatives en cours
et des défis qui se posent dans le cadre de leur stratégie macrorégionale, ce
qui permet de renforcer la coordination nationale/régionale et la participation
de tous les acteurs gouvernementaux concernés. Le point de contact national est
un acteur clé à cet égard. Ce modèle pourrait utilement être reproduit
ailleurs. Outre le rôle
moteur des responsables politiques, le sentiment d’appropriation est également
important. La participation des parties intéressées doit être renforcée,
y compris en ce qui concerne les parlements des différents niveaux de pouvoir,
les gouvernements régionaux et la société civile. Des réunions entre des
membres du Parlement européen et des parlements nationaux de la région de la
mer Baltique et de la région du Danube ont déjà lieu[8]. La
société civile est de plus en plus impliquée dans la mise en œuvre (par
exemple, dans le cadre de la priorité «Biodiversité» dans la région du Danube
ou de la priorité «Énergie» dans la région de la mer Baltique), ainsi que dans
la définition d’une éventuelle stratégie de l’Union pour la région alpine, mais
il est possible d’en faire davantage. 3.1.
Options et recommandations ·
Les pays et régions concernés devraient assurer
un rôle moteur stratégique général au niveau ministériel. Les
ministres dont dépendent les points de contact nationaux devraient être les
décideurs en dernier ressort et devraient, ensemble, constituer une instance de
prise de décision régulière. Ils devraient être chargés d’évaluer les progrès,
de guider la mise en œuvre et de chercher des issues en cas d’impasse. Les
réunions doivent coïncider avec le forum annuel. Parmi les autres options
permettant d’assurer ce rôle moteur stratégique pourraient figurer: –
une présidence tournante pour chaque
stratégie pendant une période donnée, reposant sur un principe de rotation convenu
d’un commun accord[9].
Assurer la présidence pourrait également impliquer d’accueillir et d’organiser
le forum annuel, ce qui permettrait de garantir des liens directs avec la mise
en œuvre; –
la nomination d’un représentant spécial pour
une stratégie, approuvé par les pays concernés. Ce représentant pourrait être
chargé de piloter la mise en œuvre, de résoudre les problèmes et de faire
rapport au niveau ministériel. Il pourrait être issu du niveau ministériel ou d’un
niveau équivalent, selon le modèle des coordinateurs européens pour le RTE-T[10]. Il
pourrait être financé par le programme de coopération transnationale ou par d’autres
moyens. ·
Les ministres chargés des différents secteurs
devraient être le moteur des progrès dans leurs domaines thématiques
respectifs. Dans chaque domaine d’action, le rôle moteur joué par le niveau
ministériel devrait être assuré avant tout par le pays chef de file pour le
domaine prioritaire en question. Des réunions pourraient être organisées
régulièrement, et il conviendrait d’envisager la tenue de réunions en marge des
réunions du Conseil. Le représentant spécial serait censé jouer un rôle
proactif lors de ces réunions. ·
Les ministres dont dépendent les points de
contact nationaux devraient avoir une fonction de coordination stratégique au sein de leurs gouvernements nationaux ou régionaux respectifs, en informant régulièrement le gouvernement des initiatives en cours
et en assurant l’adéquation entre les politiques et le financement. ·
Les points de contact nationaux devraient assurer
la coordination, à l’échelon national, avec les experts thématiques, pour
que les décisions se traduisent en actions. ·
La Commission devrait continuer d’apporter un soutien stratégique. Elle facilitera l’évaluation des
progrès réalisés, recensera les lacunes qu’il convient de combler au niveau
politique et suggérera des solutions pour résoudre les blocages au niveau de la
mise en œuvre. Elle devrait assurer la cohérence avec les politiques et les
positions de l’Union, notamment en ce qui concerne l’intégration de l’approche
macrorégionale dans les politiques de l’Union. ·
Davantage d’efforts devraient être consacrés à l’amélioration
de la communication des résultats et des activités, afin de garantir un
débat public sur l’approche macrorégionale et ses réalisations. Tous les
acteurs participant aux stratégies, qu’ils soient publics, privés, nationaux ou
régionaux, devraient être encouragés à jouer le rôle qui leur revient à cet
égard. ·
Les pays participants et la Commission devraient
exploiter pleinement le nouveau potentiel offert par les programmes de
coopération transnationale[11]
(ainsi que le programme INTERACT, qui apporte un soutien financier à l’échelle
de l’Union pour la coopération[12]),
pour faciliter et soutenir les activités au niveau politique évoquées
ci-dessus. 4.
