Posebno poročilo št. 10/2012 – Uspešnost razvoja zaposlenih v Evropski komisiji

GLOSAR

Analiza usklajenosti : Letna analiza ravnovesja med administrativnimi in operativnimi uslužbenci Komisije.

EPSO (Evropski urad za izbor osebja) : EPSO organizira in izvaja izbirne postopke za institucije Evropske unije. Institucije se same odločijo, ali bodo zaposlile uspešne kandidate.

E-učenje : Učenje z računalnikom.

E-življenjepis (elektronski življenjepis) : Modul informacijskega sistema za upravljanje človeških virov na Komisiji, v katerega lahko uslužbenci vnesejo podatke o svojih delovnih izkušnjah, izobrazbi in spretnostih.

Formalno učenje : Namensko učenje, ki je organizirano glede na cilje, npr. usposabljanje s predavateljem ali strukturirano e-učenje.

Instrument za načrtovanje delovnih mest in kompetenc : Orodje, ki se pripravlja za pomoč pri ugotavljanju prihodnjih delovnih potreb na Komisiji.

Izkustvena skupnost (community of practice) : Skupina ljudi s skupnim interesom, ki redno izmenjujejo znanje.

Karierni razvoj : Vodenje kariere s strani posameznikov in organizacij (npr. z menjavami delovnega mesta in napredovanji).

Karierno svetovanje : Karierno svetovanje pomaga zaposlenim pri vodenju njihove kariere, npr. z nasveti o najboljši uporabi njihovih spretnosti v skladu z njihovimi ambicijami. Na Komisiji karierno svetovanje na centralni ravni zagotavlja centralna služba za karierno svetovanje (SCOP), na lokalni ravni pa lokalni karierni svetovalci (ReLOPs), ki jih določi vsak generalni direktorat.

Kompetenca : Spretnost ali sposobnost za dobro opravljanje neke naloge.

Koordinator usposabljanja (COFO) : V vsakem generalnem direktoratu je to član enote, zadolžen za učenje in razvoj, ki je odgovoren za načrtovanje in izvajanje politike učenja in razvoja. Generalni direktorat za človeške vire in varnost (GD za človeške vire in varnost) organizira redne sestanke COFO.

Mobilnost : Odhodi uradnikov Komisije z enega delovnega mesta na drugega v istem ali v drugem generalnem direktoratu.

Mobilnost med generalnimi direktorati : Mobilnost iz enega generalnega direktorata (GD) v drugega.

Mobilnost v generalnih direktoratih : Mobilnost v istem generalnem direktoratu (GD).

Načrt poti usposabljanja : Sklop tečajev, ki so zasnovani tako, da slušatelji postopoma izboljšujejo svoje znanje in spretnosti.

Načrt usposabljanja : Seznam tečajev usposabljanja, ki jih mora po dogovoru z vodjem svoje enote v prihajajočem letu obiskovati vsak uslužbenec.

Napredovanje : Prehod v naslednji višji razred.

Okvir za učenje in razvoj : Dokument Komisije, ki opredeljuje strateške potrebe po usposabljanju in načrtovane dejavnosti usposabljanja.

Potrjevanje : Postopek, ki uradnikom iz funkcionalne skupine AST po uspešno opravljenem usposabljanju in preizkusih znanja omogoča prehod v funkcionalno skupino AD.

Premajhna uspešnost : Uspešnost uslužbenca, ki trajno ne izpolnjuje zahtev delovnega mesta, vključno z doseganjem ciljev (učinkovitost) ali zagotavljanjem zadovoljivih storitev (sposobnosti in vedenje). Pri ocenjevanju na Komisiji je bila pred letom 2008 premajhna uspešnost opredeljena z manj kot 9,5 točkami, od leta 2009 do leta 2011 pa je opredeljena kot raven uspešnosti IV.

Priložnostno učenje : Učenje, ki ni formalno organizirano ali strukturirano, npr. coaching, učenje pri delu, izmenjava izkušenj s sodelavci.

Raven uspešnosti : Ena od petih kategorij uspešnosti, določena pri letnem ocenjevanju učinkovitosti, sposobnosti in vedenja zaposlenega.

Razvoj zaposlenih : Vključuje usposabljanje, formalno in priložnostno učenje, mobilnost in vse druge vidike upravljanja človeških virov, povezane z izboljšanjem znanja in spretnosti uslužbencev.

Seznam kazalnikov s področja človeških virov : Dokument Komisije, v katerem je prikazan niz kazalnikov v zvezi z uslužbenci na delovnih mestih in številom prostih delovnih mest.

Simulator za načrtovanje delovne sile : Orodje, ki na podlagi evidenc iz preteklosti prikazuje verjetnost, da bodo zaposleni zapustili generalni direktorat.

Sistem z informacijami o delovnih mestih : Sistem, ki za vsako delovno mesto na Komisiji kaže, katere izkušnje, izobrazba in spretnosti so potrebne za izpolnjevanje delovnih nalog.

Spretnosti : Sposobnost za dobro opravljanje nalog.

SYSLOG : Informacijski sistem Komisije za upravljanje usposabljanja.

Učenje in razvoj : Proces pridobivanja ali izboljševanja znanja in spretnosti.

Učno okolje : Vzdušje v organizaciji, ki zaposlene spodbuja k udeležbi pri dejavnostih učenja in jih podpira pri uporabi novih spretnosti na delovnem mestu.

Usposabljanje : Prenos znanja in spretnosti.

Znanje : Poznavanje dejstev in informaciji.

POVZETEK

I. Doseganje ciljev Komisije je odvisno od 33000 zaposlenih, ki morajo za uspešno opravljanje dela z uspo- sabljanjem, priložnostnim učenjem in menjavami delovnih mest pridobivati in ohranjati najnovejše spret- nosti. To je na Komisiji še zlasti pomembno zaradi dolgoletnih zaposlitev in majhne fluktuacije redno zaposlenih (odstavki 1 do 5).

II. Da se preveri, kako uspešna je Komisija pri omogočanju razvoja zaposlenih, so bila med revizijo obravnavana ta štiri vprašanja (glej odstavka 6 in 7):

(a) Ali Komisija razvoj zaposlenih usklajuje s potrebami organizacije?

(b) Ali Komisija zaposlenim zagotavlja možnosti za razvoj?

(d) Ali Komisija vrednoti uspešnost dejavnosti za razvoj zaposlenih?

III. Komisija nima dovolj zbirnih informacij o obstoječih niti potrebnih spretnostih svojih delavcev. Uvedba novega sistema ocenjevanja leta 2012 in nadaljnji razvoj elektronskega življenjepisa (e-življenjepisa) naj bi izboljšala razpoložljive informacije o spretnostih zaposlenih. Strategija Komisije za razvoj zaposlenih ne kaže nazorno, kako bodo dejavnosti za razvoj zaposlenih prispevale k doseganju ciljev organizacije. Načrti usposabljanja posameznikov prav tako niso bili natančno usmerjeni v te cilje. Nekatere potrebe po spretnostih niso dovolj obravnavane, vodstveni delavci pa menijo, da nekatere dejavnosti za razvoj zaposlenih, npr. nekateri jezikovni tečaji in menjave delovnih mest, ne vodijo do večje delovne uspešnosti (glej odstavke 8 do 21).

IV. Komisija svojim delavcem zagotavlja veliko različnih možnosti za razvoj z usposabljanjem, priložnostnim učenjem in menjavami delovnih mest. Leta 2010 so se zaposleni v povprečju udeležili 6,9 dneva formalnega usposabljanja in po oceni porabili 4 dni za priložnostno učenje. Med letoma 2005 in 2010 je vsako leto v povprečju 6 % zaposlenih zamenjalo generalni direktorat, poleg tega pa imajo delavci precej možnosti za menjavo delovnega mesta v istem generalnem direktoratu (glej odstavke 22 do 28).

V. Komisija ni ustvarila dovolj spodbudnega učnega okolja, ki bi omogočalo kar najboljše izkoriščanje velike izobraževalne ponudbe (glej odstavke 29 do 42).

(a) S sistemi Komisije se ne spremlja natančno, ali se delavci udeležujejo načrtovanih dejavnosti za razvoj zaposlenih. Leta 2010 so se udeležili le 35 % usposabljanj, navedenih v njihovih načrtih usposabljanja.

(b) Čeprav so se leta 2010 zaposleni na Komisiji v povprečju udeležili 6,9 dneva usposabljanj, jih je 30 % za usposabljanje porabilo manj kot dva dni. Starejši delavci v višjih razredih se običajno udeležijo manj usposabljanj.

(d) Del usposabljanj izvajajo vodstveni delavci in drugi zaposleni na Komisiji (16 % splošnega usposabljanja in usposabljanja za IT), vendar premalo, da bi to dokazovalo, da organizacija pripisuje velik pomen razvoju zaposlenih.

(e) Uporaba novih spretnosti na delovnem mestu se bolj malo podpira.

(f) Sistem ocenjevanja in napredovanja v uporabi do leta 2011 ne dela dovolj razlik med uspešnimi, ki razvijajo svoje spretnosti, in neuspešnimi, ki jih ne. Z novim sistemom, uvedenim leta 2012, naj bi bila razlika jasnejša, podpovprečno uspešni delavci pa ne bi napredovali.

VI. Komisija meri zadovoljstvo zaposlenih z dejavnostmi za njihov razvoj, ne preverja pa, ali so se zaposleni udeležili potrebnih usposabljanj in ali so usvojili nove spretnosti (razen za jezikovna usposabljanja in usposabljanja za potrjevanje). Uporabnost dejavnosti za razvoj zaposlenih za opravljanje dela se bolj redko vrednoti, vrednotenje pa temelji v glavnem na mnenju zaposlenih. Vodstvene delavce redko vprašajo za mnenje o uspešnosti usposabljanja, ki so ga opravili njihovi delavci. Tudi objektivni kazalniki se redko uporabljajo. Komisija ne vrednoti učinka dejavnosti za razvoj zaposlenih na rezultate organizacije, zato nima informacij, ki so potrebne za prikaz prispevka dejavnosti za razvoj zaposlenih k doseganju ciljev organizacije ali argumentirano odločanje o usmerjanju sredstev za učenje in razvoj zaposlenih (glej odstavke 43 do 58).

