25.2.2005   

PL

Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej

L 52/51

(1)

W komunikacie przyjętym dnia 21 maja 2003 r. Komisja przedstawiła plan działania „Modernizacja prawa spółek i poprawa ładu korporacyjnego w Unii Europejskiej – plan na przyszłość” (1); do głównych celów planu działania należy wzmocnienie praw akcjonariuszy oraz ochrona pracowników, wierzycieli i innych stron zawierających transakcje ze spółkami, przy jednoczesnym dostosowaniu prawa spółek i zasad ładu korporacyjnego w sposób odpowiedni dla różnych rodzajów spółek, oraz zwiększenie wydajności i konkurencyjności przedsiębiorstw, ze szczególnym uwzględnieniem określonych kwestii transgranicznych.

(2)

W rezolucji z dnia 21 kwietnia 2004 r. Parlament Europejski poparł plan działania i wyraził silne poparcie dla większości ogłoszonych inicjatyw; Parlament Europejski wezwał Komisję do zaproponowania zasad zmierzających do eliminowania i zapobiegania sprzecznościom interesów i w szczególności podkreślił konieczność istnienia komisji rewizyjnej w spółkach giełdowych, której funkcje powinny obejmować nadzorowanie niezależności, obiektywności i skuteczności rewidenta zewnętrznego.

(3)

Spółki powołują dyrektorów niewykonawczych lub będących członkami rady nadzorczej w różnych celach; szczególne znaczenie ma ich rola nadzoru dyrektorów wykonawczych lub dyrektorów zarządzających i działanie w sytuacjach sprzeczności interesów; intensyfikacja tej ostatniej roli dyrektorów niewykonawczych lub będących członkami rady nadzorczej jest szczególnie ważna dla przywrócenia zaufania do rynków finansowych; z uwagi na powyższe należy wezwać Państwa Członkowskie do przyjęcia środków dotyczących spółek giełdowych, które definiuje się jako spółki, których papiery wartościowe są dopuszczone do obrotu na rynku regulowanym we Wspólnocie; wdrażając niniejsze zalecenie, Państwa Członkowskie powinny uwzględnić specyfikę przedsiębiorstw zbiorowego inwestowania typu korporacyjnego i unikać niepożądanego nierównego traktowania przedsiębiorstw zbiorowego inwestowania o różnym charakterze prawnym; odnośnie do przedsiębiorstw zbiorowego inwestowania określonych w dyrektywie Rady 85/611/EWG z 20 grudnia 1985 r. w sprawie koordynacji przepisów ustawowych, wykonawczych i administracyjnych odnoszących się do przedsiębiorstw zbiorowego inwestowania w zbywalne papiery wartościowe (UCITS) (2) ta dyrektywa już przewiduje zestaw specyficznych mechanizmów zarządzania; jednak aby uniknąć niepożądanego nierównego traktowania innych przedsiębiorstw zbiorowego inwestowania typu korporacyjnego, niepodlegających harmonizacji wspólnotowej, Państwa Członkowskie powinny wziąć pod uwagę, czy i w jakim zakresie te niezharmonizowane przedsiębiorstwa zbiorowego inwestowania podlegają równoważnym mechanizmom zarządzania.

(4)

W świetle złożonego charakteru wielu spraw z tym związanych przyjęcie szczegółowych, wiążących zasad nie jest koniecznie najbardziej pożądanym i skutecznym sposobem osiągnięcia zamierzonych celów; liczne kodeksy ładu korporacyjnego uchwalone w Państwach Członkowskich kładą nacisk na obowiązki informacyjne jako sposób zachęcenia do ich przestrzegania, zgodnie z podejściem „przestrzegaj lub wyjaśnij”: spółki mają obowiązek informować, czy przestrzegają kodeksu, i wyjaśnić istotne odstępstwa; takie podejście umożliwia spółkom uwzględnienie wymogów specyficznych dla danego sektora i przedsiębiorstwa, natomiast rynki mają możliwość oceny udzielonych wyjaśnień i uzasadnień; dla wzmocnienia roli dyrektorów niewykonawczych lub będących członkami rady nadzorczej jest więc celowe wezwanie wszystkich Państw Członkowskich do podjęcia kroków koniecznych do wprowadzenia, na szczeblu krajowym, zgodnie z podejściem „przestrzegaj lub wyjaśnij”, albo na drodze prawnej, zbioru przepisów – inspirowanych zasadami przedstawionymi w tym zaleceniu – które będą stosowane przez spółki giełdowe.