Coordination Une stratégie macrorégionale
forte et opérationnelle requiert une gestion et une coordination
professionnelles, tant au niveau national qu’au niveau macrorégional. Cette
coordination est le lien entre les dirigeants politiques et les personnes
chargées de la mise en œuvre. Elle inclut des tâches telles que l’orientation
opérationnelle, la communication et l’évaluation des performances, la
coordination nationale/régionale et la facilitation d’événements d’importance
majeure. Elle devrait inclure la coopération avec les organisations régionales
existantes. Actuellement,
les fonctions de coordination et de gestion ne sont que partiellement
remplies. Les points de contact nationaux sont les principaux acteurs à cet
égard, avec leurs homologues au sein de la Commission. Il est nécessaire de
clarifier le rôle des points de contact nationaux, permettant ainsi un
renforcement de la gestion et de la coordination au sein de chaque
administration. Jusqu’ici, la Commission
a été largement associée aux activités de coordination, surtout au cours de
la phase de lancement des stratégies. Toutefois, avec ce soutien technique au
jour le jour, des ressources ont été détournées des tâches essentielles de la
Commission, auxquelles elle peut apporter une valeur ajoutée maximale, par
exemple le fait d’assurer la cohérence avec les objectifs de l’Union et d’apporter
un soutien thématique et stratégique de l’Union[13]. Les points de
contact nationaux pour les régions de la mer Baltique et du Danube assument de
plus en plus souvent la fonction de gestion dans la mise en œuvre. Ils
établissent des liens entre, d’une part, les stratégies et, d’autre part, les
Fonds structurels européens et le Fonds européen d’investissement, comme en
Lettonie et en Hongrie. Il s’agit là d’une pratique qu’il convient d’encourager.
Toutefois, si plusieurs de ces points de contact nationaux disposent du
personnel suffisant pour s’acquitter de leurs tâches essentielles, de nombreux
autres ont besoin de ressources supplémentaires. La plupart des
points de contact nationaux ont mis en place une plateforme de coordination
nationale rassemblant les acteurs nationaux/régionaux pour faciliter la
mise en œuvre. L’Autriche et la Pologne constituent de bons exemples à cet
égard; ces pays regroupent au sein d’une même plateforme les acteurs
centraux/fédéraux et régionaux, les ministères chargés des différents secteurs,
les autorités de gestion des programmes, des associations locales et, par
exemple, des instituts scientifiques. En outre, un groupe
de haut niveau, composé de représentants (point de contact national ou
équivalent) des 28 États membres de l’Union et de pays tiers, se réunit
pour examiner l’approche globale pour toutes les stratégies macrorégionales.
Des discussions régionales au niveau des points de contact nationaux sont
organisées parallèlement à ces réunions. Toutefois, le rôle du groupe, et sa
communication avec d’autres institutions et acteurs clés, doit être clarifié.
La future stratégie pour la région de l’Adriatique et de la mer Ionienne et une
éventuelle stratégie pour la région alpine rendront l’échange d’informations et
de bonnes pratiques, ainsi que la participation de pays et régions tiers,
encore plus importants. 4.1.
