This document is an excerpt from the EUR-Lex website
Document 52014DC0284
REPORT FROM THE COMMISSION TO THE EUROPEAN PARLIAMENT, THE COUNCIL, THE EUROPEAN ECONOMIC AND SOCIAL COMMITTEE AND THE COMMITTEE OF THE REGIONS concerning the governance of macro-regional strategies
RAPPORT FRA KOMMISSIONEN TIL EUROPA-PARLAMENTET, RÅDET, DET EUROPÆISKE ØKONOMISKE OG SOCIALE UDVALG OG REGIONSUDVALGET om forvaltningen af makroregionale strategier
RAPPORT FRA KOMMISSIONEN TIL EUROPA-PARLAMENTET, RÅDET, DET EUROPÆISKE ØKONOMISKE OG SOCIALE UDVALG OG REGIONSUDVALGET om forvaltningen af makroregionale strategier
/* COM/2014/0284 final */
RAPPORT FRA KOMMISSIONEN TIL EUROPA-PARLAMENTET, RÅDET, DET EUROPÆISKE ØKONOMISKE OG SOCIALE UDVALG OG REGIONSUDVALGET om forvaltningen af makroregionale strategier /* COM/2014/0284 final */
RAPPORT FRA KOMMISSIONEN TIL
EUROPA-PARLAMENTET, RÅDET, DET EUROPÆISKE ØKONOMISKE OG SOCIALE UDVALG OG
REGIONSUDVALGET om forvaltningen af makroregionale strategier 1.
Indledning Siden EU's
strategi for Østersøområdet blev startet i 2009, har Europa oplevet en stigende
interesse for samarbejde i større europæiske regioner. Makroregionale
strategier giver nye muligheder for omfattende udvikling af et større område og
tager sig af fælles udfordringer og potentiale. De udgør en klar europæisk
merværdi, og eksisterende horisontale EU-politikker styrkes. De tager sig af
spørgsmål som f.eks.: ·
forværringen af Østersøens miljøtilstand ·
det uudnyttede potentiale for forbedret sejlbarhed
og vandkvalitet for et attraktivt Donauområde ·
økonomisk, social og miljømæssig mangfoldighed og
fragmentering i det adriatisk-joniske område ·
territoriale, økonomiske og sociale skævheder
mellem by- og landområder i Alperne, der skal behandles i en potentiel
fremtidig EU-strategi for Alpeområdet. Deres
integrerede tilgang giver også plads til, at overordnede målsætninger, som
f.eks. inddragelse af klimaindsats såvel som støtte til en lavemissionsøkonomi
og et klimarobust samfund, kan blive inkorporeret i det regionale
udviklingsarbejde. Der findes
allerede gode eksempler på succesfuld makroregional indsats i EU-strategien for
Østersøområdet og EU-strategien for Donauområdet. Miljøtilstanden i Østersøen
er i bedring gennem fælles handling for at mindske forureningen med projekter
som f.eks. CleanShip. Sejladsen på Donau gøres lettere gennem styrket
vedligeholdelsesarbejde. Nye tiltag vedrørende miljø, ren teknologi og
økoinnovation udvikles f.eks. gennem det fælles forsknings- og
udviklingsprogram for Østersøen, BONUS[1],
og der er tilsvarende tiltag på vej for Donauområdet. Efterhånden som
arbejdet er kommet i gang, har erfaringerne[2]
dog afsløret forhindringer for gennemførelse. Ødelæggende oversvømmelser i
Donauområdet i 2013 blev f.eks. ikke fulgt op af en tilstrækkeligt koordineret
indsats, trods initiativer på højt politisk plan. Der er behov for forandring. Denne rapport er
udarbejdet som svar på Rådets opfordring til at fremme drøftelserne om, hvordan
forvaltningen af makroregionale strategier kan forbedres, og til at forelægge
en rapport inden udgangen af 2014[3].