(5)

Jeśli Państwa Członkowskie podejmą decyzję o zastosowaniu podejścia „przestrzegaj lub wyjaśnij” (gdzie spółki mają obowiązek wyjaśnienia swojego postępowania w praktyce w odniesieniu do zbioru określonych zaleceń dotyczących najlepszej praktyki), powinny być w stanie odwołać się do odpowiednich zaleceń sformułowanych przez uczestników rynku.

(6)

Środki, które Państwa Członkowskie mają przyjąć stosownie do tego zalecenia, powinny zmierzać do fundamentalnego celu, którym jest lepszy ład korporacyjny w spółkach giełdowych; ponieważ cel ten zdaje się współgrać z ochroną inwestorów, aktualnych lub potencjalnych, wszystkie spółki notowane we Wspólnocie, niezależnie od tego, czy zostały utworzone w jednym z Państw Członkowskich, uważa się za właściwe, by środki te również obejmowały spółki z państw trzecich, które są notowane na giełdach we Wspólnocie.

(7)

Obecność niezależnych przedstawicieli w radzie dyrektorów, mających możliwość kwestionowania decyzji zarządu, jest powszechnie uważana za środek ochrony interesów akcjonariuszy i innych zainteresowanych stron. W przypadku spółek z rozproszonym akcjonariatem problemem głównym jest skłonienie kierownictwa do rozliczania się przed słabymi akcjonariuszami. W spółkach mających akcjonariuszy dysponujących pakietem kontrolnym akcji nacisk kładzie się bardziej na to, w jaki sposób zapewnić, by spółka była prowadzona w sposób uwzględniający w wystarczającym stopniu interesy akcjonariuszy mniejszościowych; zapewnienie właściwej ochrony osób trzecich jest ważne w obu sytuacjach. Niezależnie od formalnej struktury rady dyrektorów istniejącej w spółce funkcja zarządzania powinna być podporządkowana efektywnej i wystarczająco niezależnej funkcji nadzoru; niezależność należy rozumieć jako brak istotnej sprzeczności interesów; w tym kontekście należy zwrócić szczególną uwagę na zagrożenia, jakie mogą wynikać z faktu, że przedstawiciel w radzie dyrektorów ma ścisłe powiązania z konkurencją spółki.

(8)

W celu zapewnienia, że funkcja zarządzania będzie podporządkowana efektywnej i wystarczająco niezależnej funkcji nadzoru, w skład rady (nadzorczej) powinna wchodzić wystarczająco duża liczba zaangażowanych dyrektorów niewykonawczych lub będących członkami rady nadzorczej, którzy nie sprawują obowiązków zarządu w spółce lub grupie oraz zachowują niezależność, tzn. nie następuje istotna sprzeczność interesów; w świetle zróżnicowania systemów prawnych istniejących w Państwach Członkowskich udział procentowy dyrektorów niezależnych, którzy powinni być obecni w radzie (nadzorczej) jako całości, nie musi być dokładnie określony na szczeblu Wspólnoty.

(9)

Rola nadzoru pełniona przez dyrektorów niewykonawczych lub będących członkami rady nadzorczej jest powszechnie postrzegana jako kluczowa w trzech obszarach, gdzie potencjalne ryzyko sprzeczności interesów ze strony kierownictwa jest szczególnie duże, zwłaszcza kiedy sprawy te nie leżą w gestii akcjonariuszy – nominowanie dyrektorów, wynagrodzenie dyrektorów i rewizja; z tego względu celowe jest wzmocnienie roli dyrektorów niewykonawczych lub będących członkami rady nadzorczej w tych obszarach i zachęcanie do tworzenia w obrębie rady (nadzorczej) komisji ds. nominacji, komisji ds. wynagrodzeń oraz komisji rewizyjnej.

(10)

Z zasady i bez uszczerbku dla uprawnień walnego zgromadzenia, jedynie rada (nadzorcza) jako całość ma wyłączne, ustawowe kompetencje decyzyjne, a będąc organem kolegialnym, ponosi zbiorową odpowiedzialność za wykonywanie swoich obowiązków; rada (nadzorcza) ma prawo ustalić liczbę i strukturę komisji, które uważa za celowe dla ułatwienia jej własnych prac. Z zasady komisje te nie mają zastępować rady (nadzorczej); komisja ds. nominacji, komisja ds. wynagrodzeń i komisja rewizyjna powinny więc normalnie wydawać zalecenia, których celem jest przygotowanie decyzji do podjęcia przez samą radę (nadzorczą); przy tym rada (nadzorcza) nie powinna być pozbawiona możliwości delegowania części swoich uprawnień decyzyjnych do komisji, jeśli uzna to za właściwe i kiedy jest to dozwolone prawem krajowym, nawet kiedy rada (nadzorcza) zachowuje pełną odpowiedzialność za decyzje podejmowane w zakresie jej kompetencji.

