52009SA0013

Съкращения и речник на термините

АРП : Анализ на разходите и ползите

ГД : Генерална дирекция (на Европейската комисия)

ГРП : Годишна работна програма

ИПП : Инструмент за предприсъединителна помощ

МСП : Малки и средни предприятия

МФР : Многогодишна финансова рамка. Съдържа финансовите перспективи на бюджета на ЕС, разпределени на "раздели" за разходи. МФР за настоящия период (2007—2013 г.) съдържа следните раздели: 1) Устойчив растеж и трудова заетост, 2) Опазване и управление на природните ресурси, 3) Гражданство, свобода, сигурност и правосъдие, 4) ЕС като глобален партньор, 5) Администрация, 6) Компенсации.

РП : Рамкова програма

Рамков регламент : Регламент (ЕО) № 58/2003 на Съвета от 19 декември 2002 година относно установяването на статута на изпълнителните агенции, отговарящи за някои задачи по управлението на програмите на Общността (OВ L 11, 16.1.2003 г., стр. 1)

Ръководна ГД : Отделът на Комисията, отговарящ за програмите на Общността, чието управление е делегирано на агенциите.

СТП : Служба за техническа помощ

AAR : Годишен отчет за дейността

COBU : Комисията по бюджетите към Европейския парламент

CIP : Програма "Конкурентоспособност и иновации"

CREA : Регулативен комитет за изпълнителните агенции

DCI : Инструмент за сътрудничество за развитие (ИСР)

DG AIDCO : Генерална дирекция на службата за сътрудничество EuropeAid

DG BUDGET : Генерална дирекция "Бюджет"

DG ADMIN : Генерална дирекция "Персонал и администрация"

DG EAC : Генерална дирекция "Образование и култура"

DG ECFIN : Генерална дирекция "Икономически и финансови въпроси"

DG ELARG : Генерална дирекция "Разширяване"

DG ENTR : Генерална дирекция "Предприятия и промишленост"

DG ENV : Генерална дирекция "Околна среда"

DG INFSO : Генерална дирекция "Информационно общество и медии"

DG RTD : Генерална дирекция "Изследвания"

DG SANCO : Генерална дирекция "Здравеопазване и потребители"

DG TREN : Генерална дирекция "Енергетика и транспорт"

EACEA : Изпълнителна агенция за образование, аудиовизия и култура

EACI : Изпълнителна агенция за конкурентоспособност и иновации (преди IEEA — Изпълнителна агенция "Интелигентна енергия")

EAHC : Изпълнителна агенция за здравеопазване и въпроси, свързани с потребителите (преди PHEA — Изпълнителна агенция по програмата за обществено здравеопазване)

ERC : Европейски съвет за научни изследвания

ERCEA : Изпълнителна агенция на Европейския съвет за научни изследвания

IEE : Програма "Интелигентна енергия"

IEEA : Изпълнителна агенция "Интелигентна енергия" (през 2008 г. след продължаване на мандата ѝ става EACI — Изпълнителна агенция за конкурентоспособност и иновации)

PHEA : Изпълнителна агенция по програмата за обществено здравеопазване (през 2008 г. с продължаването на мандата ѝ за нови програми става EAHC — Изпълнителна агенция за здравеопазване и въпроси, свързани с потребителите)

REA : Изпълнителна агенция за научни изследвания

TEN-T EA : Изпълнителна агенция на Трансевропейската транспортна мрежа

Резюме

I. Изпълнителните агенции са органи на Общността със статут на юридическо лице, предоставен им от Комисията с цел да бъдат оправомощени да управляват всички или част от разходните програми на ЕС. Комисията остава отговорна за задачите по политиките и за надзора на прехвърлените ѝ дейности.

II. Изпълнителните агенции са сравнително ново явление в институционалната структура на ЕС. От 2003 г. са учредени шест изпълнителни агенции, отговорни за управлението на финансов пакет от приблизително 32 милиарда евро за периода до 2013 г. Одобреният брой за служители за 2009 г. е 1 339. Това са предимно договорно наети служители.

III. Одитът на Палатата имаше за цел да оцени дали прехвърлянето на управленски задачи на изпълнителните агенции се е оказал успешен избор за управление на бюджета на ЕС.

IV. С тази цел тя провери специално:

i) дали решението за учредяване на изпълнителна агенция е подкрепено с подходящ анализ на нуждите и потенциалните ползи;

ii) какви придобивки са били постигнати като икономии на средства, подобрено обслужване и други подобрения на ефикасността;

iii) дали Комисията ефективно е изпълнила своя надзор на дейностите на агенциите.

V. Палатата установи, че:

i) инициативата за създаването на изпълнителните агенции е мотивирана по-скоро от ограниченията във връзка с трудовата заетост в Комисията, отколкото от основните характеристики на самите програми;

ii) анализите на разходите и ползите (АРП), които законодателството изисква с цел подкрепа на решението за създаване на агенциите, не отделят голямо внимание на финансовите аспекти и пропускат някои важни фактори във връзка с разходите. Представената картина, въпреки че безспорно е положителна от финансова гледна точка, не е напълно точна. Приносът на АРП към процеса на вземане на решения е ограничен;

iii) по отношение на постигнатите ползи — налице са явни спестявания на разходи, произтичащи от преобладаващо ниско платени договорно наети служители, дори и когато се вземат предвид допълнителните разходи във връзка с откриването на нови позиции за мониторинг и подкрепа в Комисията и в агенциите. Действителната сума на спестените разходи обаче зависи от пренасочването на служители на Комисията, които преди са извършвали поетата от агенциите работа, както и от премахването на позиции на договорно наети служители в съответните програмни области на Комисията. Липсата на надеждна информация относно предишната ситуация в Комисията не позволява проверка на размера на икономиите;

iv) в резултат от своята специализация за определени специфични задачи агенциите осигуряват по-добро обслужване по отношение на съкратени срокове за подписване на договори, по-бързи процедури за одобрение за технически и финансови доклади, както и по-малко забавяне на плащанията. Други качествени подобрения включват опростяване на процесите, както и по-успешна външна комуникация и разпространение на резултатите, което допринася за по-активно популяризиране на ЕС. От друга страна липсва очакваната гъвкавост при назначаването на работа на служителите;

v) мониторингът на дейността на агенциите от страна на Комисията е ограничен: годишните работни програми (които подлежат на одобрението на Комисията) рядко се използват за поставяне на определени цели; мониторингът се фокусира главно върху показатели, свързани с начина на изпълнение на задачите, а не с постигнатите резултати; докладите обикновено се ограничават до изпълнение на бюджета и не споменават напредъка в многогодишен план и бъдещите корективни действия.

VI. Основните препоръки на Палатата към Комисията са, че тя следва:

i) да преразгледа процедурите си за определяне на потенциала за възлагане на дейности на външни изпълнители и за учредяване или разширяване на агенциите;

ii) да подобри качеството на анализите на разходите и ползите, за да могат те да допринесат напълно и ефективно към процеса на вземане на решения;

iii) да гарантира уместността и надеждността на данните относно работното натоварване и производителността, свързани с изпълнението на делегираните дейности преди и след тяхното възлагане на външни изпълнители;

iv) да определи факторите за успех, които са довели до по-добри резултати на изпълнителните агенции и да приложи подобни фактори към програми, които все още се управляват вътрешно;

v) да извърши мониторинг на агенциите като постави ориентирани към резултати цели, с ограничен брой подходящи показатели за изпълнението, които са основата за целите за следващата година.

Въведение

1. Изпълнителните агенции са органи на Общността със собствена юридическа правосубектност, учредени от Комисията с цел да изпълняват програми или части от програми на ЕС от нейно име и на нейна отговорност.