Bedre forvaltning skal gøre det klart, hvad der kræves for en succesfuld
tilgang, herunder at de lande, der tager initiativ til strategierne, rent
faktisk tager ansvaret for dem. Begrebet
"forvaltning" beskriver den proces, der skal tages fat på - hvordan
og af hvem, strategierne skal implementeres og fælles aktioner sættes i gang og
finansieres. Nærmere bestemt omfatter forvaltning for tiden følgende elementer:
- deltagelse
af medlemslande og Kommissionen på højt politisk (dvs. ministerielt) plan,
hvilket bidrager til politisk engagement og strategiske retningslinjer - nationale kontaktpunkter[4],
som er højtstående embedsmænd i hvert deltagende land, og som koordinerer
arbejdet på højt administrativt plan - eksperter[5],
som er ansvarlige for hvert tematisk prioritetsområde (f.eks. miljø, transport,
forskning og innovation etc.), eller horisontale spørgsmål (f.eks.
klimaforandringer, fysisk planlægning), fra hvert af de pågældende lande, og
som almindeligvis danner en styregruppe for emnet på makroregionsniveau. Disse elementer
udgør den struktur, der skal gennemgås og styrkes for at sikre, at
gennemførelsen af strategierne giver en tydelig effekt og bedre resultater. 2.
Behov Baseret på
analyser og erfaringer fra eksisterende strategier[6] ser
det ud til, at der særligt er behov for forbedring på følgende områder: ·
Stærkere politisk lederskab og
beslutningstagning fra de pågældende lande og
regioner: De ministre og nationale myndigheder, der koordinerer arbejdet, skal
påtage sig fuldt ejerskab og med større tydelighed styre, hvad der sker på det
praktiske niveau. ·
Mere tydelig arbejdstilrettelæggelse: For de myndigheder, der arbejder med den daglige gennemførelse, er der
behov for klare linjer for ansvaret, effektiv koordinering og tilstrækkelige
ressourcer. Bedre
forvaltning af makroregionale strategier handler ikke om flere penge eller nye
institutioner. I stedet bør det handle om bedre udnyttelse af eksisterende
ressourcer[7].
Derudover er der ikke én model, der passer til alle. Makroregionernes og de
deltagende landes forskellige styrker skal forstås og tages i betragtning.
Særligt bør man udnytte nuværende regionale organisationer. Strategierne
bør komplementere det arbejde, der udføres på andre platforme. Relaterede
initiativer - f.eks. strategier for havområder under den integrerede havpolitik
- kan også få gavn af de tilgange, der præsenteres her. Denne rapport
ser på de eksisterende strategier på følgende niveauer: ·
Politisk lederskab og ejerskab: Hvem står for den strategiske styring? Hvem træffer de vigtige
beslutninger? Hvordan kan bedre identifikation med og kommunikation og
ansvarlighed mellem de forskellige strategier sikres? ·
Koordinering: Hvem er
ansvarlig for den overordnede administrative koordinering på landsplan (eller
regionalt plan)? ·
Gennemførelse: Hvem bør
stå for den daglige gennemførelse, hvem skal være med, og hvordan skal det
støttes? Hvordan kan fuld inddragelse af de lande uden for EU, der deltager i
strategierne, sikres? Disse
niveauer hænger sammen. Klart politisk lederskab er en forudsætning for
effektiv koordinering og gennemførelse. En aftalt model, mellem Kommissionen og
de pågældende lande, med en hierarkisk ansvarsfordeling, er vigtig for at kunne
skabe en robust ramme på mellem til lang sigt. 3.