VII. Glavna priporočila Sodišča (glej odstavke 59 do 68) na podlagi teh opažanj so, naj Komisija:

(a) poskrbi, da bo imela dovolj zbirnih informacij o obstoječih spretnostih zaposlenih in spretnostih, potrebnih za spopadanje s prihodnjimi izzivi, ter pripravi strategijo, ki bo nazorno prikazovala, kako bosta učenje in razvoj zaposlenih prispevala k doseganju smotrov organizacije;

(b) podpira ta proces z izboljšavami sistema za načrtovanje usposabljanja in menjave delovnih mest;

(d) obravnava problem premajhne uspešnosti in spodbuja večjo udeležbo v obilici razpoložljivih možnosti za razvoj zaposlenih ter poskrbi, da bodo zaposleni, ki razvijajo svoje in tuje spretnosti, za to dobili priznanje;

(e) preverja in potrjuje usvajanje novih spretnosti, kadar je to mogoče, ter z nadaljnjimi dejavnostmi podpira njihovo uporabo na delovnem mestu;

(f) ovrednoti, kako uspešno dejavnosti za razvoj zaposlenih prispevajo k usvajanju novih spretnosti, ki jih zaposleni lahko uporabijo na delovnem mestu.

UVOD

1. Doseganje ciljev Komisije je odvisno od 33000 zaposlenih [1], ki morajo za uspešno opravljanje dela pridobivati in ohranjati najnovejše spretnosti. To je na Komisiji še zlasti pomembno zaradi dolgoletnih zaposlitev in majhne fluktuacije stalno zaposlenih, katerih delež znaša 68 % delovne sile. Komisija lahko nova strokovna znanja pridobi z zaposlitvijo nekaterih vrst uslužbencev za določen čas [2], vendar je v sedanjih razmerah, ko se število zaposlenih zmanjšuje, izredno pomemben stalni osebni in strokovni razvoj zaposlenih, da ti tako kar najbolj učinkovito in uspešno prispevajo k doseganju ciljev Komisije.

2. Zaposleni pridobivajo in ohranjajo spretnosti z usposabljanjem, prilož-nostnim učenjem in menjavami delovnega mesta. Proračun Komisije za zunanje izvajalce usposabljanja in učno gradivo za leto 2010 je znašal 26,6 milijona EUR. [3] Poleg tega so leta 2010 letna vlaganja v učenje in razvoj vključevala 230000 delovnih dni udeležbe v usposabljanju in ekvivalent 310 zaposlenih, ki so upravljali in izvajali dejavnosti usposabljanja in kariernega razvoja.

3. Generalni direktorat za človeške vire in varnost (GD za človeške vire in varnost) je odgovoren za ugotavljanje strateških potreb po učenju in razvoju zaposlenih na celotni Komisiji ter za upravljanje centralne ponudbe usposabljanja (tečaji za uslužbence), vključno z jezikovnim usposabljanjem. Generalni direktorati na podlagi centralne strategije učenja in razvoja zaposlenih pripravijo svoje okvire učenja in razvoja ter upravljajo lokalno ponudbo usposabljanja za svoje uslužbence. Srednji vodstveni delavci (vodje enot) so odgovorni za ugotavljanje razvojnih potreb svojih uslužbencev.

4. Od posameznih uslužbencev se pričakuje, da bodo aktivno sodelovali pri zadovoljevanju opredeljenih potreb in razvijali svoje zmožnosti. Odgovornost za usposabljanje si delita posameznik in institucija [4].

5. Bela knjiga o reformi Komisije iz leta 2000 [5] je poudarila pomembnost učenja in razvoja zaposlenih ter privedla do naslednjih glavnih strateških dokumentov:

(a) sklep o usposabljanju osebja iz leta 2002, ki je skušal povečati letno število dni usposabljanja z 2,5 dneva v letu 2000 na 10 dni v letu 2005;

(b) smernice za mobilnost iz leta 2002 [6], ki so poudarile pomembnost menjav delovnega mesta za razvoj posameznika in za prispevek k doseganju ciljev organizacije;

(c) novi Kadrovski predpisi iz leta 2004 [7], s katerimi je bila uvedena struktura kariernega razvoja, ki naj bi uslužbencem zagotavljala jasnejše spodbude za dobro opravljanje dela.

OBSEG REVIZIJE IN REVIZIJSKI PRISTOP

6. Pri reviziji je bilo preučeno, kako uspešno Komisija omogoča razvoj zaposlenih z usposabljanjem, priložnostnim učenjem in menjavami delovnega mesta ter kako so te dejavnosti usklajene s cilji organizacije. Obravnavana so bila štiri vprašanja:

(a) Ali Komisija razvoj zaposlenih usklajuje s potrebami organizacije?

(b) Ali Komisija zaposlenim zagotavlja možnosti za razvoj?

(d) Ali Komisija vrednoti uspešnost dejavnosti za razvoj zaposlenih?

7. Revizija je temeljila na:

(a) pregledu dokumentacije o politikah, postopkih in orodjih za razvoj zaposlenih na Komisiji;

(b) strukturiranih pogovorih z uslužbenci Komisije v Generalnem direktoratu za človeške vire in varnost (GD za človeške vire in varnost) in v petih izbranih generalnih direktoratih: GD za komuniciranje, GD za razvoj in sodelovanje – EuropeAid, GD za okolje, GD za informacijsko družbo in medije ter GD za regionalno politiko. Pogovorom so sledili zapisniki sestankov, usklajeni s posameznimi generalnimi direktorati. Teh pet generalnih direktoratov je bilo izbranih na različnih področjih dejavnosti Komisije, da bi bil zagotovljen reprezentativen izbor sistemov in mnenj;

(c) anketi, ki je zajela 227 srednjih vodstvenih delavcev (večinoma vodij enot) v petih izbranih generalnih direktoratih. Anketa je spraševala po njihovem mnenju o različnih vidikih razvoja zaposlenih. Nanjo se je odzvalo 127 vodstvenih delavcev (56 %), kar je 10 % vseh srednjih vodstvenih delavcev Komisije. Poleg tega so bili pri reviziji preučeni rezultati mnenjske ankete med zaposlenimi, ki jo vsaki dve leti opravi Komisija in je bila nazadnje izvedena leta 2010 [8];

(d) analizi statističnih podatkov iz sistemov Komisije za človeške vire, ki so se nanašali na različne vidike razvoja zaposlenih;

(e) pregledu prejšnjih ovrednotenj razvoja zaposlenih na Komisiji.

OPAŽANJA

KOMISIJA NIMA DOVOLJ ZBIRNIH INFORMACIJ, DA BI LAHKO NATANČNO USKLADILA RAZVOJ ZAPOSLENIH S POTREBAMI ORGANIZACIJE

8. Komisija za uskladitev razvoja zaposlenih s potrebami organizacije potrebuje zanesljive informacije o obstoječih spretnostih in spretnostih, potrebnih za spoprijemanje s sedanjimi in prihodnjimi izzivi. Te informacije so potrebne za pripravo strategije, ki dejavnosti za razvoj zaposlenih povezuje s cilji politik. Taka strategija zagotavlja okvir za načrtovanje razvoja posameznih uslužbencev. Zato je revizija preučila, ali ima Komisija dovolj informacij o spretnostih zaposlenih, da bi lahko pripravila strategijo za razvoj zaposlenih in načrte za razvoj posameznikov v skladu s potrebami organizacije.

KOMISIJA POSTOPOMA IZBOLJŠUJE SISTEME ZA ZAGOTAVLJANJE ZBIRNIH INFORMACIJ O OBSTOJEČIH IN POTREBNIH SPRETNOSTIH

9. Komisija ima tri glavne sisteme za zagotavljanje informacij o obstoječih spretnostih svojih uslužbencev:

(a) ocenjevanje pri zaposlovanju: Evropski urad za izbor osebja (EPSO) kot del procesa zaposlovanja oceni osem osnovnih kompetenc vseh novih uslužbencev Komisije. Rezultati ocene so zabeleženi v "mapi kompetenc";

(b) letna ocenjevanja: vedenje, sposobnosti in učinkovitost uslužbencev pri opravljanju dela se med celotno kariero ocenjujejo z let- nimi ocenami [9]. Januarja 2012 se je začel uporabljati nov sistem ocenjevanja;

(c) elektronske življenjepise (e-življenjepise): uslužbenci lahko v svoje življenjepise vpišejo tudi znanje, spretnosti in izkušnje, ki so jih pridobili v sedanji ali prejšnjih službah. To daje informacije o njihovih zmožnostih za opravljanje drugih nalog.

10. Kombinacija teh sistemov ne daje zanesljive in konsolidirane podobe spretnosti uslužbencev Komisije. Mapa kompetenc urada EPSO je na voljo za uslužbence, zaposlene od leta 2010. Spretnosti so v njej strukturirane drugače kot v letni oceni, ki se je uporabljala do leta 2011 (glej sliko 1), zato se mapa pri ocenjevanju ne posodablja niti ne dopolnjuje. Komisija bo v novem ocenjevalnem postopku, uvedenem za obdobje po letu 2012, uporabljala enak okvir osmih kompetenc kot EPSO, kar bo omogočalo lažje usklajevanje obeh orodij.

SLIKA 1

STRUKTURA SPRETNOSTI, KI SE OCENJUJEJO MED LETNIM OCENJEVANJEM, V UPORABI DO LETA 2011, IN V MAPI KOMPETENC URADA EPSO ZA NOVE SODELAVCE

Vir: Analiza meril, uporabljenih v letnih ocenah Komisije in mapah kompetenc urada EPSO, ki jo je opravilo Evropsko računsko sodišče (ERS).

Letna ocena do leta 2011 | Mapa kompetenc urada EPSO za nove sodelavce |

Učinkovitost | organiziranje in načrtovanje dela | prednostno razvrščanje in organiziranje |

opravljanje dela in zagotavljanje kakovosti | zagotavljanje kakovosti in rezultatov |

Sposobnosti | tehnične spretnosti | |

ustno in pisno komuniciranje | komuniciranje |

komuniciranje na sestankih |

pogajalske spretnosti | |

analiziranje problemov in uporaba rešitev | analiziranje in reševanje problemov |

poznavanje delovnega okolja | |

upravljanje človeških virov | |

Vedenje | timsko delo | sodelovanje z drugimi |

storitvena naravnanost | |

zavzetost za delo | |

osebni razvoj na delovnem mestu | učenje in razvoj |

vodstvene sposobnosti | vodstvene sposobnosti |

| vzdržljivost |

11. Letni sistem ocenjevanja in napredovanja v uporabi do leta 2011:

(a) uslužbenci so ocenjeni s točkami, ki jih zbirajo, da lahko napredujejo (prestop v naslednji višji razred), ko dosežejo vnaprej določen prag točk. Zaradi elementov v zvezi s postopkom napredovanja se pri ocenjevanju zmanjša pomen uspešnosti; [10]

(b) ni zanesljiv pri ugotavljanju, kateri uslužbenci so premalo uspešni [11]. Od leta 2004 je bilo s pomočjo sistema ocenjevanja ugotovljenih samo 37 primerov premajhne uspešnosti (nanašali so se na 28 posameznikov). Leta 2010 so bili med približno 21700 stalnimi uslužbenci trije primeri premajhne uspešnosti. 32 % srednjih vodstvenih delavcev, ki so se odzvali na anketo, je izjavilo, da so naleteli na premajhno uspešnost, kar kaže, da je ta v resnici bolj razširjena.