2. Делегирането на всекидневното управление на разходните програми на специализирани агенции е основна тема на реформата на обществените услуги на национално ниво през последните две десетилетия [1]. То има две основни цели: подобряване на предоставянето на услуги (чрез намаляване на бюрокрацията, стесняване на специализацията и засилване на ангажираността за постигане на определени резултати) и осигуряване на възможност на централните органи да се концентрират върху "ключови функции" като разработване на политики и мониторинг.

3. Създаването на изпълнителните агенции в контекста на ЕС излиза на дневен ред през 1999 г., когато Комисията предприема сериозно преразглеждане на своята политика на възлагане на дейности на външни изпълнители като част от пакета за цялостна административна реформа [2]. Това става в отговор на опасенията на Парламента във връзка с управлението на разходни програми разходни програми от повече от сто органа, известни като служби за техническа помощ (СТП), ръководени от частни изпълнители [3].

4. През 2000 г. Бялата книга за реформа [4] потвърди необходимостта Комисията да се концентрира върху своите основни задачи като възложи на външни изпълнители част от административната работа, когато това:

а) е един по-ефикасен и ефективен по отношение на разходите начин за осигуряване на съответните услуги или стоки;

б) не включва използването на дискреционни правомощия (т.е. не предполага политически избор);

в) само по себе си е оправдано, а не е просто заместител за компенсиране на недостига на служители в Комисията.

5. Освен това Бялата книга изисква решението за възлагане на външни изпълнители да бъде последователно взето във всички служби на Европейската комисия, така че подобни инструменти да бъдат използвани в подобни случаи [5]. Възлагане на управленски задачи на външни изпълнители ще включва изпробване на нов вид изпълнителен орган под ръководството на служители на Комисията [6]; т.е. изпълнителните агенции.

6. Използването на СТП следователно постепенно спира. Управлението на някои програми (основно свързани с външна помощ) преминава към властта на Комисията посредством прибягване в значителна степен до договорно нает персонал; някои програми са прекратени, а други са възложени на изпълнителните агенции [7].

7. Финансовият регламент от 2002 г. включва разпоредби за създаване на изпълнителни агенции [8]. Техният статут се определя от обща правна рамка [9]. Те се учредяват от Комисията след одобрение от държавите-членки в съответствие с регулаторната процедура на комитологията [10]. Европейският парламент също е свързан с решението: той излиза със становище за всяко предложение относно необходимостта от създаване на нова агенция.

8. От 2003 г. са създадени шест изпълнителни агенции (вж. таблица 1).

9. По времето на одита на Палатата четири от шестте агенции са били действащи (EACI, EAHC, EACEA и TEN-T EA, като последната е оперативна от април 2008 г.).

Таблица 1

Изпълнителни агенции, създадени от 2003 г. нататък

Изпълнителни агенции | Общ бюджет, управляван по МФР 2007— 2013 г. (в млрд. евро) | Продължителност | Брой на персонала (позиции на пълно работно време) Бюджет за 2009 г. | Управлявани програми [] | Лого |

+++++ TIFF +++++

Изпълнителна агенция за конкурентоспособност и иновации (EACI, преди IEEA) | 1,7 | 1.1.2004 г.— 31.12.2008 г. (продължен до 31.12.2015 г.) | 147 | Изпълнява част от рамковата програма за конкурентоспособност и иновации и програма "Марко Поло II" | |

+++++ TIFF +++++

Изпълнителна агенция за здравеопазване и въпроси, свързани с потребителите (EAHC, преди PHEA) | 0,5 | 1.1.2005 г.— 31.12.2010 г. (продължен до 31.12.2015 г.) | 50 | Изпълнява програмата на ЕС за общественото здравеопазване, програмата за потребителската политика и инициативата "По-добро обучение за по-безопасни хранителни продукти" | |

+++++ TIFF +++++

Изпълнителна агенция за образование, аудиовизия и култура (EACEA) | 3,7 | 1.1.2005 г.— 31.12.2008 г. (продължен до 31.12.2013 г.) | 394 | Изпълнява програми и действия в областите образование и обучение, активно гражданство, младеж, аудиовизия и култура | |

+++++ TIFF +++++

Изпълнителна агенция на Трансевропейската транспортна мрежа (TEN-T EA) | 8,0 | 26.10.2006 г.— 31.12.2008 г. (продължен до 31.12.2015 г.) | 99 | Изпълнява програмата Трансевропейска транспортна мрежа (TEN-T EA). | |

+++++ TIFF +++++

Изпълнителна агенция за научни изследвания (REA) | 6,5 | 1.1.2008 г.— 31.12.2017 г. | 349 | Изпълнява програма "Хора" и части от програмите "Капацитети" и "Сътрудничество" по 7 РП. Извършва оценка и управление за по-голямата част от 7 РП | |

+++++ TIFF +++++

Изпълнителна агенция на Европейския съвет за научни изследвания (ERCEA) | 7,5 | 1.1.2008 г.— 31.12.2017 г. | 300 | Изпълнява програма "Идеи" по 7 РП. | |

| 27,9 | | 1339 | | |

10. В няколко случая първоначалната продължителност или мандат на агенцията са били удължени:

а) Мандатът на EACEA е удължаван четири пъти, за да изпълнява новото поколение програми 2007—2013 г. и да прибави нови програми в областта на образованието;

б) PHEA става EAHC, като прибавя политиката за защита на потребителите 2007—2013 г. [11] и програмата за обучение в областта на безопасността на храните към новата програма в областта на здравето 2008—2013 г. [12], и

в) IEEA става EACI, като прибавя части от програмата за конкурентоспособност и иновации и програмата "Марко Поло II" към програма "Интелигентна енергия".

11. Изпълнителните агенции изпълняват разходни програми на ЕС на стойност приблизително 27,9 милиарда евро за настоящата многогодишна финансова рамка (МФР 2007—2013 г.). Като се вземат предвид също така и управляваните при предишната МФР задачи, общата сума възлиза приблизително на 32 милиарда евро.

12. Административният бюджет на изпълнителните агенции се взема от финансовия пакет на програмите под тяхно ръководство. Следователно съответните бюджетни кредити са извън тавана за ресурси, определен от бюджетен ред 5 на МФР, който се отнася до "общите" административни разходи на европейските институции.

13. Комисията отговаря за контрола на дейностите на изпълнителните агенции. Директорите на агенциите са длъжностни лица, назначени от Комисията; членовете на управителните комитети също се назначават от Комисията [13]. Отчетите за дейността на агенциите се прилагат към отчетите на техните ръководни ГД.

14. Изпълнителните агенции се различават в много отношения от така наречените "регулаторни агенции", които се създават предимно през 90-те години с оглед да поемат на ниво ЕС задачите на регулирането, свързани с разширяването на вътрешния пазар [14]. Основните различия са, че изпълнителните агенции изпълняват разходни програми и пряко зависят от Комисията, докато регулаторните агенции предоставят главно общи правила и услуги и действат под ръководството на управителен съвет, състоящ се от представители на държавите-членки (за подробности вж. приложение II).

Цел и подход на одита

15. Одитът имаше за основна цел да оцени дали прехвърлянето на оперативни задачи на изпълнителните агенции се е оказал успешен избор за управление на бюджета на ЕС.

16. Това стана като се отговори на следните въпроси:

а) Подкрепено ли е решението за учредяване на изпълнителна агенция с подходящ анализ на нуждите и потенциалните ползи?

б) Какви придобивки са били постигнати като спестени разходи, подобрено обслужване и други подобрения на ефикасността?