Recommandations ·
Les points de contact nationaux devraient
jouer le rôle de chef de file dans la coordination et la direction
opérationnelle. Les modalités adoptées au niveau national devraient faciliter
ce processus. Les points de contact nationaux devraient se réunir régulièrement
en vue d’assurer une coordination continue et la bonne circulation des
informations. Les réunions pourraient être présidées par le pays assurant la
présidence tournante de la stratégie macrorégionale, ou par le représentant
spécial proposé. ·
La Commission devrait continuer à jouer un
rôle de premier plan lorsque sa participation apporte une valeur ajoutée
évidente. Outre le rôle décrit ci-dessus, il s’agit également, en partenariat
avec les points de contact nationaux, de résoudre des problèmes tels que l’insuffisance
des effectifs, le manque de synergie avec les institutions existantes ou l’engagement
inégal des pouvoirs publics. Lorsque ceux-ci suscitent des inquiétudes quant
aux progrès concernant la performance et la valeur ajoutée des domaines
prioritaires, des décisions communes sur la viabilité future devraient être
prises. ·
Le groupe de haut niveau devrait jouer un
rôle plus actif pour garantir la cohérence entre les stratégies macrorégionales
et avec les actions et objectifs de l’Union européenne en général. Ce groupe
devrait partager les bonnes pratiques sur des questions telles que la
gouvernance, la fixation d’objectifs et d’indicateurs, le suivi et l’évaluation
ainsi que sur la sensibilisation des citoyens. Il devrait
constituer l’enceinte au sein de laquelle les approches et pratiques de chaque
région sont comparées, en vue de maximiser l’effet de levier et l’incidence. ·
Les programmes de coopération transnationale
concernés et le programme INTERACT devraient apporter un soutien ciblé à
ce niveau de coordination essentiel. Les tâches pourraient comprendre un
travail conceptuel et la poursuite du travail de développement en ce qui
concerne les projets (existants, en cours, prévus et proposés), les sources de
financement et les objectifs. Elles devraient faciliter la communication d’informations
et la publicité. ·
Il importe de veiller à ce que les macrorégions
fassent l’objet de débats au niveau de l’EU-28, y compris au Parlement
européen, au Comité des régions et au Comité économique et social européen. 5.
Mise en œuvre La mise en œuvre
des stratégies couvre des aspects tels que le soutien à l’élaboration et à la
mise en œuvre d’initiatives et de projets, la définition d’indicateurs et d’objectifs
et le renforcement des liens avec les programmes de financement pertinents,
tels que les Fonds structurels européens et le Fonds européen d’investissement,
Horizon 2020, LIFE, COSME, ainsi que la participation à des comités de
programme, le cas échéant. Il convient de rechercher des synergies avec les
instruments de politique extérieure de l’Union, notamment l’instrument de
préadhésion et l’instrument européen de voisinage. Les experts
thématiques et leurs comités de pilotage sont la principale force permettant de
faire progresser la mise en œuvre d’une manière rationnelle sur le plan
thématique. Les défis actuels portent sur les éléments suivants: –
leurs ressources et capacités: si certains réalisent
un travail remarquable, pour d’autres, les tâches liées aux stratégies constituent
des tâches additionnelles, venant s’ajouter à leurs missions essentielles, sans
bénéficier d’un soutien institutionnel et financier de la part de leurs
autorités. Bien que des groupes de pilotage composés d’experts nationaux aient
été mis en place dans la plupart des domaines thématiques, tous ne connaissent
pas une participation satisfaisante. Les bons exemples comprennent les domaines
prioritaires «Personnes et compétences» de la stratégie pour la région du
Danube ou «Sécurité» ou «Navire» de la stratégie pour la région de la mer
Baltique; –
les pays et régions tiers sont officiellement
pleinement associés. Toutefois, dans la pratique, leur participation active est
souvent limitée, pour des raisons de capacités et de ressources; –
les domaines de responsabilité ne sont
actuellement pas clairs en ce qui concerne la communication d’informations sur
les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs et l’évaluation globale
de la performance; –
un soutien[14]
financier temporaire est fourni aux coordinateurs, mais les stratégies
souffrent d’un manque de soutien professionnel et durable au jour le
jour. Les programmes de coopération transnationale permettent désormais de
combler cette lacune. Il est essentiel que des ressources suffisantes soient
allouées à ces programmes; –
bien que le programme de soutien INTERACT
ait facilité le travail de communication spécifique et permis une simplification
générale, il doit à présent évoluer pour offrir une aide au travail conceptuel
et au travail de développement, de manière générale, et en particulier pour
compléter le soutien au titre du programme transnational spécifique au niveau
macrorégional, afin de promouvoir notamment l’échange de bonnes idées et d’approches
entre régions; –
si la disponibilité des financements a jusqu’à
présent fréquemment posé problème, les nouveaux cadres réglementaires pour la
période de programmation 2014-2020 et le début d’une nouvelle période de
financement signifient que les projets peuvent à présent bénéficier de l’aide
des programmes de l’Union. Un travail considérable reste
toutefois nécessaire pour assurer une meilleure adéquation entre les financements
et les objectifs des stratégies. 5.1.