Politisk lederskab og ejerskab Det er afgørende
for effektiviteten af makroregionale strategier at have en struktureret
politisk dimension på højt niveau, som kan sætte et overordnet mål, prioritere
og træffe vigtige beslutninger. Dette politiske
niveau er ansvarligt for strategien, prioriteringen og håndteringen af vigtige
emner, som f.eks. tilpasningen af finansieringen til den makroregionale
tilgang. Det bør sikre, at de myndigheder, der er involveret i gennemførelsen,
er i stand til at arbejde effektivt med tilstrækkelige ressourcer og passende
autoritet. Problemer, der forbliver uløst på det tekniske niveau, skal søges løst
på politisk niveau. Det nuværende
system er i høj grad afhængigt af Europa-Kommissionens strategiske
lederskab. Kommissionen sikrer fremdrift, mægler i dødvande og organiserer
større begivenheder. Den støtter hovedaktørerne og er central i rapportering og
evaluering. Kommissionen spiller også en vigtig rolle som katalysator og garant
for EU-dimensionen. Dog er det ikke
hensigtsmæssigt med en for stor afhængighed af Kommissionen som den centrale
drivkraft. For at blive en succes har de makroregionale strategier brug for en
bedre balance mellem lederskabet hos de pågældende lande og regioner og
Kommissionens rolle. Eksisterende god
praksis omfatter: – Sektorspecifikke ministermøder arrangeret i Østersøområdet, som
forpligter sig til handling for at forbedre miljøkvaliteten i Østersøen
(ministermøderne i forbindelse med Helsingforskommissionen), og i Donauområdet,
som forpligter sig til forbedret vedligeholdelse af floden (dedikerede møder med
transportministre). – Ministermøder vedrørende EU-strategien for Donauområdet i forbindelse
med det årlige forum. Derudover forstærkede et særligt møde for ministre for
regional udvikling ved forummet i 2013 tilpasningen af de europæiske struktur-
og investeringsfonde til strategien. – Baltiske møder på højt plan i de eksisterende rammer for samarbejde
(f.eks. Østersørådet, Den Parlamentariske Østersøkonference etc.), som jævnligt
diskuterer Østersøstrategien. – Det adriatisk-joniske råd, på udenrigsministerniveau, er drivkraften
bag den kommende adriatisk-joniske strategi. Dog er
ministermøderne endnu ikke tilstrækkeligt systematiske eller konkrete
til at yde klart strategisk lederskab. Potentielle huller mellem ministerielle
tilkendegivelser og resultater skal lukkes. Når beslutningerne træffes, bør de
følges af fælles handling. Det bør overvejes, hvorvidt nogle ministermøder bør
afholdes mere regelmæssigt for at fremme gennemførelse på det praktiske niveau.
De
ministre, der har ansvaret for de nationale kontaktpunkter, skal have en mere strategisk national koordinerende funktion i deres
regering. Der findes eksempler på god praksis: I Sverige oplyser ministeren og
hans personale de nationale myndigheder, parlamentet, fagministerierne og deres
ministre om løbende initiativer og udfordringer i deres makroregionale
strategi, og derved styrker de den nationale/regionale koordinering og
inddragelsen af alle relevante dele af regeringen. Det nationale kontaktpunkt
spiller en central rolle i muliggørelsen af dette. Denne model kan med gavn
anvendes andre steder. Ud over
lederskab er en følelse af ejerskab også vigtig. Inddragelsen af interessenter
skal styrkes, herunder parlamenter på forskellige niveauer, regionale
regeringer og civilsamfundet. Der finder allerede møder sted mellem medlemmer
af EU og nationale parlamenter fra Østersøområdet og Donauområdet[8].
Civilsamfundet er i højere grad blevet inddraget i gennemførelsen (f.eks. i
prioriteringen "Biodiversitet" i Donauområdet og prioriteringen
"Energi" i Østersøen) og i udviklingen af den potentielle EU-strategi
for Alpeområdet, men der kan stadig gøres mere. 3.1.
Muligheder og anbefalinger ·
De pågældende lande og regioner bør påtage sig
en generel strategisk lederrolle på ministerplan. De ministre, der har
ansvaret for de nationale kontaktpunkter, bør være de endelige
beslutningstagere og sammen udgøre en regulær beslutningsproces. De bør være
ansvarlige for at evaluere fremskridt, lede gennemførelsen og søge gennembrud i
dødvande. Møderne bør falde sammen med det årlige forum. Andre måder at sikre
strategisk lederskab på kunne være: –
Et roterende formandskab for hver strategi
for en given periode med et anerkendt rotationsprincip[9].
Varetagelse af formandskabet kan også indebære at være vært for og organisere
det årlige forum, hvilket sikrer en direkte forbindelse til gennemførelse. –
Udnævnelsen af en særlig repræsentant for en
strategi, godkendt af de pågældende lande. Repræsentanten kan få ansvaret for
at styre gennemførelsen, problemløse og rapportere tilbage på ministerplan.