в) Комисията ефективно ли е изпълнила своя надзор на дейностите на агенциите?

17. Одитът беше проведен от април до ноември 2008 г. Одитни доказателства бяха събрани чрез документни анализи, прегледи на документи и интервюта във всички изпълнителни агенции и в Комисията. Националните добри практики бяха използвани като референтни критерии в областите на определяне на целите и измерване на изпълнението.

Констатации и оценки на одита

Процесът на създаване

Инициативата за учредяване на изпълнителните агенции възниква предимно поради ограничения във връзка с трудовата заетост в комисията

18. Както е посочено в рамковия регламент [15], причината за възлагането на дейности на изпълнителните агенции е те да осигурят по-добро изпълнение и ефикасност с оглед Комисията да се фокусира главно върху своите институционални задачи, като създаване на политики и стратегическо управление. Специфичните причини за създаване на изпълнителна агенция следва да бъдат установени посредством оценка на нуждите въз основа на тези принципи.

19. Към по-скорошна дата, публикуваните от ГД "Бюджет" общи насоки [16] посочват основните фактори, на които следва да се базира една оценка на нуждите:

а) необходимост Комисията да се фокусира върху законодателни и стратегически задачи във връзка със създаването на политики и мониторинга, включително тези, свързани с програми на Общността;

б) ясно разграничение между изготвянето на програми (основната дейност на Комисията) и изпълнението на технически проекти, което не включва използването на правомощия, предполагащи политически избор;

в) необходимост от високо ниво на технически умения по време на цикъла на проекта;

г) възможност за значителни икономии чрез високо ниво на специализация или чрез разпределение на подобни програми или дейности към една агенция;

д) необходимост от изпълнение на определени дейности с по-голяма прозрачност.

20. Палатата извърши оценка на това как Комисията прилага тези принципи на практика и как е определила възможните причини за прехвърляне на дейности въз основа на естеството и характеристиките на програмите, като например изискваното ниво на технически умения, възможността за постигане на стандартизиране на задачи, отнемащи време и групиране на подобни дейности, което води до ефективност.

21. Палатата установи, че инициативата за създаване на агенции е предприета от Комисията главно в отговор на практически проблеми, по-специално необходимостта да се компенсира закриването на СТП и да стане възможно продължаването на управляваните от тях програми без наличието на нови ресурси в съответствие с тавана на административния бюджет на Комисията, определен от МФР (член 12). Въпреки изложените в Бялата книга намерения и ръководните документи, недостигът на персонал в Комисията (като брой и като специализация) е основната причина за възлагане на дейности на външни изпълнители (вж. каре 1). Скорошни документи потвърждават, че все още практиката на Комисията е да изследва възможността за създаване на нови изпълнителни агенции, когато съществува недостиг на ресурси [17].

Каре 1

АРП за програма Марко Поло (изпълнявана от EACI) ясно подчертава, че причината за прехвърляне на изпълнението на изпълнителна агенция е липсата на достатъчно човешки ресурси в Комисията.

Създаването на PHEA следва от значителни проблеми по изпълнението и нарастващи закъснения на плащанията, свързани с нуждата от допълнителни ресурси в рамките на ГД "Здравеопазване и потребители" след закриването на съответната предишна СТП. Като последствие от тези проблеми при приемането на новата програма за общественото здраве през 2002 г. Съветът и Европейският парламент настояват за постигане на "подходящи структурни споразумения" за изпълнението на програмата. Това е аргументът в подкрепа на създаването на PHEA.

Фокусирането върху недостига на персонал също създава голямо разнообразие от модели за изпълнение в самите програми. Трите определени програми в рамковата програма за конкурентоспособност и иновации се управляват по различни начини: Европейската програма "Интелигентна енергия" продължава да бъде управлявана предимно от EACI. За програмата за подпомагане на политиката за информационни и комуникационни технологии Комисията избира да продължи прякото управление чрез ГД "Информационно общество и медии". По отношение на програмата за конкурентоспособност и иновации (EIP), ГД "Предприятия и промишленост" прехвърля голяма част от своята част на EACI, а ГД "Околна среда" прехвърля еко-иновационните проекти на EIP. За частта на ГД "Икономически и финансови въпроси" от EIP, правната база на програмата за конкурентоспособност и иновации предвижда Европейският инвестиционен фонд да продължи да управлява финансовите инструменти на програмата за конкурентоспособност и иновации.

Ограничен принос на анализите на разходите и ползите към процеса на вземане на решения

22. Рамковият регламент изисква създаването на изпълнителна агенция да се основава на анализ на разходите и ползите [18], който да дава основание за прехвърляне на външни изпълнители и да взема под внимание няколко фактора, като разходите за координиране и проверка, последващото въздействие върху човешките ресурси в Комисията, възможните финансови икономии, ползите от допълнителната ефикасност и гъвкавост при изпълнението на прехвърлените задачи, опростяването на използваните процедури, близостта на прехвърлените на външни изпълнители дейности до крайните бенефициенти, видимата роля на Общността като насърчаваща съответната програма и необходимостта от поддържане на подходящо ниво на експертиза в Комисията [19].

23. Палатата извърши оценка на качеството на АРП в подкрепа на решенията за създаване на агенции, чрез анализ дали всички фактори са били взети под внимание в достатъчна степен.

24. Тя установи, че по принцип АРП са били ограничени до финансовите аспекти и не вземат сериозно под внимание други фактори, оправдаващи прехвърлянето на дейности на външни изпълнители, както са изложени в член 22. Акцентът е поставен върху спестените средства, произтичащи от назначаване на работа на по-ниско платени договорно наети служители, а не на длъжностни лица [20]. Аспектите на подобрено изпълнение и ефикасност са взети под внимание в минимална степен, въпреки че включването на подобни елементи в анализа би могло да подкрепи създаването на агенции. В този случай анализите са били просто сравнения на разходите, а не същински АРП.

25. От страна на разходите липсват някои елементи, свързани с функционирането и закриването на агенциите. Поради това разходите за допълнителния персонал, необходим в Комисията за надзор на агенциите и в агенциите за хоризонталните функции, не са включени изобщо или не са включени правилно (с изключение на TEN-T EA). Същото важи и за разходите по изпълнение на програмите след установения жизнен цикъл на агенцията.

26. Освен това времето, необходимо за създаване на нова агенция, е оценено като по-кратко, а разходите по прехода, когато има застъпване Комисия/агенции, не са включени в анализите, въпреки че е било известно, че минават две години преди една агенция да постигне пълната си оперативна независимост [21]. Разходите за прехода PHEA са включени в анализа, но първоначалната прогноза за стартиране на агенцията в период от три до шест месеца, е прекалено оптимистична [22].

27. В допълнение има няколко слаби места в анализите. На първо място, сравнението обикновено се прави само със средна единична стойност на разходи за различните категории договорно нает персонал, докато на практика те са различни по степен, а следователно и по разходи [23]. Тази средна стойност на разходите е на базата на състава на персонала на Комисията, който показва повече служители с по-ниски степени в сравнение с подлежащия на назначаване в агенциите (специализиран) персонал и води до подценяване на разходите на агенциите.

28. На второ място, прогнозите, използвани за изчисляване на необходимостта от персонал на агенциите и съответното въздействие върху човешките ресурси на Комисията (по отношение на запазените и преразпределени постоянни позиции и закритите договорни позиции) не са подкрепени от надеждни данни относно работното натоварване и производителността (с изключение на TEN-T EA). Това не само нарушава прецизността на процеса, но също така пречи на ефективната последваща оценка на действителното ниво на ползи (както е обяснено в точка 37 по-долу).