(11)

Zważywszy, że wyłonienie kandydatów na obsadzenie wakatów w radzie jedno- lub dwuczęściowej wiąże się z problemem wyboru dyrektorów niewykonawczych lub będących członkami rady nadzorczej, których zadaniem jest sprawowanie nadzoru nad zarządem lub wykonywaniem nadzoru przez radę dyrektorów, komisja ds. nominacji powinna stanowić grupę, w której skład wchodzą głównie niezależni dyrektorzy niewykonawczy lub będący członkami rady nadzorczej. To nadal umożliwia obecność dyrektorów niewykonawczych lub będących członkami rady nadzorczej niespełniających kryteriów niezależności. Umożliwia to również obecność dyrektorów wykonawczych/zarządzających dyrektorów (w spółkach, gdzie komisja ds. nominacji zostaje utworzona w radzie jednoczęściowej, pod warunkiem że nie stanowią oni większości w komisji ds. nominacji).

(12)

W świetle zróżnicowanego podejścia w Państwach Członkowskich odnośnie do organów odpowiedzialnych za powoływanie i odwoływanie dyrektorów rola komisji ds. nominacji utworzonej w radzie (nadzorczej) powinna zasadniczo polegać na zapewnieniu, by w przypadku kiedy rada (nadzorcza) odgrywa rolę w procesie powołania i odwołania (ma prawo składać wnioski lub podejmować decyzje, zgodnie z przepisami prawa krajowego), rola ta była wypełniana w możliwie najbardziej obiektywny i profesjonalny sposób; komisja ds. nominacji powinna zasadniczo wydawać zalecenia radzie (nadzorczej) odnośnie do powoływania i odwoływania dyrektorów przez organ właściwy zgodnie z krajowym prawem spółek.

(13)

W obszarze wynagrodzeń kodeksy ładu korporacyjnego uchwalone w Państwach Członkowskich przeważnie koncentrują się na wynagrodzeniu dyrektorów wykonawczych lub zarządzających z uwagi na potencjalną sprzeczność interesów i nadużycia, które przeważnie występują w tym zakresie; wiele kodeksów uznaje również konieczność rozważenia, na szczeblu rady, polityki wynagrodzeń kierownictwa wysokiego szczebla; wreszcie szczególną uwagę przykłada się do przyznawania opcji na akcje; w świetle zróżnicowanego podejścia w Państwach Członkowskich odnośnie do organów odpowiedzialnych za ustalenie wynagrodzenia dyrektorów podstawową rolą komitetu ds. wynagrodzeń utworzonego w radzie (nadzorczej) powinno być zapewnienie, by w przypadku kiedy rada (nadzorcza) odgrywa rolę w procesie ustalania wynagrodzeń (ma prawo składać wnioski lub podejmować decyzje, zgodnie z przepisami prawa krajowego), rola ta była wypełniania w sposób możliwie najbardziej obiektywny i profesjonalny; komisja ds. wynagrodzeń powinna zasadniczo wydawać zalecenia radzie (nadzorczej) co do kwestii związanych z wynagrodzeniami, o których decyduje organ właściwy zgodnie z krajowym prawem spółek.

(14)

Zapewnienie, by sprawozdania finansowe i inne powiązane informacje, ogłaszane przez spółkę, przedstawiały rzetelny i kompletny obraz sytuacji spółki oraz monitorowanie procedur ustanowionych w celu oceny i zarządzania ryzykiem zwykle postrzega się jako dwa główne zadania rady (nadzorczej); w tym kontekście większość kodeksów ładu korporacyjnego przyznaje komisji rewizyjnej zasadniczą rolę organu pomagającego radzie (nadzorczej) w wykonywaniu tych zadań; trzeba również zauważyć, że zgodnie z prawem krajowym niektórych Państw Członkowskich tego rodzaju obowiązki są przydzielane, w całości lub części, organom spółki innym niż rada (nadzorcza); z tego względu celowe jest zapewnienie, by komisja rewizyjna utworzona w obrębie rady (nadzorczej) normalnie wydawała zalecenia radzie (nadzorczej) w sprawach rewizji, wspomnianych powyżej, oraz by te funkcje mogły być wykonywane przez inne struktury – poza radą (nadzorczą) – których skuteczność byłaby równa.