Vedkommende kan findes på ministerplan eller tilsvarende ved at følge
erfaringerne fra de europæiske koordinatorer for TEN-T[10] og
kan finansieres af det tværnationale samarbejdsprogram eller på anden vis. ·
Fagministrene bør være
drivkraften bag fremskridt inden for deres tematiske områder. Inden for hvert
arbejdsområde bør lederskab på ministerplan først og fremmest antages af det
land, som står for det pågældende prioritetsområde. Møder bør afholdes
jævnligt, og møder i forbindelse med Rådets møder bør især overvejes. Den
særlige repræsentant forventes at påtage sig en proaktiv rolle ved disse møder. ·
De ministre, der har ansvaret for de nationale
kontaktpunkter, bør have en strategisk koordinerende funktion inden for deres nationale eller regionale regering og bør
regelmæssigt oplyse regeringen om igangværende initiativer og sikre tilpasning
af politikker og midler. ·
Nationale kontaktpunkter bør koordinere på nationalt niveau med de tematiske eksperter -
for at sikre, at beslutningerne fører til handling. ·
Kommissionen bør fortsat tilbyde strategisk støtte. Den vil lette evalueringen af fremskridt,
identificere mangler, der skal håndteres på politisk niveau og komme med
løsningsforslag ved dødvande i gennemførelse. Den bør sikre sammenhæng med EU's
politikker og stillinger, særlig integrationen af den makroregionale tilgang i
EU's politikker ·
Der bør ydes en større indsats for bedre at
kommunikere resultater og aktiviteter for at sikre den offentlige debat om
den makroregionale tilgang og det, der derigennem er opnået. Alle aktører bør
opfordres til at deltage i dette, herunder nationale og regionale offentlige og
private deltagere i strategierne. ·
De deltagende lande og Kommissionen bør udnytte det
nye potentiale ved tværnationale samarbejdsprogrammer[11]
fuldt ud (såvel som programmet INTERACT, der yder støtte i hele EU til
samarbejdsaktiviteter[12])
for at fremme og støtte aktiviteterne på politisk niveau, der er nævnt ovenfor. 4.
Koordinering En stærk og velfungerende
makroregional strategi har brug for professionel ledelse og koordinering både
på nationalt og makroregionalt plan. Denne
koordinering er forbindelsen mellem det politiske lederskab og dem, der er
ansvarlige for gennemførelsen. Den omfatter opgaver som f.eks. praktisk
vejledning, rapportering om og evaluering af resultater, national/regional
koordinering og hjælp til afholdelse af større begivenheder. Koordineringen bør
omfatte samarbejde med eksisterende regionale organisationer. De
ledelsesmæssige og koordinerende funktioner bliver lige nu kun delvist
opfyldt. De nationale kontaktpunkter er her hovedaktørerne sammen med deres
modstykker i Kommissionen. Der er behov for en tydeliggørelse af de nationale
kontaktpunkters rolle, hvilket vil føre til stærkere ledelse og koordinering
inden for hver administration. Indtil nu har Kommissionen
i høj grad været inddraget i koordineringen, mest af alt i strategiernes
opstartsfase. Dog har den daglige tekniske støtte taget ressourcer fra dens
hovedområder, hvor den kan bidrage med mest, som f.eks. at sikre sammenhæng med
EU-objektiver og yde ekspertbistand inden for EU's tematiske områder og
politikker[13]. De nationale
kontaktpunkter i Østersøområdet og Donauområdet har i stigende grad overtaget
den ledende rolle i gennemførelsen. De skaber forbindelser mellem strategierne
og de europæiske struktur- og investeringsfonde, f.eks. i Letland og Ungarn.
Dette er god praksis. Mens flere har, hvad de skal bruge for at kunne tage sig
af deres hovedopgaver, er der mange andre, der har brug for flere ressourcer. De fleste nationale
kontaktpunkter har etableret en national koordineringsplatform, som
fremmer gennemførelse ved at samle nationale/regionale interessenter. Gode
eksempler på dette er Østrig og Polen, som har samlet centrale/føderale og
regionale aktører, fagministerier, de myndigheder, der forvalter programmerne,
lokale organisationer og f.eks. videnskabelige institutioner. Derudover mødes
en gruppe på højt plan med repræsentanter (nationale kontaktpunkter
eller lignende) fra alle 28 medlemsstater, og tilstedeværende lande uden for
EU, for at overveje den overordnede tilgang for alle de makroregionale
strategier. Drøftelser om de regionale nationale kontaktpunkter afholdes
umiddelbart efter disse møder. Dog skal gruppens rolle og dens kommunikation
med andre institutioner og hovedaktører tydeliggøres. Den kommende adriatisk-joniske
strategi og en mulig strategi for Alpeområdet vil gøre udveksling af
oplysninger og god praksis samt deltagelse af lande og regioner uden for EU
endnu vigtigere. 4.1.