29. В повечето случаи коригирането на АРП с цел да се вземат предвид изложените по-горе слабости, не би повлияло на заключението в полза на създаването на агенция (поради голямата разлика на спестените средства за разходите за персонал): изключение прави най-малката агенция (PHEA — сега EAHC), при която тежестта на изцяло финансовите аргументи би могла да хвърли съмнение върху препоръката за учредяване. При все това АРП подлежат на критиките, че не представят задоволителна цялостна картина на финансовите последствия и другите ползи по отношение на ефикасността и ефективността.

30. На практика Палатата не е открила случай, в който АРП да са отразили негативно становище по отношение на създаването на изпълнителна агенция. Въпреки това положителните препоръки не са били последвани във всички случаи от създаване на агенция [24], тъй като крайното решение е било въз основа на по-пълна оценка на аргументите за и против. Следователно в голяма степен АРП не осигуряват на процеса добавена стойност и не представляват достатъчна база, въз основа на която отговорните за вземане на решения могат да си съставят мнение относно различните алтернативи.

Постигнатите ползи

Икономии от по-ниските разходи за персонал, но затруднено общо количествено измерване

31. По отношение на финансовите ползи предположението на Комисията е, че икономии могат да бъдат постигнати чрез назначаване в агенциите на 75 % договорно наети служители вместо постоянни длъжностни лица [25].

32. В действителност общо 1339 позиции са били одобрени за агенциите в бюджета за 2009 г., от които 1227 са били новосъздадени: 941 договорно нает персонал, 256 срочно нает персонал и 30 национални експерти [26]. Това представлява в действителност 70 % договорно нает персонал. В случай, че разликата в средната заплата от една позиция до друга е приблизително 50 %, става ясно, че значителни ползи произлизат още отначало от по-големия брой по-нископлатени служители в сравнение със служителите, които биха били назначени в Комисията.

33. При все това съществуват някои елементи на несигурност, които затрудняват изчислението на точната сума на икономиите. На първо място, дори да се предположи, че Комисията би назначила точно същия брой хора като агенциите, хипотезата за "всички постоянни длъжностни лица на Комисията" не взема под внимание, че (поне няколко) договорно наети служители биха могли също така да бъдат назначени. На второ място, действителните данни относно разходите за персонал, които са на разположение за една агенция, показват, че средните разходи за договорно нает персонал са с около 10 % повече от разходите на Комисията за общи цели (вж. каре 2) [27]. Това се дължи на факта, че договорно наетите служители на агенциите са предимно от висока степен, докато средните разходи на Комисията отразяват състава на нейния персонал, с повече договорно наети служители предимно от по-ниска степен. За едно по-добро сравнение ще бъдат необходими средните разходи за персонал, разделени по категория на служители [28].

34. Освен това икономиите за персонал следва да бъдат намалени от допълнителните разходи във връзка с новите надзорни функции, изпълнявани от ръководните ГД и от административните разходи, свързани с хоризонталните функции на всяка една агенция [29]. Комисията докладва, че процентът на служителите, назначени с подобни надзорни и спомагателни функции, е около 13—14 % от общия персонал на агенциите [30].

35. От друга страна, икономиите за програмите, управлявани преди това пряко от службите на Комисията, зависят от ефективното преразпределение на служителите, които преди са били натоварени с прехвърлената на агенциите дейност, която е била прехвърлена на агенциите и от съкращаването на позициите на договорно наетите служители в областите на съответните програми в Комисията [31].

Каре 2

За законодателни предложения ГД "Бюджет" използва следната средна единична стойност на разходи, прогнозирана за Комисията като цяло:

122000 евро на година за постоянни/срочно наети служители и

64000 евро за договорно наети служители.

Следователно набирането на договорно наети служители вместо постоянни длъжностни лица би направило теоретично възможни икономии от приблизително 50 %.

36. След създаването на шестте изпълнителни агенции, Комисията планира да освободи 267 служители (159 постоянни позиции + 108 договорно наети служители) в съответните ГД. От тези служители 209 (131 постоянни позиции + 78 договорно наети служители) действително са били освободени от 1 януари 2009 г. (вж. таблица 2). За ERCEA не се планира да бъдат освободени служители, тъй като прехвърлените дейности са напълно нови.

37. Уместността на тези планове обаче не може да бъде проверена, тъй като не съществува надеждна информация относно предишната ситуация в Комисията, свързана с персонала, разпределен към прехвърлените на агенциите програми или относно разделението на работното натоварване между задачите на политиките (които остават в рамките на Комисията) и задачите за изпълнение. Комисията също така не притежава такива цифри за служителите, които понастоящем изпълняват подобни задачи в рамките на нейните ГД.

38. В това отношение Палатата отбелязва, че отделното представяне на оперативните бюджети на агенциите в общия бюджет на Общността е увеличило прозрачността. Действително това осигурява актуална информация за ресурсите (и съответните разходи), необходими за управлението на програмите. Тази информация невинаги е на разположение, когато Комисията сама управлява програмите.

39. Дори и ако се отчете въздействието на гореспоменатите променливи фактори, обемът на спестените средства все пак остава значителен.

Таблица 2

Освободени позиции

| Общ брой на служителите, които следва да бъдат освободени до 2012 г. | Служители, действително освободени от 1.1.2009 г. [101] |

Постоянни позиции | Договорно наети служители | Постоянни позиции | Договорно наети служители |

EACEA | 15 | 18 | 30 | 18 |

IEEA/EACI | 28 | 5 | 30 | 0 |

PHEA/EAHC | 22 | 0 | 15 | 0 |

TEN-T EA | 56 | 6 | 56 | 6 |

ERCEA | 0 | 0 | 0 | 0 |

REA | 38 | 79 | 0 | 54 |

Общо | 159 | 108 | 131 | 78 |

По-добро предоставяне на услуги

40. По-доброто предоставяне на услуги е една от придобивките, които се очакват при концентрирането на ограничени и ясно определени задачи в една единствена агенция (факторът специализация).

41. Палатата извърши оценка на управлението на програмите с помощта на количествени показатели, за да сравни изпълнението на агенциите с това на Комисията преди възлагането на дейностите на външни изпълнители. Това засяга оценката на предложения и сключването на договори, извършването на мониторинг на изпълнението на агенциите и процедурите на плащане. Също така бяха взети предвид и други качествени аспекти.

42. Одитът установи, че изпълнителните агенции като цяло се справят по-добре от ръководещите ги по-рано генерални дирекции. Доказателства за това са (вж. каре 3):

а) съкратеното време до сключване на договор (оценка и преговори по предложенията);

б) по-бързите процедури на одобрение за техническите и финансовите отчети на проектите; и

в) съкратеното време до плащане (от заявлението за плащане до самото плащане).

Каре 3

Например времето за сключване на договор за програмата за обществено здраве е било намалено от 345 дни, когато програмата е била управлявана от ръководната ГД, на 219 дни; периодът на плащане е намален от 503 на 91 дни; а времето, необходимо за одобрение на техническите и финансови отчети, е било съкратено от 90 на 42 дни.

43. В допълнение агенциите са опростили процедурите на управление, като по този начин са намалили административната тежест за кандидатите и за организаторите на проектите (вж. каре 4).

44. Одитът отбеляза също така, че агенциите са подобрили комуникацията с потенциалните кандидати и са осигурили разпространението на резултатите до по-широка публика, като по този начин са направили действията на ЕС по-прозрачни. Агенциите организират различни събития (информационни дни, информационни сесии, семинари), директно или чрез "национални центрове за контакти", за да информират потенциалните бенефициенти за нови програми, като им дадат насоки за процедурите и данни за предишни програми (вж. каре 5).