Recommandations ·
Les ministres chargés des différents secteurs (ou le cas échéant, les responsables d’autres organisations chargées
de domaines prioritaires) doivent assumer la pleine responsabilité des travaux
dans les domaines thématiques, ainsi que des conditions proposées aux experts
thématiques et aux membres des groupes de pilotage. Ceux-ci devraient être officiellement
nommés et recevoir un mandat clair, ainsi que des ressources suffisantes. ·
Les experts thématiques et les groupes de
pilotage devraient jouer un rôle moteur d’expert dans
la mise en œuvre quotidienne. Des groupes de pilotage, composés de membres de
tous les pays participants, devraient être mis en place pour tous les domaines.
Le rôle, les capacités, les ressources et l’engagement de ces groupes sont
essentiels à la réussite des stratégies. La Commission devrait fournir une
expertise thématique équivalente. Les technologies de l’information et de la
communication pourraient améliorer les flux de communication entre les
réunions. ·
L’intégration des pays et régions tiers
participant aux stratégies doit être facilitée, sur la base de l’approche fructueuse
mise en place dans la région du Danube en ce qui concerne la participation aux
réunions des groupes de pilotage, et avec l’aide des technologies de
communication. ·
La coopération avec les institutions existantes,
qui permet d’éviter la répétition ou le chevauchement des activités, est
indispensable. Lorsqu’il en est convenu ainsi, et sur la base des exemples de
bonnes pratiques issus des travaux concernant la région de la mer Baltique, les
institutions régionales existantes devraient jouer leur rôle dans la mise en
œuvre. ·
Les programmes de coopération transnationale,
tout en conservant leurs objectifs actuels, devraient également être utilisés
plus efficacement afin d’appuyer la coordination et la mise en œuvre des
stratégies. Ils devraient exploiter des approches innovantes en ce qui concerne
la mise en réseau et les discussions. Des plateformes ou des points de contact,
hébergés le cas échéant par les institutions régionales existantes, pourraient
notamment assumer les tâches suivantes: –
soutenir les travaux des principaux responsables de
la mise en œuvre, tant au niveau pratique qu’en ce qui concerne la collecte des
informations, l’analyse et le conseil; –
offrir une plateforme pour l’engagement de la
société civile, du niveau régional et des niveaux à gouvernance multiple, ainsi
que pour le débat parlementaire; –
faciliter le forum annuel. ·
Sur la base des expériences, des compétences et des
réseaux déjà mis en place dans le cadre de ses premières activités de soutien,
le programme INTERACT devrait proposer une aide globale au travail conceptuel
et au travail de développement. Les tâches devraient notamment couvrir les
aspects suivants: –
fournir des services généraux pour toutes les
stratégies macrorégionales, comme la communication, et exploiter les résultats
de la coopération; –
échanger les bonnes pratiques entre les stratégies
macrorégionales actuelles et futures; –
faciliter l’établissement de liens entre les
stratégies macrorégionales et les programmes de financement; –
faciliter les synergies thématiques. 6.