12. E-življenjepise je mogoče uporabljati kot informacije pri odločanju o menjavi delovnih mest. Delavcem se tako omogoči zaposlitev na delovnih mestih, na katerih lahko uporabljajo in razvijajo svoje spretnosti. To orodje je posebno pomembno, ker se le približno polovica delovnih mest zamenja na podlagi objave prostega delovnega mesta. [12] Dopolnjuje lahko obstoječe informacije iz neformalnih mrež in osebnih stikov. Čeprav e-življenjepisi od leta 2007 sestavljajo podatkovno zbirko Komisije o človeškem kapitalu [13], Komisija ni razvila preprostega in uspešnega iskalnega orodja zanje ter ga formalno uvedla niti zahtevala od zaposlenih, naj jih izpolnijo. Do konca leta 2010 je e-življenjepise izpolnilo le 25 % zaposlenih. Samo 20 % od njih je vpogled vanje dovolilo vsem vodstvenim delavcem. Vodstveni delavci lahko tako vidijo e-življenjepise le 5 % zaposlenih.

13. Komisija ima več sistemov za pomoč generalnim direktoratom pri ugotovljanju spretnosti, ki jih potrebujejo za spoprijemanje s sedanjimi in prihodnjimi izzivi. Med njimi so simulator za načrtovanje delovne sile, seznam kazalnikov s področja človeških virov, analiza usklajenosti in sistem z informacijami o delovnih mestih (za kratko pojasnilo teh orodij glej Glosar). Vendar so sistemi zdaj usmerjeni na zahtevano število zaposlenih, generalni direktorati pa nimajo sistemov za določanje spretnosti, ki jih bodo potrebovali v prihodnosti. Komisija razvija instrument za načrtovanje delovnih mest in kompetenc (ki se še ne uporablja), ki naj bi generalnim direktoratom pomagal razviti strateške načrte za človeške vire z opredelitvijo spretnosti, potrebnih za doseganje prioritet politik.

OSREDNJA STRATEGIJA, ZASNOVANA PO NAČELU OD ZGORAJ NAVZDOL, NE KAŽE NAZORNO, KAKO BO RAZVOJ ZAPOSLENIH PRISPEVAL K DOSEGANJU CILJEV ORGANIZACIJE

14. Zadnji večletni strateški dokument o učenju je bil sklep o usposabljanju zaposlenih iz leta 2002. Zdaj je v pripravi strategija za obdobje od leta 2012 do leta 2015, v vmesnem obdobju pa Komisija pripravlja letne okvire učenja in razvoja zaposlenih, v katerih je poudarjen količinski cilj, opredeljen kot 7,5 dneva formalnega učenja [14] in 2,5 dneva priložnostnega učenja. Med njimi in cilji politike Komisije ni trdne povezave. Na primer, v njih niso razčlenjeni cilji jezikovnega usposabljanja, ki obsega tretjino ponudbe formalnega usposabljanja, glede na delovne potrebe organizacije. Letni okviri učenja in razvoja zaposlenih, pripravljeni na ravni generalnih direktoratov, tesneje povezujejo usposabljanje s cilji organizacije, ter pojasnjujejo, kako naj bi decentralizirano usposabljanje na ravni generalnega direktorata prispevalo k doseganju njegovih ciljev.

15. Eden od načinov za razvoj zaposlenih in usvajanje novih spretnosti je menjava delovnega mesta. Smernice za mobilnost iz leta 2002 so poudarile, da bi morale menjave delovnega mesta koristiti organizaciji in posamezniku. Komisija se že več let zaveda [15] potrebe po aktivnejši politiki mobilnosti, da se bodo z menjavami delovnega mesta zadovoljevale potrebe organizacije in ne samo posameznikov. [16]

16. Kljub temu pa ni večletnega načrta za razvoj zaposlenih z menjavami delovnega mesta zaradi doseganja ciljev organizacije. Obstajajo nekatere pobude, katerih cilj je boljša usklajenost mobilnosti s cilji organizacije. Na primer, GD za regionalno politiko načrtuje ustanovitev odbora za razvoj zaposlenih zaradi usklajevanja menjave delovnih mest s cilji politik, da bo zasedba delovnih mest kar najbolje ustrezala potrebam službe.

NAČRTOVANJE PO NAČELU OD SPODAJ NAVZGOR S POGOVORI O USPOSABLJANJU, NAČRTI USPOSABLJANJA IN KARIERNIM SVETOVANJEM NI JASNO USMERJENO NA CILJE ORGANIZACIJE

17. Srednji vodstveni delavci imajo pomembno vlogo pri zagotavljanju, da zahteve posameznikov za učenje in razvoj ustrezajo potrebam organizacije. Pri pripravi letne ocene se vodstveni delavci vsako leto pogovarjajo s svojimi uslužbenci o učnih potrebah, na podlagi česar nastanejo načrti usposabljanja za posameznike (glej sliko 2). Za nekatera delovna mesta obstajajo načrti poti usposabljanja, ki dajejo smernice za priporočeno in neobvezno usposabljanje.

18. Anketa med srednjimi vodstvenimi delavci, opravljena med revizijo, je pokazala, da 90 % anketirancev meni, da so načrti usposabljanja upoštevali potrebe posameznika in organizacije. Glede potreb posameznika je v mnenjski anketi med zaposlenimi, izvedeni leta 2010, 75 % zaposlenih izjavilo, da ponudba učenja ustreza njihovim potrebam. [17] Glede potreb organizacije pa je anketa med srednjimi vodstvenimi delavci, opravljena med revizijo, pokazala, da anketiranci menijo, da je pri ocenjevanju zaposlenih usposabljanje bolj koristno za ocenjevanje uspešnosti v preteklosti kot za ugotavljanje potreb po razvoju v prihodnosti. Le 44 % jih je menilo, da jim je usposabljanje za ocenjevanje zaposlenih pomagalo pri pripravi načrtov usposabljanja za njihove delavce. Mnenjska anketa med zaposlenimi iz leta 2010 je pokazala, da le 42 % zaposlenih meni, da so jim nadrejeni pomagali pri ugotavljanju potreb po usposabljanju in razvoju. [18]

SLIKA 2

SISTEMI ZA NAČRTOVANJE USPOSABLJANJA

+++++ TIFF +++++

Vir: Evropsko računsko sodišče na podlagi postopkov Komisije.

19. Sodeč po dokazih nekatera usposabljanja niso ozko usmerjena na cilje organizacije.

(a) Jezikovno usposabljanje obsega tretjino ciljnih dni usposabljanja (glej odstavek 14). Anketa med srednjimi vodstvenimi delavci, oprav- ljena med revizijo, je pokazala, da se 36 % anketirancev ne zdi, da bi jezikovno usposabljanje pripomoglo k boljšemu opravljanju dela (v primerjavi z 12 % anketirancev, ki tako menijo za usposabljanje na področju informacijske tehnologije, in 14 % za splošno usposabljanje). Slika 3 kaže število udeležencev v različnih jezikovnih tečajih od leta 2004 do leta 2010. Na delovnem mestu se največ uporabljata francoski in angleški jezik, od katerih se je prvi poučeval na 35 % vseh jezikovnih tečajev, drugi pa na 18 %. Drugi jeziki so običajno manj neposredno ali takoj koristni za opravljanje dela, lahko pa so koristi srednje- ali dolgoročne.

SLIKA 3

UDELEŽENCI V JEZIKOVNIH TEČAJIH OD LETA 2004 DO LETA 2010

+++++ TIFF +++++

Vir: GD za človeške vire in varnost.

(b) Čeprav je ponudba usposabljanja v katalogu usposabljanj namenjena splošnim potrebam po usposabljanju, lahko zaposleni izberejo tečaje, ki se jim zdijo privlačnejši, in ne tistih, ki ustrezajo njihovim resničnim potrebam (npr. usposabljanje za izdelavo miselnih vzorcev ali izboljšanje sodelovanja, ne pa o finančnih postopkih). Z letom 2012 je Komisija nehala uporabljati načrte usposabljanja. Nadomestila jih je z razdelkom o učenju v letni oceni, v katerem je opredeljeno usposabljanje, koristno za prihodnost, in ne posamezna usposabljanja iz kataloga, ki naj bi se jih zaposleni udeležil naslednje leto. To naj bi okrepilo povezavo s cilji organizacije.

(c) V dveh od petih generalnih direktoratov, s katerimi so potekali pogovori, vodstveni delavci včasih uporabijo usposabljanje kot posredno nagrado ali kompenzacijo za omejene možnosti napredovanja.

(d) Le 56 % zaposlenih v delegacijah je menilo, da ponudba učenja ustreza njihovim potrebam [19], v primerjavi s 75 % na celi Komisiji (glej odstavek 18). Posebno poročilo Sodišča št. 1/2011 je poudarilo pomanjkanje strokovnega znanja v delegacijah na področjih makroekonomije, upravljanja javnih financ, zdravja in izobraževanja, čeprav so ta področja pomembna za razvojne cilje tisočletja in zmanjšanje revščine. [20]

20. Ker ni strategije za razvoj zaposlenih z menjavo delovnih mest, imajo vodstveni delavci in službe za karierno svetovanje pomembno vlogo pri usklajevanju menjave s cilji organizacije. Vendar kljub temu, da imajo zaposleni in njihovi nadrejeni med letnim ocenjevanjem priložnost za razgovor o prihodnjih načrtih, ni arhiva načrtov za karierni razvoj. Te načrte bi lahko skupaj z elektronskimi življenjepisi uporabljali za argumentirano odločanje o menjavah delovnih mest zaposlenih.

21. Čeprav so zaposleni, ki se obrnejo na centralno službo za karierno svetovanje (SCOP), običajno zadovoljni s kakovostjo nasvetov [21], pa večina zaposlenih ne pozna storitev, ki jih služba zagotavlja. [22] Poleg tega Komisija izvaja program usposabljanja kot pripravo na menjavo delovnih mest, ki se ga je leta 2010 udeležilo 150 zaposlenih (medtem ko delovna mesta vsako leto zamenja približno 3000 zaposlenih). V nekaterih generalnih direktoratih, na primer v GD za komuniciranje (glej okvir 1), deluje lokalna služba za karierno svetovanje (ReLOP). Vendar je v lokalnih službah za karierno svetovanje v treh od petih generalnih direktoratov, s katerimi so bili opravljeni razgovori, zaposlenih minimalno število delavcev (npr. v GD za razvoj in sodelovanje – EuropeAid in GD za informacijsko družbo in medije po 0,1 zaposlenega v ekvivalentu polnega delovnega delovnega časa ter v GD za okolje po 0,2 zaposlenega v ekvivalentu polnega delovnega delovnega časa), službe nimajo podatkov o ponudbi in povpraševanju, obravnavajo predvsem problematične primere ter niso namenjene podpiranju mobilnosti. Tako zaposleni v Komisiji običajno sami načrtujejo in vodijo svoje kariere z menjavami delovnih mest, zato obstaja tveganje, da menjave delovnih mest niso usklajene s potrebami organizacije.