45. В приложение III са представени допълнителни примери

Каре 4

Например EACEA е опростила поканите за участие в търг и формулярите за участие, преминала е към електронно подаване на заявления, изяснила е критериите за подбор, намалила е броя на приложения към договорите, увеличила е използването на фиксирана ставка и еднократни общи суми и е опростила отчетните задължения.

Каре 5

Всички дейности на EACI са подкрепени с план за комуникация, който определя за всяка от програмите коя дейност е планирана и за кой период от годината. За всяка програма са разработени уебсайт, лого, брошури и информация за новините. В свой предишен доклад (Специален доклад № 7/2008 — Интелигентна енергия за Европа (2003—2006 г.) Палатата отбелязва, че тези инициативи имат положително въздействие върху степента на удовлетвореност на потребителите.

46. По отношение на разширяването на мандата на съществуващите агенции е постигната ефективност посредством използването на инструменти, които вече са били разработени за подобни програми. Това засяга в частност комуникационните инструменти, които се използват за изпращане на искания и информиране на потенциални кандидати, процедурите за намиране и работа с експерти и управлението на договори.

Ограничено подобряване на ефикасността във връзка с назначаването на персонал

47. От изпълнителните агенции се очаква също така да подобрят ефикасността чрез по-голяма гъвкавост при назначаването на служители на работа, чрез способност да привлекат високо квалифициран персонал и чрез по-голяма стабилност на персонала.

48. Относно първия въпрос, набирането на договорно наети служители по правило може да бъде по-лесно приспособено към специфичните нужди на агенциите. При все това процесът на подбор на подходящ персонал се оказа по-труден от предположеното от Комисията. Основната причина за бавното стартиране на агенциите са проблеми при назначаване на служители (вж. точка 26).

49. Назначаването на директори отнема време и намирането на подходящ кандидат продължава средно 8 месеца [32]. За позицията на счетоводител се налага промяна на правилото счетоводителят да бъде длъжностно лице, командировано от Комисията [33], защото не са били открити подходящи кандидати за EACI и за PHEA.

50. Наемането на служители със специализирани познания също се оказа, че отнема повече време от очакваното. Агенциите използват същия списък с кандидати като Комисията и щатните разписания също подлежат на одобрение от ГД "Персонал и администрация" (освен одобрението на ръководната ГД). В допълнение набирането на персонал в агенциите става на по-ниски степени за срочните позиции и за договорно наети служители се изисква повече години опит в сравнение с договорно наети служители с подобни задачи в Комисията. Това намалява привлекателността на позициите, въпреки предложението за подновяеми договори, за разлика от максимума от три години за договорно наети служители на Комисията.

51. Агенциите могат също така да използват служители от агенция за заетост. Такива служители се използват много в EACEA, която наема средно 55 временни служители на година. Въпреки че това решение осигурява по-голяма гъвкавост при справянето с проблемите на натоварените периоди, големият брой такива служители отразява по-сериозни основни проблеми при назначаването на работа и е в противоречие с очакванията за опитен и стабилен персонал.

Надзорът на агенциите от страна на Комисията

Фокусиране върху изпълнението на бюджета

52. Както бе споменато по-горе (точка 13), Комисията запазва надзорната си роля по отношение на дейностите на изпълнителните агенции [34]. Това включва и определянето на ясни приоритети и цели, ориентирани към постигане на резултати в годишните рамкови програми (ГРП), одобрени от Комисията и оценка в годишния отчет за дейността на извършените от агенцията дейности [35].

53. Палатата извърши оценка на използването на ГРП на агенциите като инструмент за определяне на цели, на адекватността на показателите за изпълнение за 2006—2008 г., както и на качеството на отчетността за 2006 г. и 2007 г.

54. Времевите рамки на ГРП не дават на Комисията право да ги използва за определяне на приоритетите и целите на агенциите. Рамковият регламент на изпълнителните агенции изисква те да приемат ГРП не по-късно от началото на всяка година [36], докато в съответствие с финансовия регламент ГРП на прехвърлените на агенции програми на Общността се приемат през първото тримесечие на годината. Този график не е подходящ за гарантиране на последователност. Всъщност с изключение на EAHC, ГРП са одобрени от Комисията късно в средата на годината (EACI, 2008 г.), в края на годината (EACEA, 2007 г. и 2008 г.), или изобщо не са приети (EACEA, 2006 г.).

55. По отношение на съдържанието на ГРП на изпълнителните агенции по принцип са били възложени задачи без цели, насочени към постигане на резултати и други подобни цели.

56. ГРП на агенциите установяват прекалено много показатели (от 52 до 109 за 2008 г., вж. графика 1), докато добрите национални практики предполагат използването само на ограничен брой ключови показатели.

57. Освен това използваните показатели са свързани по-скоро с управленските дейности (задачи и работно натоварване), отколкото с резултатите на управляваните програми. Само ограничен брой показатели са насочени към измерване на изпълнението на целите (ефективност) и не съществуват показатели за измерване на зависимостта между използваните ресурси и постигнатите резултати (ефикасност).

Диаграма 1

Брой и вид на показателите в ГРП

+++++ TIFF +++++

58. Отчетността обикновено се ограничава до бюджетни данни (например използването на бюджетни кредити за поети задължения и забавянията на плащанията). Годишните отчети за дейността не винаги са в съответствие с показателите на ГРП, не правят систематично сравнение с всички поставени от ГРП цели и не споменават какъв напредък е постигнат от година на година, или какви корективни дейности се изискват за в бъдеще.

59. Поради слабостите, изложени в точки 54—58, контролът от страна на Комисията на дейностите на агенциите не е напълно ефективен. На оперативно ниво съществуват редовни неформални контакти между служителите в Комисията и служителите в агенциите (улеснени от географската си близост). Въпреки че това осигурява комуникация във връзка с въпросите на всекидневното управление, то не може да замести добре изградени връзки въз основа на ясно определени инструменти и отчети за измерване на изпълнението.

60. Това е също така важно в по-дългосрочен план за стратегическите функции на Комисията (нейната основна дейност), които изискват познаване на място на изпълнението на проектите (особено за области на политика, чието разработване на нови инициативи силно зависи от проектни резултати, основани на доказателства).

Заключения и препоръки

61. Одитът на Комисията показа, че инициативата за учредяване на шестте изпълнителни агенции, създадени от 2003 г. е водена предимно от необходимостта да се компенсира недостигът на служители в Комисията.

62. Комисията използва по прагматичен начин възможността да създава изпълнителни агенции в отговор на проблеми, които възникват. От друга страна ръководните насоки на самата Комисия предлагат по-систематичен подход към създаването на агенции; не е оптимално да се прибягва до създаването на агенции само по принуда поради липса на персонал или поради други външни ограничения.

63. Анализите на разходите и ползите, придружаващи решенията за създаване на агенциите, се фокусират върху сравнение на разходите, не вземат сериозно под внимание другите актуални ползи и и не са подкрепени от достоверни данни относно работното натоварване и производителността. Освен това някои от разходите не са точно изчислени. АРП имат ограничен принос към добавената стойност на процеса на вземане на решения.

Препоръка 1

Комисията следва да преразгледа процедурите си за определяне на потенциала за възлагане на дейности на външни изпълнители и за създаване или разширяване на агенции.

Комисията следва да гарантира, че АРП са по-обстойни, за да им позволи да допринесат напълно и ефективно към процеса на вземане на решения.