Conclusions En
résumé, pour que les stratégies macrorégionales produisent des résultats
significatifs et puissent avoir un effet de levier sur les politiques
existantes, il est nécessaire de mettre en place un système de gouvernance qui
fonctionne efficacement. Ce système nécessite les éléments suivants: ·
un rôle moteur des responsables politiques et
des responsabilités plus claires, y compris une
instance de prise de décision reconnaissant les stratégies en tant qu’intérêts
horizontaux et les responsabilités à tous les niveaux de pouvoir; ·
la poursuite de la participation de la Commission,
en partenariat avec les pays et les régions, pour garantir une approche
coordonnée au niveau de l’Union; ·
un cadre durable permettant d’assurer un lien
systématique entre ce niveau politique et celui de la coordination et de la
mise en œuvre, y compris une définition claire des responsabilités, garantie
par des réunions ministérielles régulières, et en cas d’accord dans ce sens, la
nomination d’un représentant spécial; ·
des mécanismes améliorés permettant d’assurer un
engagement total de la part des pays tiers à tous les niveaux; ·
une meilleure utilisation des travaux des organisations
régionales existantes, au niveau approprié, qui seront en outre mieux
complétés; ·
une gestion plus forte au niveau des points
de contact nationaux, assurant une coordination stratégique et le suivi de la
mise en œuvre; ·
une utilisation des fonds existants mieux
ciblée et une meilleure coordination des programmes et initiatives sectoriels
par les principaux responsables de la mise en œuvre et la Commission, tout en
garantissant la participation du secteur privé et des institutions financières
internationales, le cas échéant; ·
un soutien durable aux principaux responsables de
la mise en œuvre, notamment en utilisant le soutien en matière institutionnelle
et de renforcement des capacités offert par les programmes transnationaux 2014-2020
récemment harmonisés; ·
une publicité et une communication améliorées au sujet des travaux accomplis; ·
une utilisation accrue des technologies de l’information
et de la communication pour assurer une communication moderne, rapide et
peu coûteuse entre les parties prenantes; ·
une participation plus forte de la société
civile, y compris par l’intermédiaire des parlements nationaux et
régionaux et des plateformes ou réseaux consultatifs, pour accroître la
sensibilisation aux objectifs stratégiques et au calendrier. La Commission
invite les autres institutions, ainsi que les pays et les régions concernés, à
approuver les recommandations proposées et à collaborer avec la Commission pour
améliorer la gouvernance des stratégies afin d’en maximiser les résultats et l’incidence,
en tenant compte des différents contextes macrorégionaux. 1 Le programme de
recherche et de développement sur la mer Baltique BONUS, relevant de
l’article 185 TFUE, a été créé par la décision n° 862/2010/UE. [2] Communication concernant
la stratégie de l’Union européenne pour la région de la mer Baltique,
23 mars 2012, COM(2012) 128 final; rapport concernant la stratégie
de l’Union européenne pour la région du Danube, 8 avril 2013, COM(2013) 181
final; rapport concernant la valeur ajoutée des stratégies macrorégionales,
27 juin 2013, COM(2013) 468 final; conclusions du Conseil
«Affaires générales» du 22 octobre 2013. [3] Conclusions
du Conseil «Affaires générales» du 22 octobre 2013. [4] Cette dénomination
pourrait être revue afin de mieux refléter leur responsabilité en matière de
coordination centrale. [5] Appelés, selon le cas,
coordinateurs de domaines prioritaires, responsables des actions horizontales
ou encore coordinateurs de pilier dans le cadre des travaux menés à ce jour. [6] Voir note de bas de page
2. [7] Voir note de bas de page
2. [8] Conférences de 2013 dans
le cadre de la présidence lituanienne de l’Union, et des députés de la région
du Danube. [9] Comme c’est le cas
actuellement avec la stratégie de l’Union pour la région de la mer Baltique, le
principe de présidence tournante d’une stratégie pourrait tenir compte des
présidences du Conseil ou des présidences au sein d’autres institutions
macrorégionales, ou reposer sur le volontariat. [10] Réseaux transeuropéens
de transport. [11] Les programmes de coopération transnationale des Fonds
structurels européens et du Fonds
européen d’investissement, tels que le programme pour la
région de la mer Baltique ou celui pour la région du Danube.. [12] INTERACT est cofinancé
par le Fonds européen de développement régional et vise à faciliter les travaux
réalisés dans le cadre des programmes de coopération territoriale européenne et
les stratégies macrorégionales (www.interact-eu.net). [13] Le document de travail
des services de la Commission relatif à une stratégie de «croissance bleue»
durable pour la Baltique (A Sustainable Blue Growth Agenda for the Baltic)
est un bon exemple d’orientations de la Commission permettant d’assurer le lien
entre la stratégie et les discussions au niveau des politiques. [14] Projets
pilotes et actions préparatoires introduits dans le budget de l’Union
européenne par le Parlement européen.