OKVIR 1

KARIERNO SVETOVANJE V GD ZA KOMUNICIRANJE

GD za komuniciranje ima dva karierna svetovalca, ki proaktivno zagotavljata vrsto svetovanj in seminarjev. Karierna svetovalca si prizadevata, da bi bila del splošnega procesa kariernega razvoja, ne pa da se ju uporablja za reševanje nujnih problemov zaradi sporov. Leta 2009 se je nanju obrnilo približno 90 zaposlenih v GD za komuniciranje, leta 2010 pa 80.

Karierna svetovalca ponujata nepristranske, zaupne nasvete in svetovanje o tem:

(a) kako bolje uporabljati spretnosti ali kako jih okrepiti,

(b) kako odkriti osebne vrline in slabosti,

(d) kako predstaviti življenjepis,

(e) kako napisati motivacijsko pismo,

(f) kako se pripraviti na razgovor z izbirno komisijo.

Poleg zagotavljanja storitev za posameznike karierna svetovalca organizirata tudi dogodke za skupine zaposlenih, npr. seminarje kariernega svetovanja za zaposlene, ki so na vrsti za kroženje (obvezno mobilnost), in seminarje za ženske, ki jih zanima delo na vodstvenih mestih.

Karierna svetovalca sta oblikovala tudi skupino za sprejem novozaposlenih, ki vzpostavi stik z njimi in pripravi informacije ob njihovem prihodu, nato pa čez nekaj mesecev in po enem letu opravi razgovore z njimi.

14 mesecev pred datumom kroženja karierna svetovalca stopita v stik z zaposlenimi, na vrsti za obvezno mobilnost, da ugotovita njihove želje v zvezi z delovnim mestom. Priporočita jim, naj posodobijo svoje življenjepise, ter se poskušata sestati z njimi, ko so v Bruslju. Poleg tega na sedežu Komisije predstavita delovna mesta v predstavništvih, ki se bodo izpraznila. Z zaposlenimi, ki so zamenjali delovno mesto, vzpostavita stik kmalu po zamenjavi in nato še po devetih mesecih ter se pozanimata o njihovi motiviranosti in integraciji, da ocenita uspešnost kroženja.

Vir: ERS na podlagi razgovorov z GD za komuniciranje.

KOMISIJA ZAPOSLENIM ZAGOTAVLJA VELIKO RAZLIČNIH MOŽNOSTI ZA RAZVOJ

22. Da bi zaposlenim omogočili razvoj, jim je treba zagotoviti dostop do ustreznega usposabljanja in možnosti za menjavo delovnih mest. Revizija je torej preverjala, ali je Komisija svojim delavcem zagotovila dovolj možnosti za učenje in razvoj.

KOMISIJA PONUJA VELIKO USPOSABLJANJA

23. Komisija ponuja veliko različnih možnosti za formalno izobraževanje. GD za človeške vire in varnost na centralni ravni organizira jezikovno usposabljanje za vse zaposlene na Komisiji. Organizirati skuša tudi splošno izobraževanje (npr. o politikah človeških virov, osebnem razvoju in finančnih postopkih), kadar je to najbolj stroškovno učinkovit ali najustreznejši način. [23] Poleg tega organizirajo usposabljanje tudi generalni direktorati lokalno, v glavnem za svoje delavce. DIGIT je generalni direktorat, pristojen za usposabljanje na področju IT, Evropska upravna šola (EAS) [24] pa za usposabljanje za novozaposlene, potrjevanje in usposabljanje vodstvenih delavcev. Slika 4 kaže število dni, ki so jih za usposabljanje porabili izvajalci in udeleženci, za tri glavne kategorije usposabljanja (splošno, IT in jezikovno) [25], organiziranega na centralni in lokalni ravni.

SLIKA 4

ŠTEVILO DNI, KI SO JIH LETA 2010 ZA USPOSABLJANJE PORABILI IZVAJALCI IN UDELEŽENCI USPOSABLJANJA

+++++ TIFF +++++

Vir: GD za človeške vire in varnost.

24. E-učenje se razvija na centralni (GD za človeške vire in varnost) in lokalni (drugi generalni direktorati) ravni, pogosto povezano s coachingom ali izmenjavo najboljše prakse v učilnici. GD za človeške vire in varnost je oblikoval skupino treh delavcev za centralno svetovanje o e-učenju. Leta 2010 je v celi Komisiji e-učenje obsegalo 0,7 % dni, ki so jih udeleženci porabili za usposabljanje (1700 od skupno 236000 dni, ki so jih udeleženci porabili za usposabljanje). GD za človeške vire in varnost v obliki e-učenja ponuja različne tečaje za razvoj mehkih spretnosti, uvedel pa je tudi e-učenje nekaterih jezikov. GD za razvoj in sodelovanje – EuropeAid je razvil več usposabljanj v obliki e-učenja za zaposlene v delegacijah; e-učenje je leta 2010 obsegalo 6 % dni, ki so jih udeleženci porabili za usposabljanje, kar je 3 % več kot leta 2009.

25. Usposabljanje usklajuje skupnost koordinatorjev usposabljanja (COFOs), ki ima formalne sestanke vsakih šest tednov. Generalni direktorati pogosto omogočijo udeležbo na svojih usposabljanjih tudi zaposlenim v drugih generalnih direktoratih (npr. 20 % udeležencev usposabljanj v GD za regionalno politiko prihaja iz drugih generalnih direktoratov). GD za razvoj in sodelovanje – EuropeAd omogoča učenje ne samo drugim generalnim direktoratom, ampak tudi drugim institucijam in mednarodnim organizacijam (glej okvir 2). Vendar je obseg sodelovanja različen, obstajajo pa tudi praktične omejitve. Na primer, udeležba na usposabljanjih, ki jih organizira in financira GD za komuniciranje, je omejena na zaposlene v tem generalnem direktoratu, čeprav jih želijo obiskovati tudi zaposleni v drugih generalnih direktoratih. Prav tako generalni direktorati v sistemu IT Komisije za upravljanje usposabljanja (SYSLOG) nimajo dostopa do podrobnosti o vseh usposabljanjih, ki jih organizirajo drugi generalni direktorati. Zato v SYSLOG-u ne morejo preveriti, ali usposabljanje, ki ga nameravajo pripraviti, že obstaja.

OKVIR 2

SODELOVANJE Z DRUGIMI ORGANIZACIJAMI

DG za razvoj in sodelovanje – EuropeAid v okviru Joint Donors Competence Development Network (Train4Dev – skupna mreža donatorjev za razvoj zmogljivosti) sodeluje z drugimi mednarodnimi organizacijami. Mreža je bila ustanovljena leta 2003, sestavlja pa jo okoli 30 največjih agencij za razvojno pomoč. Njen cilj je izboljšati uspešnost pomoči z okrepljenim sodelovanjem donatorjev pri razvoju kompetenc in usposabljanju. Pripravlja in izvaja skupna usposabljanja na področjih, ki so bistvena za razvojno agendo. Članice mreže omogočijo udeležbo na nekaterih usposabljanjih tudi zaposlenim v drugih članicah.

Vir: ERS na podlagi razgovorov z GD za razvoj in sodelovanje – EuropeAid.

26. Od leta 2005 do 2009 so zaposleni na Komisiji v povprečju sodelovali na skoraj 8 dneh formalnega usposabljanja letno po zaposlenem (glej sliko 5). Leta 2010 je znašalo povprečje 6,9 dneva (3,5 dneva splošnega usposabljanja, 2,7 dneva jezikovnega usposabljanja in 0,7 dneva usposabljanja za IT). Zmanjšanje leta 2010 odraža nedavno težnjo po skrajšanju posameznih usposabljanj, da se kar najbolj zmanjša odsotnost z delovnega mesta.

27. Komisija kot dopolnitev ponujenega formalnega splošnega in jezikovnega usposabljanja ter usposabljanja za IT spodbuja tudi priložnostno učenje (npr. coaching, učenje na delovnem mestu, izmenjavo izkušenj s sodelavci ter samoizobraževanje v učnem središču [26]). Cilj 10 dni usposabljanja na leto vključuje 2,5 dneva priložnostnega učenja (glej odstavek 14). Čeprav priložnostno učenje ni zabeleženo v SYSLOG-u, je bilo med revizijo z anketo med srednjimi vodstvenimi delavci ugotovljeno, da so anketiranci leta 2010 porabili približno pet dni za sodelovanje v priložnostnem učenju [27]. Anketiranci, ki so lahko dali oceno, so odgovorili, da so njihovi delavci za priložnostno učenje v povprečju porabili približno 4 dni.

SLIKA 5

POVPREČNO ŠTEVILO DNI USPOSABLJANJA PO ZAPOSLENEM

+++++ TIFF +++++

Vir: GD za človeške vire in varnost.

ZAPOSLENI IMAJO MOŽNOSTI ZA RAZVOJ Z MENJAVO DELOVNEGA MESTA

28. Zaposleni na Komisiji imajo možnost za karierni razvoj z menjavo delovnega mesta. Smernice za mobilnost iz leta 2002 spodbujajo zaposlene, naj zamenjajo delovno mesto vsakih pet let, kar bi pomenilo 20-odstotno povprečno letno mobilnost. Med letoma 2005 in 2010 je znašala stopnja mobilnosti med generalnimi direktorati približno 6 % (kar pomeni 1400 zaposlenih) letno [28]. Statističnih podatkov o zaposlenih, ki spremenijo delovno mesto v istem generalnem direktoratu, ni, vendar je najnovejše poročilo o napredku pri mobilnosti iz leta 2007 pokazalo, da je mobilnost v posameznih generalnih direktoratih dosegala približno 60 % celotne mobilnosti. [29] To bi pomenilo 9-odstotno stopnjo mobilnosti v generalnih direktoratih in torej stopnjo splošne mobilnosti v višini 15 %, kar pomeni zadovoljiv napredek pri doseganju smernice, v skladu s katero naj bi mobilnost dosegala 20 %.