64. Финансовите икономии очевидно произтичат от назначаването на работа на договорно наети служители с по-ниска степен, отколкото длъжностните лица в Комисията. Точната цифра на спестените средства обаче не може да бъде прецизно установена. Освен това адекватността на плановете относно необходимите на агенциите позиции и позициите в Комисията, подлежащи на освобождаване поради възлагане на дейности на външни изпълнители, не могат да бъдат оценени при липсата на надеждни данни относно предходната ситуация в Комисията.

65. В резултат от тяхната специализация в ясно определени задачи изпълнителните агенции осигуряват по-добри услуги в сравнение с ръководещите ги по-рано ГД. Те сключват договори, извършват плащания и одобряват технически и финансови доклади относно проектите по по-експедитивен начин. Освен това агенциите са подобрили процесите и са разширили външната комуникация и разпространението на резултатите, като по този начин са допринесли за подобряване на прозрачността на ЕС. От друга страна Палатата установи, че елементи на строгост при назначаването на работа на персонала могат да възпрепятстват постигането на очакваните подобрения на ефикасността.

Препоръка 2

С цел да анализира напълно ползите от изпълнителните агенции, Комисията следва да се увери, че притежава уместни и надеждни данни относно работното натоварване и продуктивността, свързани с изпълнението на прехвърлените задачи преди и след тяхното възлагане на външни изпълнители. Това е важно също така и за да се гарантира способността на съществуващите агенции да се справят с допълнителни задачи.

Комисията също така е поканена да определи факторите за успех, които са довели до по-добри резултати при изпълнителните агенции, както и да приложи подобни фактори при програми, които продължават да бъдат управлявани вътрешно.

Комисията следва да предвиди мерки за опростяване на назначаването на работа на персонала на агенциите.

66. Надзорът от страна на Комисията на дейността на изпълнителните агенции не е напълно ефективен. Графикът на годишните работни програми не дава възможност на Комисията да ги използва за определяне на приоритетите и целите на агенциите. На изпълнителните агенции по принцип са били поставени задачи без ориентирани към резултати цели. Мониторингът с помощта на голям брой показатели е ограничен до управленските дейности и не обхваща ключовите аспекти ефективност и ефикасност. Изискванията за отчетност не включват друго освен елементарни бюджетни данни.

Препоръка 3

Агенциите следва да бъдат подложени на надзор по-специално относно постигнатите резултати. Графикът за приемане на годишните работни програми следва да стане по-устойчив. Комисията следва да си постави конкретни, измерими, достижими, актуални и планирани със срокове цели и да извършва мониторинг на резултатите чрез ограничен брой ключови показатели за изпълнението, които да съставят основата за целите за следващата година. Това е важно също така в дългосрочен план за стратегическите функции на Комисията (нейната "основна дейност"), които изискват познаване на изпълнението на проекта въз основа на резултати, базирани на доказателства.

Настоящият доклад беше приет от Сметната палата в Люксембург, на заседанието ѝ от 15 и 16 юли 2009 г.

За Сметната палата

+++++ TIFF +++++

Vítor Manuel da Silva Caldeira

Председател

[1] Това е част от плана за модернизация с цел по-добро управление в Обединеното кралство, Канада и Нова Зеландия от началото на 90-те години. През последните години други европейски държави (Швеция, Франция, Германия и Италия) следват тези примери.

[2] Насоки за политиката на Комисията относно възлагане на дейности на външни изпълнители, съобщение от г-жа Шрейър (Schreyer) и г-н Кинок (Kinnock), SEC(1999) 2051/7, 14 декември 1999 г.

[3] СТП са критикувани специално за неясното определяне на задачите, слабия контрол на техните дейности от страна на Комисията, заплахата за прозрачността на бюджета поради използването на оперативни бюджетни кредити за финансиране на административни разходи, поети от СТП, и за неспазване на съответните изисквания за отчетност. Вж. "Работни документи 10, 11 и 12 на Комисията по бюджетите относно бъдещето на СТП: контролиране или прекратяване на дейността?" на Европейския парламент, 4.11.1999 г.

[4] "Реформиране на Комисията" — Бяла книга — Част I, COM(2000) 200 окончателен/2, 5.4.2000 г.

[5] "Реформиране на Комисията", цит., стр. 11.

[6] "Реформиране на Комисията", цит., стр. 11.

[7] Шест от съществуващите през 2000 г. 126 СТП са заменени от изпълнителни агенции (три от EACEA, една от EAHC, две от EACI).

[8] Член 54, параграф 2, буква a) и член 55 от Регламент (ЕО, Евратом) № 1605/2002 на Съвета (OВ L 248, 16.9.2002 г., стр. 1).

[9] Регламент (EО) № 58/2003.

[10] Това става посредством Регулативния комитет за изпълнителните агенции (CREA), предвиден в член 24 от рамковия регламент, който се състои от представителите на държавите-членки и е под председателството на представителя на Комисията.

[] Подробна информация относно управляваните от агенциите програми може да се намери в приложение I.

[11] Решение № 1926/2006/ЕО на Европейския парламент и на Съвета (OВ L 404, 30.12.2006 г., стр. 39).

[12] Решение № 1350/2007/ЕО на Европейския парламент и на Съвета (OВ L 301, 20.11.2007 г., стр. 3).

[13] Член 7 и сл. от рамков Регламент (EО) № 58/2003.

[14] Палатата наскоро публикува специален доклад относно работата на регулаторните агенции. Вж. Специален доклад № 5/2008 — Агенциите на Европейския съюз: постигане на резултати.

[15] Вж. специално преамбюла ("съображения" 4—6) на рамков Регламент (EО) № 58/2003.

[16] SEC(2006) 662 окончателен, 31 май 2006 г., "Насоки за създаване и работа на изпълнителни агенции, финансирани от общия бюджет на Европейските общности".

[17] SEC(2007) 530 "Планиране и оптимизиране на човешките ресурси на Комисията с цел осъществяване на приоритетите на ЕС", стр. 15 и COM(2008) 135 окончателен "Европейските агенции — пътят напред", стр. 3. Проверката не установява необходимост от нови изпълнителни агенции в близко бъдеще. При все това се предвижда възлагането на ограничен брой други програми на съществуващи агенции.

[18] Анализът на разходите и ползите сравнява съответните разходи и ползи в различни периоди, за да определи дали ползите са повече от разходите, и ако това е така, в каква степен.

[19] Член 3 от рамков Регламент (EО) № 58/2003. Член 25 от рамковия регламент изисква подобни анализи да се повтарят всеки три години в рамките на докладите за външно оценяване, които следва да бъдат изготвени относно функционирането на всяка една агенция.

[20] Според предишна насока на Европейския парламент персоналът на изпълнителните агенции следва да бъде съставен от 75 % договорно наети служители и 25 % длъжностни лица, командировани от Комисията и срочно наети служители (вж. "Работни документи 10, 11 и 12 на Комисията по бюджетите, 4.11.1999 г., цит., стр. 25"). За TEN-T EA обаче анализът на разходите и ползите предполага съставът да бъде 55 % договорно нает персонал и 45 % длъжностни лица и срочно нает персонал. Съставът от 60% договорно нает персонал и 40% длъжностни лица е взет предвид в анализа на разходите и ползите на EACEA относно основните насоки на програмите, свързани с външните отношения (програмата "Еразмус Мундус: Прозорец за външно сътрудничество", Темпус, EM II дейност 2).

[21] През 2005 г. Комисията признава, че най-важният урок е, че не трябва да се подценява времето необходимо за планиране и създаване на изпълнителна агенция. Създаването на първите агенции показва, че следва да се предвиди срок от две години от решението на Комисията за създаване на агенцията до момента, в който агенцията е напълно оперативна. (Документ за обсъждане, реф. н. SG.C.2 D (2005 г) 11582, част. 4).