Anbefalinger ·
De nationale kontaktpunkter bør tage føringen i koordinering og operationelt lederskab. Nationale
ordninger bør gøre dette lettere. De bør mødes regelmæssigt for at sikre
løbende koordinering og en god informationsstrøm. Møderne kan ledes
af det land, der har det roterende formandskab for den makroregionale strategi,
eller af den foreslåede særlige repræsentant. ·
Kommissionen bør
fortsat spille en central rolle, hvor dens engagement giver tydelig merværdi.
Ud over rollen som skitseret ovenfor indebærer den også, i samarbejde med de
nationale kontaktpunkter, håndtering af sager, f.eks. mangel på personale,
mangel på synergi med eksisterende institutioner eller uens engagement fra
offentlige myndigheders side. Når dette fører til bekymring for fremskridt med
resultater og merværdi i de prioriterede områder, bør der træffes fælles
beslutninger om den fremtidige levedygtighed. ·
Gruppen på højt plan
bør blive mere aktiv i sikringen af sammenhængen mellem de makroregionale
strategier og EU's indsatser og målsætninger generelt. Denne gruppe bør
udveksle god praksis om spørgsmål vedrørende f.eks. forvaltning, fastsættelse
af mål og indikatorer, kontrol og evaluering og øget bevidsthed i befolkningen. Den bør være det forum, hvor tilgange og praksis i hver region
sammenlignes med et mål om at maksimere virkning og indflydelse. ·
De relevante tværnationale samarbejdsprogrammer
og INTERACT bør bidrage med målrettet støtte til dette vigtige
koordineringsniveau. Opgaver kan omfatte grundlæggende og udviklende arbejde på
projekter (eksisterende, igangværende, planlagte og foreslåede),
finansieringskilder og mål. De bør fremme indberetning og offentliggørelse. ·
Det er vigtigt at sikre, at makroregionerne er
dækket af drøftelser på EU 28-niveau, herunder i Europa-Parlamentet,
Regionsudvalget og Det Økonomiske og Sociale Udvalg. 5.
Gennemførelse Gennemførelse af
strategierne omfatter opgaver som at fremme skabelse og gennemførelse af
initiativer og projekter, fastsættelse af indikatorer og mål, styrkelse af
broer til de relevante finansieringsprogrammer, som f.eks. de europæiske
struktur- og investeringsfonde, Horisont 2020, Life og Cosme, og deltagelse i
programudvalg, hvor det er passende. Synergier med EU's eksterne instrumenter,
særlig førtiltrædelsesinstrumentet og det europæiske naboskabsinstrument, bør
søges. Tematiske
eksperter og deres styregrupper er centrale i fremdriften af gennemførelsen på
en tematisk forsvarlig måde. Nuværende udfordringer omfatter: –
Deres kapacitet og ressourcer: Mens nogle
udfører fremragende arbejde, er strategi-relaterede opgaver for andre en ekstra
byrde oven i deres kerneopgaver, og de mangler institutionel og finansiel
opbakning fra deres myndigheder. Selv om der er blevet oprettet styregrupper,
bestående af nationale eksperter, for de fleste tematiske områder, er der ikke
lige god deltagelse i alle. Gode eksempler er prioritetsområderne "People
and Skills" i Donauområdet eller "Safe" eller "Ship" i
Østersøen. –
Lande og regioner uden for EU er officielt fuldt inddraget. Dog er deres aktive deltagelse reelt
ofte begrænset af kapacitet og ressourcer. –
Ansvarslinjerne er ikke
tydelige nok, når det kommer til tilbagemelding om fremskridt mod målene og
generel evaluering af resultater. –
Der ydes midlertidig finansiel støtte[14] til
koordinatorerne, men strategierne mangler professionel og solid støtte
på daglig basis. Med tværnationale samarbejdsprogrammer kan dette hul nu
lukkes. Det er af afgørende betydning, at disse programmer tildeles
tilstrækkelige ressourcer. –
Selv om støtteprogrammet INTERACT har
bidraget til særligt kommunikationsarbejde og generel lettelse, skal det nu
udvikles til at yde grundlæggende og udviklende støtte generelt, og særligt
supplere den tværnationale programstøtte til makroregionerne, for især at
fremme udvekslingen af gode idéer og tilgange mellem regionerne. –
Mens omfanget af midler indtil nu ofte har været et
problem, betyder de nye rammer for programmeringen for 2014-2020 og starten på
en ny regnskabsperiode, at projekterne nu kan få støtte fra EU-programmer.