(15)

Aby dyrektorzy niewykonawczy lub będący członkami rady nadzorczej odgrywali skuteczną rolę, muszą dysponować odpowiednią wiedzą fachową i mieć dostateczną ilość czasu na wykonywanie swoich obowiązków; ponadto ich wystarczająca liczba powinna spełniać odpowiednie kryteria niezależności; podstawą powołania dyrektorów niewykonawczych lub będących członkami rady nadzorczej powinny być adekwatne informacje przedstawione w tym zakresie, podlegające wystarczająco częstej weryfikacji.

(16)

Odnośnie do kwalifikacji dyrektorów większość kodeksów ładu korporacyjnego podkreśla potrzebę powoływania do rady osób z kwalifikacjami, jednocześnie uznając, że określenie, czym są właściwe kwalifikacje, należy zostawić samej spółce, ponieważ kwalifikacje te są uzależnione m.in. od działalności prowadzonej przez spółkę, jej wielkości i otoczenia oraz tego, że kwalifikacje te rada powinna spełnić jako całość; istnieje jednak pewna sprawa, która zazwyczaj jest przedmiotem szczególnej troski, tzn. potrzeba posiadania określonych kompetencji przez członków komisji rewizyjnej, gdzie posiadanie wiedzy fachowej jest konieczne; w świetle powyższego rada (nadzorcza) powinna określić swój pożądany skład i poddawać go okresowej ocenie oraz powinna zwracać szczególną uwagę na doświadczenie konieczne w komisji rewizyjnej.

(17)

W odniesieniu do zaangażowania dyrektorów większość kodeksów ładu korporacyjnego zmierza ku zapewnieniu, by dyrektorzy poświęcali wystarczającą ilość czasu na wypełnianie swoich obowiązków; niektóre kodeksy zawierają postanowienia ograniczające liczbę stanowisk dyrektorskich, jakie można zajmować w innych spółkach: stanowiska przewodniczącego lub dyrektora wykonawczego albo dyrektora zarządzającego zwykle uważa się za stanowiska wymagające większego zaangażowania niż stanowisko dyrektora niewykonawczego lub będącego członkiem rady nadzorczej, jednak dokładna liczba dopuszczalnych stanowisk dyrektorskich jest bardzo zróżnicowana; stopień zaangażowania, jaki jest wymagany od dyrektora, może się bardzo różnić w zależności od spółki i jej otoczenia; w takiej sytuacji zakłada się, że jest rzeczą pożądaną, by każdy dyrektor zobowiązał się do zbilansowania liczby innych prac przez niego wykonywanych.

(18)

Generalnie kodeksy ładu korporacyjnego uchwalone w Państwach Członkowskich zgadzają się co do konieczności posiadania znacznej liczby niezależnych dyrektorów niewykonawczych lub będących członkami rady nadzorczej, tj. niepodlegających istotnym konfliktom interesów; niezależność najczęściej jest rozumiana jako brak bliskich powiązań z kierownictwem, akcjonariuszami większościowymi i samą spółką; w braku jednolitego określenia, czym rzeczywiście jest niezależność, warto sformułować ogólne stwierdzenie, którego zamierzeniem będzie opisanie ogólnego celu i wyliczenie (niewyczerpującej) liczby sytuacji odzwierciedlających stosunki lub okoliczności, które zazwyczaj są uznawane za mogące potencjalnie doprowadzić do istotnej sprzeczności interesów, a które Państwa Członkowskie muszą należycie rozpatrzyć przy wprowadzaniu na szczeblu krajowym zestawu właściwych kryteriów, którymi ma się kierować rada (nadzorcza); ustalenie, czym jest niezależność, powinno być przede wszystkim zadaniem samej rady (nadzorczej); kiedy rada (nadzorcza) stosuje kryteria niezależności, powinna bardziej skupiać się na treści niż na formie.

(19)

Z uwagi na wagę roli dyrektora niewykonawczego lub będącego członkiem rady nadzorczej w przywracaniu zaufania i, bardziej ogólnie, rozwoju zdrowych praktyk ładu korporacyjnego, postępy w kierunku wdrożenia tego zalecenia w Państwach Członkowskich powinny być ściśle monitorowane,