KOMISIJA NI USTVARILA DOVOLJ SPODBUDNEGA UČNEGA OKOLJA, KI BI OMOGOČALO KAR NAJBOLJŠE IZKORIŠČANJE IZOBRAŽEVALNE PONUDBE

29. Čeprav je na Komisiji zelo veliko različnih možnosti za razvoj, to ne pomeni, da zaposleni sodelujejo v teh dejavnostih. Poleg tega samo obiskovanje usposabljanj ni dokaz večje usposobljenosti in ne vpliva nujno na uspešnost na delovnem mestu. Revizija je zato preučila, koliko so se zaposleni v resnici udeleževali dejavnosti za razvoj in ali jih je Komisija podpirala pri uporabi novih spretnosti pri delu. Preučila je tudi, ali je Komisija s spremljanjem sodelovanja zaposlenih v dejavnostih za razvoj in zadostnim priznavanjem prizadevanj za samorazvoj motivirala zaposlene za udeležbo pri teh dejavnostih.

STOPNJE UDELEŽBE V DEJAVNOSTIH ZA RAZVOJ ZAPOSLENIH NIHAJO

ZAPOSLENI SE UDELEŽIJO 35 % IZOBRAŽEVANJ, VKLJUČENIH V NJIHOVE NAČRTE USPOSABLJANJA

30. Leta 2010 so se zaposleni udeležili le 35 % usposabljanj, vključenih v njihove načrte usposabljanja. Komisija meni, da je to deloma posledica obiskovanja drugih usposabljanj, ki niso navedena v načrtih usposabljanja, izpolnjujejo pa učne potrebe. Poleg tega se potrebe po usposabljanju zaposlenih med letom spreminjajo, na primer zaradi menjave delovnega mesta ali spremenjenih odgovornosti. Kljub temu obstaja precejšnja razlika med učnimi potrebami, opredeljenimi v načrtih usposabljanja, in usposabljanjih, ki so jih zaposleni zares obiskovali. Mnenjska anketa med zaposlenimi iz leta 2010 je pokazala, da samo 58 % anketirancev meni, da njihovi vodje podpirajo udeležbo na usposabljanju, določenem v načrtu usposabljanja (padec z 79 % leta 2008). [30]

VISOKE STOPNJE ODSOTNOSTI IN OSIPA PRI JEZIKOVNIH TEČAJIH

31. Leta 2010 je stopnja odsotnosti [31] za splošno usposabljanje znašala 9 %, za usposabljanje za IT 11 % in za jezikovno usposabljanje 29 %. Stopnje ostajajo podobne že od leta 2005. Trajanje jezikovnih tečajev (dva tedna za intenzivne tečaje in štiri mesece za tečaje, ki potekajo dvakrat tedensko) deloma pojasnjuje visoke stopnje izostajanja. Poleg tega so anketiranci v anketi za srednje vodstvene delavce, ki je bila opravljena med revizijo, jezikovne tečaje šteli za najmanj koristne (glej sliko 6). Da bi zmanjšali stopnje odsotnosti z jezikovnih tečajev, je bilo v oceni medinstitucionalnega jezikovnega usposabljanja leta 2003 priporočeno, naj bo jezikovno usposabljanje dovoljeno samo, kadar je znanje jezika potrebno za opravljanje dela. [32] Udeležba na nekoristnem usposabljanju povzroča nepotrebne stroške zaradi porabljenega časa udeležencev in honorarjev za izvajalce usposabljanja.

32. Leta 2010 23 % udeležencev ni do konca obiskovalo jezikovnih tečajev. [33] Stopnja osipa se povečuje glede na trajanje tečaja in je pri tečajih, ki potekajo dvakrat tedensko po 15 tednov, dosegla 28 % (glej sliko 7). [34] Osip in odsotnost povečujeta stroške po udeležencu usposabljanja. Konec leta 2011 je Komisija začela izvajati poskusni projekt e-učenja za pet jezikov, da bi zagotovila bolj fleksibilen pristop k učenju, in sicer delno zaradi reševanja problema odsotnosti in osipa pri jezikovnih tečajih.

SLIKA 6

KORISTNOST IN ODSOTNOST

+++++ TIFF +++++

Vir: GD za človeške vire in varnost ter anketa med revizijo.

SLIKA 7

OSIP JE VEČJI PRI DALJ ČASA TRAJAJOČIH JEZIKOVNIH TEČAJIH (2010)

+++++ TIFF +++++

Vir: GD za človeške vire in varnost.

STAREJŠI DELAVCI V VIŠJIH RAZREDIH SE MANJ UDELEŽUJEJO DEJAVNOSTI ZA RAZVOJ ZAPOSLENIH

33. Čeprav so se leta 2010 delavci Komisije v povprečju udeležili 6,9 dneva usposabljanja (glej odstavek 26), se je 30 % zaposlenih udeležilo manj kot dveh dni usposabljanja. Slika 8 prikazuje razpon, izražen s številom dni usposabljanja, ki so se ga udeležili zaposleni na Komisiji leta 2010.

34. Sliki 9 in 10 kažeta, da se mlajši delavci v nižjih razredih udeležujejo največ usposabljanj. Ob prvi zaposlitvi na Komisiji se morajo udeležiti tečajev za novozaposlene. Starejši delavci in delavci v višjih razredih na Komisiji se udeležijo manjšega števila usposabljanj. Prav tako nekateri starejši delavci opažajo, da težko najdejo ustrezna delovna mesta za menjavo. [35] V oceni starejših delavcev na Komisiji iz leta 2008 je poudarjeno, da je težko voditi in motivirati delavce v visokih razredih, stare nad 50 let, ki nimajo vodstvenih položajev. Zaradi podaljšanja delovne dobe v predlagani spremembi Kadrovskih predpisov [36] bo motiviranje starejših delavcev za razvijanje njihovih spretnosti še pomembnejše.

SLIKA 8

RAZPON, IZRAŽEN S ŠTEVILOM DNI USPOSABLJANJA LETA 2010

+++++ TIFF +++++

Vir: GD za človeške vire in varnost.

SLIKA 9

USPOSABLJANJE V DNEVIH LETA 2010 PO STAROSTI

+++++ TIFF +++++

Vir: GD za človeške vire in varnost.

SLIKA 10

USPOSABLJANJE V DNEVIH LETA 2010 PO RAZREDU (PRI VIŠJIH RAZREDIH SO ŠTEVILKE ZA AD VIŠJE)

+++++ TIFF +++++

Vir: GD za človeške vire in varnost.

SISTEMI KOMISIJE NE DAJEJO DOVOLJ INFORMACIJ O UDELEŽBI ZAPOSLENIH V DEJAVNOSTIH ZA RAZVOJ ZAPOSLENIH

35. SYSLOG ne daje informacij o obveznih usposabljanjih, ki bi se jih morali udeležiti zaposleni, na primer usposabljanjih za nove vodstvene delavce in novozaposlene delavce. Od petih generalnih direktoratov, v katerih so bili opravljeni razgovori, je samo GD za regionalno politiko spremljal, ali so se zaposleni prijavili na zanje obvezne tečaje in se jih udeležili. [37] Anketa med revizijo je pokazala, da so se vsi vodstveni delavci v GD za regionalno politiko udeležili obveznega usposabljanja za nove vodstvene delavce. Za primerjavo: povprečna stopnja neudeležbe v petih generalnih direktoratih je dosegla 28 %. [38]

36. GD za človeške vire in varnost spremlja menjavo delovnih mest med generalnimi direktorati, ne pa znotraj njih. [39] Poročila o napredku pri mobilnosti so se pripravljala do leta 2007 in so vključevala podatke o mobilnosti v generalnih direktoratih, razdelek o mobilnosti v letnih poročilih o človeških virih pa ne vključuje te mobilnosti.

DELAVCI KOMISIJE IZVAJAJO PREMALO USPOSABLJANJA IN COACHINGA

37. Vključenost zaposlenih neke organizacije v izvajanje usposabljanja kaže, kako pomembno je zanjo učenje. [40] Pripomore lahko tudi k večji praktičnosti usposabljanja in s tem po mnenju udeležencev ankete za srednje vodstvene delavce k njegovi večji uspešnosti. Kadar zaposleni izvajajo usposabljanje, morajo posodobiti svoje znanje, tako da tudi usposab- ljanje postane učenje. Vodje, ki so odgovorili na anketo med revizijo, so leta 2010 v povprečju izvedli 0,8 dneva usposabljanja, kar ustreza 1200 dnem na celi Komisiji. Drugi zaposleni so izvedli še 1800 dni usposabljanja. Skupaj so vodstveni in ostali delavci kot izvajalci opravili 16 % od 19000 dni splošnega usposabljanja in usposabljanja za IT (glej sliko 4). Stopnja vključenosti po generalnih direktoratih se razlikuje. GD za regionalno politiko ter GD za informacijsko družbo in medije, na primer, uporabljata notranje izvajalce usposabljanja za izvedbo večine svojih lokalnih usposabljanj. Mnenjska anketa med zaposlenimi leta 2010 je ugotovila, da samo 27 % zaposlenih meni, da njihovi vodje redno opravljajo tudi nalogo njihovih coachev. [41]

KOMISIJA BOLJ MALO PODPIRA UPORABO NOVIH SPRETNOSTI NA DELOVNEM MESTU

38. Med letnim ocenjevanjem imajo zaposleni in vodje priložnost za razpravo o učinku opravljenega usposabljanja. Vendar pa so podpora za učenje na delovnem mestu in nadaljnje dejavnosti za utrditev naučenega omejene na majhno število programov (glej primere v okviru 3).

39. Mnenjska anketa med zaposlenimi iz leta 2010 je ugotovila, da 45 % zaposlenih meni, da jih njihovi vodje podpirajo pri uporabi naučenega na delovnem mestu (padec z 61 % leta 2008). Samo 25 % zaposlenih je menilo, da jih njihov generalni direktorat močno podpira pri uporabi naučenega. [42] Z anketo za srednje vodstvene delavce med revizijo je bilo ugotovljeno, da je samo 18 % anketirancev sodelovalo v nadaljnjem usposabljanju za vodstvene delavce. 53 % jih je povedalo, da bi za uspešnejšo uporabo naučenega na delovnem mestu potrebovali več usposabljanja.

OKVIR 3

PRIMERI NADALJNJIH DEJAVNOSTI ZA UTRDITEV IN UPORABO NAUČENEGA

Pri zunanjem programu za razvoj vodstvenih delavcev sodelujejo poslovne šole. Udeleženci izpolnijo vprašalnik pred začetkom usposabljanja ter ocenjevalni list takoj po njem in še enega tri mesece kasneje. V vseh je vprašanje za udeležence o tem, kako nameravajo uporabiti ali so uporabili naučeno pri svojem vsakodnevnem delu in koliko se je izboljšala njihova uspešnost.