Dog venter der stadig vigtigt arbejde med bedre at få tilpasset midler til
strategiernes mål. 5.1.
Anbefalinger ·
Fagministre (eller,
hvor det er relevant, ledere af andre organisationer, der leder
prioritetsområderne) bør være fuldt ansvarlige for det arbejde, der udføres på
de tematiske områder, og for de betingelser, der tilbydes de tematiske
eksperter og medlemmerne af styregrupperne. Disse bør udnævnes officielt og
modtage et tydeligt mandat samt tilstrækkelige ressourcer. ·
Tematiske eksperter og styregrupper bør være de eksperter, som er ansvarlige for den daglige
gennemførelse. Der bør nedsættes styregrupper, med medlemmer fra alle de
pågældende lande, for alle områder. Deres rolle, kapacitet, ressourcer og
engagement er nøglen til succes. Kommissionen bør bidrage med tilsvarende
tematisk ekspertise. Informations- og kommunikationsteknologi kan skabe gode
kommunikationsstrømme mellem møder. ·
Integration af lande og regioner uden for EU,
som deltager i strategierne, bør fremmes baseret på den gode tilgang, der blev
udviklet i Donauområdet med hensyn til deltagelse i styregruppemøder, og ved at
gøre god brug af kommunikationsteknologi. ·
Det er nødvendigt at indgå i samarbejde med eksisterende
institutioner for at undgå overlappende aktiviteter eller dobbeltarbejde.
Hvor der kan opnås enighed, og ved at bygge på gode eksempler fra
Østersøarbejdet, bør eksisterende regionale institutioner spille en rolle i
gennemførelsen. ·
Tværnationale samarbejdsprogrammer bør, sideløbende med deres nuværende mål, også bruges effektivt til at
støtte koordinering og gennemførelse af strategierne. De bør udnytte innovative
tilgange til netværksarbejde og drøftelser. Platforme eller punkter, som
eksisterende regionale institutioner, hvor det er hensigtsmæssigt, kan være
ansvarlige for, kan omfatte opgaver som f.eks.: –
støtte til dem, der primært står for gennemførelsen
af arbejdet, både praktisk og med dataindsamling, analyse og rådgivning –
tilbyde en platform til inddragelse af både
civilsamfundet, regionale og flerstyringsniveauer og parlamentarisk debat –
bidrage til afholdelse af det årlige forum. ·
Ved at bygge på erfaringer, evner og netværk, som
allerede er udviklet i det grundlæggende støttearbejde, bør INTERACT yde
generel grundlæggende og udviklende assistance. Opgaverne bør omfatte: –
overordnede tilbud på tværs af makroregionale
strategier, som f.eks. kommunikation, og udnyttelse af resultaterne af
samarbejdet –
udveksling af god praksis mellem eksisterende og
kommende makroregionale strategier –
fremme forbindelser mellem makroregionale
strategier og finansieringsprogrammer –
fremme tematiske synergier. 6.