[22] Средно минават почти две години от решението за учредяване на агенция до постигането на пълна оперативност. По-специално този период е 24,5 месеца за PHEA; 24 месеца за EACI, 18 месеца за TEN-T EA; 12 месеца за EACEA. Очаква се REA и ERCEA да станат действащи до средата на 2009 г., което означава след общ период от 19,5 месеца.

[23] Единствено EACEA използва няколко стойности с цел да вземе под внимание разпределението на персонала по степени.

[24] Такъв е например случаят с предвидената за учредяване агенция Eurostat.

[25] Вж. бележка под линия 20. Този процент се прилага за всички агенции с изключение на TEN-T EA, за която е одобрен състав от 65 % договорно нает персонал и 35 % срочно нает и командирован персонал.

[26] Източник: Общ бюджет за 2009 г. Останалите 112 позиции (технически известни като еквивалент на заетост на пълно работно време) са служители на Комисията, командировани в агенциите (така наречените "замразени" позиции): те осигуряват съответното намаление на административните бюджетни кредити в бюджета на Комисията, следователно нямат никакво отражение върху ползите. По отношение на временните постове може да се предположи, че разходите ще бъдат същите независимо кой е работодателят (Комисията или агенциите), следователно тяхното въздействие или полза могат също да се считат за неутрални. Това изчисление не взема предвид служителите, които преди са били назначени на работа от СТП.

[27] Вж. скорошния междинен оценъчен доклад на EACEA (точка 64).

[28] Вж. също точка 27.

[29] Ръководните ГД имат служители, които се занимават специално с мониторинга на агенциите. От друга страна, всички изпълнителни агенции имат директор, надзорен служител за защита на данните, вътрешен одитор и счетоводител.

[30] Този процент е намалял с нарастването на размера на агенциите, което е направило възможни значителни икономии.

[31] Член 13, параграф 6, буква в) от рамковия Регламент (ЕО) № 58/2003.

[101] Източник: Работен документ — част III от Предварителния проектобюджет за 2010 г. — COM(2009) 300.

[32] Това е важен ключов момент, тъй като директорът отговаря за назначаването на останалия персонал.

[33] Член 30 от Регламент (ЕО) № 1653/2004 на Комисията от 21 септември 2004 г. относно стандартен Финансов регламент за изпълнителните агенции (OВ L 297, 22.9.2004 г., стр. 6), изменен от Регламент (ЕO) № 1821/2005 на Комисията (OВ L 293, 9.11.2005 г., стр. 10): счетоводителят вече може да бъде взет от частния сектор.

[34] Член 20 от рамковия регламент за изпълнителните агенции. Повече обща информация в член 54, параграф 1 от Финансовия регламент, приложим за общия бюджет на Европейските общности (Регламент (ЕО, Евратом) № 1605/2002 на Съвета), "Делегираните задачи по изпълнението трябва да са ясно определени и да подлежат изцяло на надзор по отношение на изпълнението им."

[35] Член 9, параграф 2 от рамковия регламент за изпълнителните агенции изисква ГРП да съдържа подробни цели и показатели. В становище № 8/2001 (OВ C 345, 6.12.2001 г., стр. 1) относно изпълнителните агенции Палатата вече е подчертала, че когато работната програма се приема в началото на годината следва да се приемат също така и ясни цели за агенцията заедно с показатели за изпълнението, с които да се оцени доколко добре агенцията се справя със своите задачи. Палатата също така е посочила, че годишните отчети за дейността следва да съдържат достатъчно информация и анализ, за да се оцени степента, до която са постигнати целите на съответната агенция и ефикасността на управлението на агенцията.

[36] Член 9, параграф 2 от рамковия регламент за изпълнителните агенции.

--------------------------------------------------

ПРИЛОЖЕНИЕ I

ПОДРОБЕН ПРЕГЛЕД НА ПРОГРАМИТЕ И БЮДЖЕТИТЕ, УПРАВЛЯВАНИ ОТ ИЗПЪЛНИТЕЛНИ АГЕНЦИИ

Изпълнителна агенция | Ръководна генерална дирекция (DG) | Програми | Сума, управлявана от ИА в МФР2007—2013 г. (млн. евро) |

Изпълнителна агенция за конкурентоспособност и иновации (EACI, преди IEEA) | DG TREN | Програма "Конкурентоспособност и иновации" (Програма "Интелигентна енергия" 2007—2013 г.) | 690,60 |

DG ENTR | Програма "Конкурентоспособност и иновации" (Програмата за предприемачество и иновация) | 375,80 |

DG ENV | Програма "Конкурентоспособност и иновации" (Програмата за предприемачество и иновация: Еко-иновации) | 181,00 |

DG INFSO | Програма "Конкурентоспособност и иновации" (Информационни и комуникационни технологии) не се управлява от EACI | 0,00 |

DG TREN | МАРКО ПОЛО II | 450,00 |

| | Общо за 2007—2013 г. | 1697,40 |

| | | |

Изпълнителна агенция за образование, аудиовизия и култура (EACEA) | DG EAC | Обучение през целия живот | 728,66 |

DG EAC | Младежта в действие | 130,13 |

DG EAC | Култура | 320,88 |

DG EAC | Европа за гражданите | 177,18 |

DG INFSO | МЕДИА 2007 г. | 696,97 |

DG AIDCO | Еразмус Мундус 2004—2008 г. | 182,34 |

DG EAC | Еразмус Мундус 2009—2013 г. (Действия 1 и 3) | 467,01 |

DG AIDCO | Еразмус Мундус 2009—2013 г. (Действие 2) | 336,00 |

DG RELEX | Еразмус Мундус 2009—2013 г. (Действие 2) | 19,00 |

DG ELARG | Еразмус Мундус 2009—2013 г. (Действие 2) | 57,00 |

DG ELARG | Еразмус Мундус — Прозорци за външно сътрудничество (ИПП) 2009—2013 г. | 37,50 |

DG AIDCO | Еразмус Мундус Прозорец за външно сътрудничество Азия—Латинска Америка — Инструмент за сътрудничество с цел развитие 2008 г. | 47,82 |

DG AIDCO | Сътрудничество в Централна Азия и страните от Близкия изток — Инструмент за сътрудничество с цел развитие 2007—2008 г. | 15,39 |

DG AIDCO | Европейско добросъседство и партньорство — Финансово сътрудничество със средиземноморските държави и държавите от Източна Европа | 61,99 |

DG EAC | Сътрудничество между САЩ и ЕС в областта на висшето образование и професионалното образование и обучение 2006—2013 г. | 38,53 |

DG EAC | Сътрудничество между Канада и ЕС в областта на висшето образование и професионалното образование и обучение 2006—2013 г. | 16,50 |

DG RELEX | Двустранни образователни проекти ИИС | 13,67 |

DG ELARG | Еразмус Мундус прозорец за Балканите ИПП 2007 г. | 4,00 |

DG ELARG | Еразмус Мундус Прозорец за външно сътрудничество ИПП 2008 г. | 6,00 |

DG AIDCO | Темпус IV действие | 204,20 |

DG ELARG | Темпус IV действие | 94,50 |

| | Общо | 3655,27 |

EAHC Изпълнителна агенция за здравеопазване и въпроси, свързани с потребителите (преди PHEA) | DG SANCO | Програма за обществено здравеопазване 2008—2013 г. | 325,20 |

DG SANCO | Програма за потребителската политика 2007—2013 г. | 101,50 |

DG SANCO | Инициатива "По-добро обучение за по-безопасни хранителни продукти" | 70,80 |

| | Общо | 497,50 |

| | | |

Изпълнителна агенция на Трансевропейската транспортна мрежа (TEN—T EA) | DG TREN | Трансевропейска транспортна мрежа | 8013,00 |

| | | |

Изпълнителна агенция за научни изследвания (REA) | DG RTD | Програма "Хора" (включително стипендиите Мария Кюри) и части от програма "Капацитети" (изследвания за МСП) към 7РП | 6500,00 |