Udeleženci usposabljanja za pogajalce, ki se izvaja kot pot učenja, imajo po začetnem 5-dnevnem seminarju individualen sestanek z izvajalcem usposabljanja za izmenjavo informacij. Ko zaključijo usposabljanja iz osnovnih pogajalskih spretnosti, postanejo člani kluba pogajalcev in se lahko udeležujejo zahtevnejših usposabljanj. Člani kluba pogajalcev prejemajo informacije o učnih dogodkih za pogajalce in literaturo o pogajalskih spretnostih.

GD za razvoj in sodelovanje – EuropeAid si prizadeva pošiljati naknadna sporočila v daljšem obdobju zaradi utrjevanja rezultatov usposabljanja in ohranjanje naučenega. Usposabljanja so praktično usmerjena, kar poudarja uporabnost učnih vsebin, ker morajo zaposleni pridobljene spretnosti in znanje uporabljati na delovnem mestu, da organizacija uspešno deluje.

Vir: ERS na podlagi razgovorov z GD za človeške vire in varnost ter GD za razvoj in sodelovanje – EuropeAid.

ZAPOSLENI NA KOMISIJI NE DOBIJO DOVOLJ PRIZNANJA ZA USVAJANJE IN UPORABO NOVIH SPRETNOSTI

40. Zaposleni, ki pridobivajo in uporabljajo nove spretnosti, bi morali izboljšati svojo uspešnost. Cilj upravne reforme iz leta 2000 je bil, da bi napredovanja bolj temeljila na zaslugah, [43] vendar so do leta 2011 iz naslednjih razlogov še vedno temeljila na elementih, ki niso bili povezani samo z uspešnostjo:

(a) Kadrovski predpisi določajo, da v nekem času napreduje določen delež zaposlenih; [44]

(b) sistem napredovanj v uporabi do leta 2011 je temeljil na dodeljevanju točk na podlagi dosežene ravni uspešnosti. Točke za napredovanje so se zbirale več let, zaposleni pa so napredovali, ko so presegli prag potrebnih točk.

41. Poleg tega vodstveni delavci menijo, da so ukrepi za obravnavanje premajhne uspešnosti neuspešni:

(a) anketa med srednjimi vodstvenimi delavci je pokazala, da le 11 % anketirancev meni, da so ukrepi za odkrivanje in obravnavanje premajhne uspešnosti uspešni;

(b) samo 32 % jih je bilo prepričanih, da bodo imeli potrebno podporo pri obravnavanju premajhne uspešnosti;

(c) v poljih za dodatne opombe v anketi za srednje vodstvene delavce je bila večkrat poudarjena neuspešnost ukrepov za obravnavanje premajhne uspešnosti;

(d) pri ocenjevanju so zaposleni le redko opredeljeni kot premalo uspešni (glej odstavek 11);

(e) vodstveni delavci so navedli primere, ko so delo premalo uspešnih delavcev dodelili drugim in omogočili njihovo prerazporeditev drugam. Če so premalo uspešni delavci na napačnem delovnem mestu ali so njihovi odnosi s sodelavci nekonstruktivni, lahko menjava delovnega mesta reši problem, čeprav je mogoče, da se tako problem samo prenese drugam;

(f) v okviru sistema ocenjevanja in napredovanja v uporabi do leta 2011 so premalo uspešni delavci kljub temu lahko napredovali, potem ko so zbrali potrebne točke, če niso bili formalno uvrščeni med premalo uspešne [45], kar je lahko demotiviralo druge delavce. [46]

42. Prejšnji sistem napredovanja, ki se je uporabljal do leta 2011 in v katerem je bila meja med doseganjem dobre in slabe uspešnosti zabrisana, je manj spodbujal delavce k posodabljanju njihovih spretnosti. [47] Poleg tega je učinek posebne določbe v Kadrovskih predpisih, v skladu s katero je usposabljanje treba upoštevati pri napredovanju, majhen. [48] Čeprav sistem napredovanja teoretično lahko nagrajuje izjemno uspešnost na katerem koli področju, pa v resnici ne priznava dovolj zavzetosti za učenje in razvoj z uporabo novih spretnosti, izvajanjem usposabljanja ali menjavo delovnega mesta. Med anketo se je le 17 % anketirancev strinjalo, da se zavzetost zaposlenih za učenje priznava z ocenami, ki jih zaposleni dobijo v ocenjevalnih poročilih. Samo 6 % anketirancev se je strinjalo, da se zavzetost zaposlenih za učenje nagrajuje s hitrejšim napredovanjem.

KOMISIJA REDKO OCENJUJE USPEŠNOST DEJAVNOSTI ZA RAZVOJ, MERI PA ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH S TEMI DEJAVNOSTMI

43. Za prikaz prispevka dejavnosti za razvoj zaposlenih k ciljem organizacije in za sprejemanje argumentiranih odločitev o usmerjanju sredstev za učenje in razvoj so potrebne zanesljive informacije o uspešnosti teh dejavnosti. Med revizijo se je zato preverjalo, ali je Komisija ovrednotila uspešnost na štirih ravneh, opredeljenih v Kirkpatrickovi metodologiji [49], prikazani na sliki 11.

SLIKA 11

KIRKPATRICKOVE ŠTIRI RAVNI VREDNOTENJA UČENJA

+++++ TIFF +++++

ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH Z DEJAVNOSTMI ZA NJIHOV RAZVOJ SE MERI Z VREDNOTENJI

44. Komisija udeležencem takoj po končanem usposabljanju pošlje vprašalnike za oceno usposabljanja. Odzove se približno 80 % udeležencev. Odgovori za leto 2010 kažejo, da je 78 % zaposlenih zadovoljnih s splošnim usposabljanjem, 76 % jih je zadovoljnih z usposabljanjem za IT in 85 % z jezikovnim usposabljanjem. [50] Vodje usposabljanj in pogodbeni izvajalci po SYSLOGU dobijo povzetek povratnih informacij. Od udeležencev ali izvajalcev usposabljanj lahko dobijo tudi neposredne povratne informacije. Vodje usposabljanj se lahko na kritiko odzovejo tako, da spremenijo vsebino tečaja ali zamenjajo izvajalca. Za jezikovne tečaje se je Komisija s pogodbeniki dogovorila za poseben postopek reševanja pritožb.

45. Komisija ovrednoti zadovoljstvo zaposlenih z menjavami delovnih mest z mnenjsko anketo med zaposlenimi, ki se izvaja vsaki dve leti. Leta 2010 je anketa ugotovila, da je bilo samo 34 % zaposlenih zadovoljnih z mož- nostmi za mobilnost. [51] Ovrednotenje vključenosti in motiviranosti starejših delavcev je pokazalo, da nekateri zaposleni, starejši od 50 let, menijo, da je težko najti novo delovno mesto. [52]

46. Poleg tega obstajajo splošnejši kazalniki splošnega zadovoljstva zaposlenih, h kateremu prispevata usposabljanje in menjava delovnega mesta, na primer odgovori na mnenjske ankete med zaposlenimi, stopnja fluktuacije zaposlenih in število dni odsotnosti zaradi bolezni. Vendar na te kazalnike zadovoljstva zaposlenih vpliva veliko dejavnikov (npr. vsebina dela, delovni pogoji, slog vodenja in prejemki) in prispevka ukrepov za razvoj zaposlenih ni mogoče obravnavati ločeno.

KOMISIJA NE ANALIZIRA PODROBNO VZROKOV ZA NEUDELEŽBO ZAPOSLENIH NA NAČRTOVANEM USPOSABLJANJU IN (RAZEN ZA JEZIKOVNA USPOSABLJANJA IN USPOSABLJANJA ZA POTRJEVANJE) OBIČAJNO NE PREVERJA USVOJITVE NOVIH SPRETNOSTI

47. Načrti usposabljanja posameznih delavcev so pokazali pričakovan prispevek usposabljanja k zagotavljanju spretnosti, ki jih Komisija potrebuje za doseganje svojih ciljev. Da bi vedela, ali so učne potrebe izpolnjene, potrebuje informacije o tem:

(a) ali so se zaposleni udeležili usposabljanj, načrtovanih v njihovih načrtih usposabljanja;

(b) ali so zaposleni usvojili nove spretnosti.

48. Leta 2010 se zaposleni niso udeležili 65 % usposabljanj, načrtovanih v njihovih načrtih usposabljanja. Zaradi tega podatka je prava raven neizpolnjevanja potreb po usposabljanju, opredeljenih v načrtih usposabljanja, precenjena (glej odstavek 30), vendar Komisija ni podrobno analizirala vzrokov za neudeležbo, da bi ugotovila, koliko potrebe, opredeljene v načrtih usposabljanja, v resnici niso bile izpolnjene.

49. Preizkusi za merjenje usvajanja znanja in spretnosti se v glavnem omejujejo na jezikovne tečaje in potrjevanje (s katerim zaposleni v skupini AST lahko preidejo v skupino AD). Leta 2010 je preizkuse uspešno opravilo 94 % udeležencev jezikovnih tečajev in 65 % udeležencev potrjevanja. Toda 23 % udeležencev je predčasno nehalo obiskovati jezikovne tečaje, torej je le 72 % vpisanih uspešno usvojilo načrtovano novo znanje (glej sliko 7). Na drugih usposabljanjih se običajno ne preverja, ali so udeleženci pridobili znanje in spretnosti, čeprav so med institucijami potekale razprave o vrednotenju, med katerimi se je razmišljalo o uvedbi dodatnih preizkusov za preverjanje znanja, pridobljenega med usposabljanjem za IT in splošnim usposabljanjem. Tudi GD za razvoj in sodelovanje – EuropeAid je izvajal poskusno preverjanje pred nekaterimi tečaji e-učenja in po njih. [53]

UPORABNOST DEJAVNOSTI ZA RAZVOJ ZAPOSLENIH NA DELOVNEM MESTU SE REDKO POSKUŠA OVREDNOTITI

50. Mnenja o učinku usposabljanja na opravljanje dela so različna. Generalni direktorati menijo, da se lokalno organizirano usposabljanje osredotoča bolj na povečanje učinkovitosti in uspešnosti pri delu, centralna usposabljanja pa so usmerjena v osebni razvoj in je njihov učinek na delovnem mestu manjši. Nasprotno pa GD za človeške vire in varnost ugotavlja, da imajo nekatera lokalno organizirana usposabljanja, npr. skupinsko učenje, le majhen učinek na opravljanje dela.