Konklusioner Kort
sagt har makroregionale strategier brug for et veldrevet forvaltningssystem for
at kunne levere relevante resultater og sikre optimal udnyttelse af
eksisterende politikker. Der er brug for: ·
politisk lederskab og mere tydeligt ansvar, herunder etablering af en beslutningsproces, som anerkender
strategierne som kollektive interesser og forpligtelser på alle
regeringsniveauer ·
fortsat engagement fra Kommissionen i
samarbejde med lande og regioner, hvilket sikrer en koordineret tilgang på
EU-niveau ·
holdbare rammer, der systematisk skal kæde
dette politiske niveau sammen med koordinering og gennemførelse, herunder klare
linjer for ansvaret, sikret gennem regelmæssige møder på ministerplan og, hvor
det er aftalt, ved udnævnelse af en særlig repræsentant ·
forbedrede mekanismer til at sikre fuld involvering
af lande uden for EU på alle niveauer ·
bedre brug af og supplerende arbejde med eksisterende
regionale organisationer på det rigtige niveau ·
stærkere ledelse på
niveauet for de nationale kontaktpunkter, som kan give strategisk koordinering
og holde øje med gennemførelsen ·
mere målrettet brug af eksisterende midler
og bedre koordinering af sektorspecifikke tiltag og programmer gennem
Kommissionen og vigtige aktører, men også ved at inddrage den private sektor og
internationale finansieringsinstitutioner, hvor det er passende ·
vedvarende støtte til vigtige aktører, særligt
gennem den støtte til udvikling af institutioner og kapacitetsopbygning, som de
nytilpassede tværnationale programmer 2014-2020 giver ·
bedre offentlig omtale og kommunikation om
arbejdet ·
bedre brug af informations- og
kommunikationsteknologier for at fremme moderne, hurtig og billig
kommunikation mellem interessenter ·
stærkere involvering af civilsamfundet,
herunder gennem nationale og regionale parlamenter og høringsnetværk
eller -platforme, hvilket vil øge bevidstheden om de strategiske mål og
tidsplaner. Kommissionen
opfordrer andre institutioner, og involverede lande og regioner, til at støtte
de fremlagte anbefalinger og arbejde sammen med Kommissionen om at forbedre
forvaltningen af strategierne for at maksimere deres resultater og virkninger
inden for makrostrategiernes forskellige områder. 1 Det fælles forsknings-
og udviklingsprogram for Østersøen (BONUS) blev på grundlag af artikel 185 i
TEUF oprettet ved afgørelse nr. 862/2010/EU. [2] Meddelelse om
EU-strategien for Østersøområdet af 23. marts 2012, COM(2012) 128 final,
Rapport om gennemførelsen af EU's strategi for Donauområdet af 8. april 2013,
COM(2013) 181 final, Rapport om merværdien af makroregionale strategier 27.
juni 2013, COM(2013) 468 final, Rådets konklusioner (almindelige anliggender)
af 22. oktober 2013. [3] Se
Rådets konklusioner (almindelige anliggender) af 22. oktober 2013. [4] Dette navn kan
genovervejes, så det bedre giver udtryk for deres ansvar for den centrale
koordinering. [5] Både kendt som
koordinatorer for de prioriterede foranstaltninger, ledere af de horisontale
foranstaltninger, støttekoordinatorer osv. i arbejdet indtil videre. [6] Se fodnote 2. [7] Se fodnote 2. [8] Konferencer i 2013 under
det litauiske EU-formandskab og af parlamentarikere fra Donauområdet. [9] Som det er gældende i
EU-strategien for Østersøområdet, kan rotationsprincippet for formandskabet for
en strategi tage formandskaberne i Rådet eller andre makroregionale strategier
i betragtning, eller det kan være på frivillig basis. [10] Det transeuropæiske
transportnet. [11] Tværnationale
samarbejdsprogrammer under de europæiske struktur- og investeringsfonde, som f.eks.
programmerne for Østersøområdet og Donauområdet. [12] INTERACT er
medfinansieret af Den Europæiske Fond for Regionaludvikling for at fremme
arbejdet med europæiske territoriale samarbejdsprogrammer og makroregionale
strategier. www.interact-eu.net. [13] Et godt eksempel på
Kommissionens vejledning, der har koblet strategien til drøftelser på politisk
niveau, er arbejdsdokumentet fra Kommissionens tjenestegrene om "En
bæredygtig dagsorden for blå vækst for Østersøen". [14] Pilotprojekter
og forberedende foranstaltninger, der er indført i EU-budgettet af
Europa-Parlamentet.