DG ENTR | Програма "Сътрудничество", теми "Космос" и "Сигурност" (проекти между множество партньори) към 7РП | |

| Служби за подпомагане към 7РП за четирите ГД, свързани с изследванията (ГД "Изследвания", ГД "Предприятия и промишленост", ГД "Информационно общество и медии", ГД "Енергетика и транспорт"): представяне и оценка на предложения, плащания на експерти, заверки на правни и финансови документи, подадени от кандидатите, бюро за справки относно РП 7 | |

| | | |

Изпълнителна агенция на Европейския съвет за научни изследвания (ERCEA) | DG RTD | Програма "Идеи" към 7РП 2007—2013 г. | 7510,00 |

| | | |

Обща сума за програмите, управлявани от ИА в МФР за периода 2007—2013 г. | 27873,17 |

--------------------------------------------------

ПРИЛОЖЕНИЕ II

РАЗЛИКИ МЕЖДУ ИЗПЪЛНИТЕЛНИТЕ И РЕГУЛАТОРНИТЕ АГЕНЦИИ

| Изпълнителна агенция | Регулаторна агенция |

Учредяване | Създадена от Комисията според регулаторната процедура | Създадена от Съвета или от Съвета и Парламента |

Правнo основание | Учредителен акт на програмата Решение на Комисията в съответствие с Регламент (ЕО) № 58/2003 на Съвета | Регламент на Съвета или Регламент на Парламента и Съвета |

Контрол | Под контрола на Комисията | Под контрола на съвет, състоящ се от представители на държавите-членки, на Комисията, а понякога и на други заинтересувани страни |

Седалище | Брюксел / Люксембург (близо до седалището на Комисията) | Седалището се определя от Съвета |

Обхват | Изпълнителни и оперативни задачи, свързани с определена разходна програма | Помощ за държавите-членки и Комисията под различна форма (например приемане на общи обвързващи правила, издаване на технически/научни становища, изготвяне на доклади за инспекция, изграждане на мрежи и обмен на информация) и помощ за прилагане на регламент на Общността |

Продължителност | Ограничена | По принцип неограничена, но зависи от правната база |

Бюджет | Изцяло субсидирана като част от финансовия пакет на програмите | Комбинация от субсидии на ЕО и самостоятелно финансиране |

Освобождаване от отговорност | Подлежи на отделно освобождаване от отговорност във връзка със своя административен бюджет, докато оперативните разходи са част от общата процедура по освобождаване от отговорност на Комисията. | Подлежи на отделно освобождаване от отговорност във връзка със своя бюджет (административни и оперативни разходи) |

--------------------------------------------------

ПРИЛОЖЕНИЕ III

МЕРКИ, ВЗЕТИ С ЦЕЛ ОПРОСТЯВАНЕ, КОМУНИКАЦИЯ, ПРОЗРАЧНОСТ И РАЗПРОСТРАНЕНИЕ НА РЕЗУЛТАТИТЕ

| EACI | EACEA | EACH |

Опростяване на процедурите | Мерките за опростяване са насочени главно към крайните бенефициенти: Намаляване на изискваните банкови гаранцииУдължаване на отчетния период за технически докладиПреразглеждане на прага за одитните сертификати за непублични органиПодаване на предложения по електронен пътОпростяване на формуляри, указания и критерии за подборВторо предварително финансиране вместо междинно плащане въз основа на проверени предвидени разходиИзползване на фиксирани процентиСъздаване на специфични бази данни за експерти и проекти | Предприемат се мерки за опростяване на различни етапи от проектния цикъл, като: Опростяване на формата, ръководните насоки и критериите за подборНамаляване на броя на формулярите за участие и на изискваните документиИзползване на лични декларации вместо подробна финансова документацияСтандартни формуляри за изчисляване на безвъзмездната помощ с ExcelВъвеждане на многогодишни покани за участие и постоянни справочници за програмите (Младеж, Култура, Гражданство)Разширено използване на решения, а не на двустранни споразумения за безвъзмездна помощПостепенно преминаване към електронни заявления и електронно подаване (които вече се използват за програмата "Гражданство"); цел: продължаване на Програмата за обучение през целия живот през 2008 г. и на всички програми на EACEA през 2009—2010 г.Опростяване на крайните доклади и на задълженията на бенефициентите по време на етапа на отчетностРазширено използване на еднократно финансиране и общи суми, предимно в областите на дейност "Гражданство" и "Младеж" | Предприемат се вътрешни мерки за опростяване: Централизирана организационна структура, основана на стандартния модел на финансова верига 4 на Комисията (Пълно централизиране на финансови операции)По-облекчена и координирана процедура на подбор, която води до по-високо качествоСъздаване на специфични бази данни за експерти, проекти и кандидатиПодробни ръководства с точни правила и ясно представени критерии. |

Комуникация | Функционални пощенски кутии за отговор на запитванияКомуникационен план, който определя дейностите, планирани през годината за всяка програма и за мрежата.За всяка програма са разработени уебсайт, лого, брошури и информация за новините | Функционални пощенски кутии за отговор на запитванияПубликуване на телефонни номера за обратна връзка и получаване на насоки на уебсайта и в поканите за представяне на предложенияСътрудничество с националните центрове за контакти за информация относно програмите | Специална справочна служба предоставяща насоки за потенциалните кандидати (250 e-mail-а и 80 телефонни обаждания през 2008 г.)Сътрудничество с националните точки за контакт за информация относно програмитеСпециални уебсайтове за информация относно поканите за подаване на предложения и съответните формуляриСъздаване на информационни пакети, CD-та и плакати |

Популяризиране на Общността като насърчаваща програмите на Общността | Повече от 30 информационни дни на годинаСпециален уебсайт с около 200000 посещения на раздела с поканата за подаване на предложенияОрганизиране на национални информационни дни в допълнение към Европейските информационни дни в Брюксел | Организиране на няколко информационни дни/информационни сесии/семинари (например информационни дни относно програмите "Обучение през целия живот", "Култура"; "МЕДИА"; първоначални срещи с организатори на проекти по програмата за обучение през целия живот, годишни срещи на консорциуми на Еразмус Мундус)Подпомагане на събития, организирани от националните центрове за контактиУебсайт, посветен на темата, с повече от 300000 посещения през 2008 г. | 16 информационни дни в цяла Европа през 2008 г. с 2400 участнициСпециален уебсайт с нарастващ брой посетители23 технически срещи с експертни групи, организирани през 2007 г. (1 600 поканени лица)Създаване на специална мрежа (Национални точки за контакт) за обмен на информация относно програмите |

Разпространение на резултатите | Публикуване на информационни документи за проектите на уебсайтаПубликуване на брошури на проектите и видео доклади по определени темиПредставяне на примери за проекти по време на информационните дни | Публикуване на избрани резултати на уебсайта незабавно след решенията за подбор, последвани от индивидуални уведомления за резултатитеИндивидуална информация за причините за отказПубликуване на уебсайта на най-добрите практики и сборнициИнформация, събрана от доклади на проекти, използвана за информиране на по-широка общественост.Включване на агенцията в разработване на инструменти за разпространение на информацията (проект EVE) | Значително подобрение на обратната връзка с одобрените и неодобрените кандидатиНасоки за кандидатитеНасоки за бенефициентите относно подготовката на окончателното плащане |

--------------------------------------------------