51. Vprašalniki za oceno usposabljanja, ki jih pošljejo udeležencem takoj po njem, vsebujejo več vprašanj, s katerimi se oceni, ali bodo udeleženci naučeno lahko uporabili na delovnem mestu. [54] Poleg tega se je nekajkrat poskušalo ugotoviti, ali so lahko udeleženci naučeno tudi uporabili v praksi. Na primer:

(a) med mnenjsko anketo leta 2010 so zaposlene vprašali, ali so lahko znanje, ki so ga pridobili z usposabljanjem, uporabili pri svojem vsakodnevnem delu (70 % jih je odgovorilo pritrdilno); [55]

(b) zunanji program za razvoj vodstvenih delavcev se poleg ocenjevanja takoj po usposabljanju ocenjuje tudi tri mesece kasneje. Takrat se udeležence vpraša, ali so naučeno lahko uporabili na delovnem mestu in kako so lahko uporabili to novo znanje;

(c) novi delavci, ki se udeležijo uvodnega usposabljanja prva dva dneva po nastopu službe, ne dobijo splošnega ocenjevalnega obrazca za ocenjevanje SYSLOG. Namesto tega jim nekaj mesecev po usposab- ljanju pošljejo vprašalnik, ki vključuje vprašanja o tem, ali so bile različne predstavitve ali teme usposabljanja uporabne;

(d) pri projektu za izboljšanje obrazcev za ocenjevanje je bila predlagana vrsta vprašanj, s katerimi bi merili učinek usposabljanja 3 do 6 mesecev po njem;

(e) GD za okolje daje pri ocenah vse večji poudarek razmisleku o usvojenem znanju in načinu njegove uporabe (glej okvir 4);

(f) pri usposabljanju za potrjevanje pošlje EAS zaposlenim, ki so opravili potrjevanje, vprašalnike šest do devet mesecev po zaposlitvi na delovnem mestu v funkcijski skupini AD, da bi ugotovila, kako pogosto uporabljajo spretnosti, pridobljene v programu usposabljanja. 67 % jih je odgovorilo, da te spretnosti uporabljajo pogosto, 74 % pa, da jim je usposabljanje pomagalo pri prehodu z delovnega mesta AST na delovno mesto AD. [56]

52. Prizadevanja za merjenje uporabnosti naučenega na delovnem mestu v glavnem temeljijo na mnenjih udeležencev. Čeprav imajo vodstveni delavci pomembno vlogo pri zagotavljanju, da usposabljanje ustreza potrebam organizacije (glej odstavek 17), jih redko vprašajo za mnenje o uporabnosti usposabljanja, ki so ga opravili njihovi delavci. Anketa med revizijo je pokazala, da so samo 13 % anketirancev vprašali po njihovem mnenju o uspešnosti usposabljanj, ki so se jih udeležili njihovi zaposleni, samo 10 % anketirancev pa je menilo, da so njihovo mnenje upoštevali.

OKVIR 4

POBUDE GD ZA OKOLJE ZA RAZMISLEK O USVOJENEM ZNANJU IN NAČINU NJEGOVE UPORABE

GD za okolje je razvil svoje obrazce za ocenjevanje, ki se osredotočajo na pridobljeno znanje in način njegove uporabe, namesto na zadovoljstvo udeležencev.

Od udeležencev usposabljanja za razvijanje spretnosti prepričevanja se zahteva, da se pred udeležbo o usposabljanju pogovorijo z vodjem svoje enote.

GD za okolje na koncu svojega tečaja za strateško vodenje od udeležencev zahteva, naj pripravijo predstavitev enega ali več vidikov usposabljanja, razvijejo zamisli in načrt za njihovo uporabo v praksi, kar udeležence spodbuja k razmisleku o tem, kako bodo naučeno uporabili v praksi.

Podobno se pobuda GD za okolje za pomoč internim izvajalcem usposabljanja pri pridobivanju samozavesti in spretnosti za coaching in interno poučevanje konča z individualnimi predstavitvami udeležencev in osebnimi povratnimi informacijami izvajalca usposabljanja.

Da bi se udeleženci zavedali, da se morajo nekaj naučiti in naučeno uporabiti v praksi, bi morali vsi tečaji vključevati naslednje elemente:

(a) pogovor udeležencev z njihovimi vodji enot o smotrih usposabljanja;

(b) del usposabljanja, namenjen načinu praktične uporabe naučenega;

(c) nadaljevanje, ki ima lahko različne oblike: razgovor z vodjem enote po usposabljanju, akcijski načrt, nadaljnje usposabljanje, predstavitev kot pri usposabljanju za strateško vodenje.

Vir: ERS na podlagi razgovorov v GD za okolje.

53. Vendar mnenje udeležencev o vrednosti usposabljanja ni zanesljivo nadomestilo za mnenje vodstvenih delavcev o njegovi uporabnosti na delovnem mestu. Na primer, slika 12 kaže, da je leta 2010 po mnenju 85 % udeležencev jezikovno usposabljanje ustrezalo njihovim ciljem, medtem ko je 64 % vodstvenih delavcev, ki so odgovorili na anketo med revizijo, menilo, da je jezikovno usposabljanje njihovim zaposlenim pomagalo bolje opravljati delo.

54. Poleg tega se pri vrednotenju uspešnosti učnih dejavnosti redko uporab- ljajo objektivni kazalniki. Tak kazalnik se na primer uporablja za usposab- ljanje za potrjevanje, pri katerem Komisija spremlja, koliko kandidatov, ki so opravili izpite, nato dobi delovno mesto razreda AD, kar kaže uporabnost usposabljanja na delovnem mestu (glej sliko 13).

55. Z drugimi mogočimi kazalniki bi se dalo meriti, kako Komisija uporablja nadaljnje dejavnosti za podpiranje zaposlenih pri uporabi naučenega. Take nadaljnje dejavnosti bi lahko vključevale pogovore z vodji po usposabljanju, udeleženčevo ocenjevanje usposabljanja šest mesecev po njegovem zaključku ter uporabo izkustvenih skupnosti, coachinga in mentorstva.

56. Prav tako ima Komisija malo informacij o učinku menjave delovnih mest na delo, ki bi temeljile na mnenju zaposlenih ali vodstvenih delavcev ali objektivnih kazalnikih. Zaradi merjenja uspešnosti menjave delovnih mest v GD za komuniciranje karierni svetovalci stopijo v stik z zaposlenimi po menjavi delovnega mesta in devet mesecev kasneje, da bi jih izprašali o njihovi motiviranosti in vključenosti v delovno okolje (glej okvir 1).

57. V drugih generalnih direktoratih niso imeli dovolj virov za naknadne razgovore, s katerimi bi ocenili uspešnost menjave delovnega mesta. Namen mobilnosti je omogočiti zaposlenim razvijanje spretnosti, da prispevajo k doseganju ciljev organizacije. Vendar pri premestitvi izkušenih delavcev obstaja tveganje, da ne bodo nadomeščeni tako, da bi to pomagalo dosegati cilje organizacije. Anketa med srednjimi vodstvenimi delavci je pokazala, da je le 33 % anketirancev menilo, da so bili postopki nadomestitev zaposlenih uspešni.

SLIKA 12

USPEŠNOST PO MNENJU VODSTVENIH DELAVCEV IN UDELEŽENCEV

+++++ TIFF +++++

Vir: GD za človeške vire in varnost (mnenje zaposlenih) in anketa med revizijo (mnenje vodstvenih delavcev).

SLIKA 13

STOPNJA USPEŠNOSTI KANDIDATOV ZA POTRJEVANJE

+++++ TIFF +++++

Vir: GD za človeške vire in varnost.

KOMISIJA NE VREDNOTI UČINKA DEJAVNOSTI ZA RAZVOJ ZAPOSLENIH NA REZULTATE ORGANIZACIJE

58. Komisija ne vrednoti prispevka usposabljanja in menjave delovnih mest k doseganju rezultatov organizacije, zato nima informacij, ki so potrebne za odkrivanje in preučevanje primerov, pri katerih vlaganje v usposab- ljanje ni izboljšalo uspešnosti in omogočilo doseganja ciljev, in ki bi ji omogočile ustrezno ponovno preučitev strategije učenja in razvoja zaposlenih. Komisija bi lahko opredelila kazalnike za merjenje učinka raznih dejavnosti za razvoj zaposlenih, na primer:

(a) število transakcij, obdelanih brez napak, ali število klicev na službo za pomoč, s čimer bi merili prispevek finančnega usposabljanja ali usposabljanja za postopke IT;

(b) rezultati, ki jih doseže neka enota, in motiviranost njenih delavcev, s čimer bi merili učinek usposabljanja za vodenje;

(d) količina in kakovost dela zaposlenih po menjavi delovnih mest, s čimer bi merili prispevek mobilnosti.

ZAKLJUČKI IN PRIPOROČILA

KOMISIJA BI MORALA ZELO DOBRO USKLADITI RAZVOJ ZAPOSLENIH IN POTREBE ORGANIZACIJE

59. Komisija nima dovolj zbirnih informacij o spretnostih zaposlenih, da bi raz- voj zaposlenih načrtovala skladno s potrebami organizacije. Letna ocena, ki se je uporabljala do leta 2011, ni bila zanesljiva evidenca obstoječih spretnosti zaposlenih niti se z njo ni zanesljivo ugotavljala premajhna uspešnost. Čeprav so elektronski življenjepisi del poslovnega informacijskega sistema za kadrovsko upravljanje Komisije že od leta 2007, so le delno uporabni, ker sistem še vedno nima uspešnega iskalnika, vodstveni delavci Komisije pa lahko dostopajo do življenjepisov za samo 5 % zaposlenih. Sistemi za ugotavljanje sredstev, potrebnih za spopadanje s prihodnjimi izzivi, se osredotočajo na število zaposlenih namesto na potrebne spretnosti. Nov sistem ocenjevanja zaposlenih, uveden leta 2012, in nadaljnji razvoj e-življenjepisa sta namenjena izboljšanju informacij o spretnostih zaposlenih (glej odstavke 8 do 13).

60. Strategija usposabljanja, zasnovana od zgoraj navzdol, ne kaže nazorno, kako bo prispevala k doseganju ciljev politike Komisije. Strategija za razvoj zaposlenih z menjavo delovnih mest ni izdelana, obstaja le nekaj pobud za boljšo uskladitev mobilnosti s cilji organizacije (glej odstavke 14 do 16).

61. Na operativni ravni so se rešitve v zvezi z usposabljanjem posameznikov dokumentirale v načrtih usposabljanja, ki so bili rezultat dialoga med vodji enot in njihovimi delavci. Zaposleni v glavnem sami načrtujejo menjave delovnih mest v okviru internega trga dela brez zadostnih informacij o spretnostih zaposlenih in prostih delovnih mestih. Nekatere dejavnosti za razvoj zaposlenih, na primer nekateri jezikovni tečaji in menjave delovnih mest, niso povezane s potrebami organizacije (glej odstavke 17 do 21).

PRIPOROČILO 1

Zaradi boljše uskladitve dejavnosti za razvoj zaposlenih s cilji organizacije bi morala Komisija:

(a) opredeliti temeljne spretnosti, ki so najpomembnejše za organizacijo, ter ob zaposlitvi in redno med zaposlitvijo ocenjevati, kako razvite so pri zaposlenih;

(b) na podlagi vizije srednjeročnega razvoja organizacije opredeliti spretnosti, potrebne za spoprijemanje s prihodnjimi izzivi;

(c) pripraviti večletno strategijo razvoja zaposlenih, ki bi prepričljivo prikazovala, kako naj bi usposabljanje in mobilnost prispevala k doseganju smotrov organizacije z odpravljanjem razlik med obstoječimi spretnostmi in tistimi, ki so potrebne za spoprijemanje s sedanjimi in prihodnjimi izzivi.

PRIPOROČILO 2

Da bi podprla ta proces, bi Komisija morala:

(a) zagotoviti, da vsi zaposleni pripravijo svoje e-življenjepise;

(b) vključiti e-življenjepise v letne razgovore med vodstvenimi delavci in njihovimi zaposlenimi o potrebah po učenju in razvoju zaposlenih, da bi poskrbeli za njihovo posodobitev;

(d) razviti uspešen iskalnik za sistem e-življenjepisov;

(e) popolnoma izkoristiti e-življenjepise in oglaševati prosta delovna mesta, da bi izboljšala iskanje ustreznih kandidatov;

(f) podpirati zaposlene pri ugotavljanju potreb po usposabljanju pred usklajevanjem potreb s posameznimi usposabljanji;

(g) odobriti usposabljanje zaposlenih, vključno z jezikovnim usposabljanjem, kadar je usklajeno s interesi službe;

(h) podpirati zaposlene pri pripravi dolgoročnejših načrtov kariernega razvoja ob upoštevanju širših interesov ustreznega generalnega direktorata, Komisije in institucij EU;

(i) podpirati zaposlene pri menjavi delovnih mest z vidnejšo službo kariernega svetovanja, ki bi zaposlenim svetovala o možnostih za razvoj in kar najboljši uporabi njihovih spretnosti.

KOMISIJA ZAPOSLENIM ZAGOTAVLJA VELIKO RAZLIČNIH MOŽNOSTI ZA RAZVOJ

62. Komisija zaposlenim zagotavlja veliko različnih možnosti za razvoj s formalnim in priložnostnim učenjem ter menjavami delovnih mest. Leta 2010 so zaposleni v povprečju 6,9 dneva sodelovali v formalnem učenju. Priložnostno učenje se ne evidentira, vandar so po oceni vodstvenih delavcev, ki so sodelovali v anketi med revizijo, zaposleni zanj v povprečju porabili po 4 dni. Vsako leto 6 % zaposlenih preide v drug generalni direktorat, obstaja pa tudi veliko možnosti za spremembo delovnega mesta v istem generalnem direktoratu (glej odstavke 22 do 28).

KOMISIJA BI MORALA IZBOLJŠATI UČNO OKOLJE, DA BI OMOGOČALO KAR NAJBOLJŠE IZKORIŠČANJE PONUDBE UČENJA

63. Komisija ni ustvarila dovolj spodbudnega učnega okolja, ki bi omogočalo kar najboljše izkoriščanje velike ponudbe učenja. Slika 14 kaže, kako spremenljiva udeležba, majhna podpora pri uporabi novih spretnosti na delovnem mestu in premalo priznanja za zaposlene, ki razvijajo svoje spretnosti, izničijo velik razpon možnosti za učenje.

SLIKA 14

KOMISIJA NI USTVARILA DOVOLJ SPODBUDNEGA UČNEGA OKOLJA, KI BI OMOGOČALO KAR NAJBOLJŠE IZKORIŠČANJE PONUDBE UČENJA

+++++ TIFF +++++

64. Leta 2010 so se zaposleni udeležili samo 35 % usposabljanj, navedenih v njihovih načrtih usposabljanja. Čeprav so se zaposleni na Komisiji leta 2010 v povprečju udeležili po 6,9 dneva usposabljanj, pa je 30 % zaposlenih za usposabljanje porabilo manj kot 2 dni. Starejši delavci in delavci v višjih razredih se manj udeležujejo usposabljanj kot mlajši v nižjih razredih. Poleg tega sta za jezikovne tečaje značilni visoki stopnji odsot- nosti in osipa. Komisija ne spremlja natančno, ali se zaposleni udeležujejo načrtovanih usposabljanj, niti več ne spremlja obsega mobilnosti v generalnih direktoratih. Vodstveni delavci in drugi zaposleni na Komisiji izvajajo nekaj usposabljanja, vendar ne toliko, da bi se to lahko razumelo kot znak, da organizacija dovolj ceni razvoj zaposlenih (glej odstavke 29 do 37).

65. Komisija na splošno zagotavlja malo podpore za uporabo novih spretnosti na delovnem mestu (glej odstavka 38 in 39).

66. Sistem napredovanja v uporabi do leta 2011 ni delal dovolj razlik med uspešnimi, ki razvijajo svoje spretnosti, in neuspešnimi, ki jih ne. To pomanjkanje priznanja prispeva k tveganju, da zaposleni ne bodo motivirani za sodelovanje v obilici razpoložljivih možnosti za razvoj. Z novim sistemom, uvedenim leta 2012, naj bi bila razlika med uspešnimi in neuspešnimi jasnejša, podpovprečno uspešni delavci pa naj bi ne napredovali (glej odstavke 40 do 42).

PRIPOROČILO 3

Komisija bi morala razviti svoje sisteme, da bi uspešneje spremljala:

(a) ali so zaposleni obiskovali obvezna usposabljanja, ki bi jih morali obiskovati;

(b) koliko zaposlenih zamenja delovno mesto, ne da bi zamenjali generalni direktorat.

PRIPOROČILO 4

Komisija bi morala vse zaposlene spodbujati k izkoriščanju obilice razpoložljivih možnosti za razvoj zaposlenih tako, da bi:

(a) v sistemu ocenjevanja in napredovanja bolj upoštevala zavzetost zaposlenih za razvoj svojih in tujih spretnosti, na primer z izvajanjem usposabljanja;

(b) obravnavala vprašanje premajhne uspešnosti, kar bi vključevalo tudi čim zgodnejše zagotavljanje ustrezne podpore na centralni ravni za nadrejene pri odpravljanju pomanjkanja spretnosti premalo uspešnih delavcev;

(c) izkoriščala letne razgovore o potrebah po usposabljanju za spodbujanje starejših delavcev v višjih razredih k posodabljanju njihovih spretnosti ter izmenjavi znanja in izkušenj z drugimi.

PRIPOROČILO 5

Komisija bi morala preverjati in potrjevati usvojitev novih spretnosti, kadar je to mogoče, ter z nadaljnjimi dejavnostmi podpirati njihovo uporabo na delovnem mestu.

KOMISIJA BI MORALA BOLJE VREDNOTITI USPEŠNOST DEJAVNOSTI ZA RAZVOJ ZAPOSLENIH

67. Komisija meri, kako zadovoljni so zaposleni z dejavnostmi za njihov raz- voj, in sicer zlasti z vprašalniki, ki jih pošilja udeležencem po usposabljanju. Poleg tega z mnenjsko anketo med zaposlenimi, ki jo izvaja vsaki dve leti, pridobiva splošnejše informacije o zadovoljstvu zaposlenih z usposabljanjem in menjavami delovnih mest.

68. Vendar Komisija ne analizira vzrokov za to, da zaposleni ne obiskujejo usposabljanj, navedenih v njihovih načrtih usposabljanj, niti pravega obsega neizpolnjenih potreb. Prav tako ne preverja, ali so udeleženci usvojili nove spretnosti (razen, v glavnem, pri jezikovnem usposabljanju). Prizadevanja, da bi se ocenilo, ali se nove spretnosti uporabljajo na delovnem mestu, temeljijo predvsem na mnenju udeležencev. Vodstvene delavce se redko prosi za mnenje o uspešnosti usposabljanj, ki se jih udeležijo njihovi podrejeni, ali o učinku menjave delovnega mesta na opravljanje dela. Komisija ima malo objektivnih kazalnikov za prikaz uporabnosti dejavnosti za razvoj zaposlenih in njihovega prispevka k rezultatom, ki jih dosega organizacija, zato nima informacij, potrebnih za argumentirano odločanje o usmerjanju sredstev za učenje in razvoj (glej odstavke 43 do 58).

PRIPOROČILO 6

Komisija bi morala bolje vrednotiti uspešnost dejavnosti za razvoj zaposlenih in pri tem vključevati:

(a) objektivne kazalnike napredka pri doseganju smotrov organizacije zaradi dejavnosti za razvoj zaposlenih;

(b) analizo obsega neizpolnjenih potreb po usposabljanju;

(d) ukrepe za uporabo nadaljnjih dejavnosti za podporo zaposlenih pri uporabi naučenega na delovnem mestu;

(e) analizo vodstvenih delavcev o uspešnosti dejavnosti za razvoj zaposlenih;

(f) mnenje zaposlenih o tem, kako koristne so dejavnosti za njihov razvoj pri opravljanju dela.

To poročilo je sprejel senat IV, ki ga vodi g. Louis GALEA, član Evropskega računskega sodišča, v Luxembourgu na svojem zasedanju 22. maja 2012.

Za Evropsko računsko sodišče

+++++ TIFF +++++

Vítor Manuel da Silva Caldeira

Predsednik

[1] Statistični bilten osebja Evropske komisije za leto 2011. 1. junija 2011 je imela Komisija 32949 zaposlenih, od tega 22526 uradnikov, 1402 začasnih uslužbencev, 5871 pogodbenih uslužbencev, 2022 lokalnih uslužbencev, 54 posebnih svetovalcev in 1074 zaposlenih po nacionalni zakonodaji. Med 22526 uradniki jih je bilo 12032 upravljavcev (uslužbenci AD), od tega 1502 vodstvenih uslužbencev, in 10494 strokovnih sodelavcev (uslužbenci AST).

[2] Med zaposlenimi za določen čas so začasni, pogodbeni in lokalni uslužbenci, posebni svetovalci in zaposleni po nacionalni zakonodaji.

[3] Proračun za usposabljanje za leto 2010 je znašal 31,1 milijona EUR, od katerih je bilo 4,5 milijona EUR namenjenih drugim institucijam. Leta 2011 je bil zmanjšan za 5 % na 29,7 milijona EUR, leta 2012 pa še za 11 % na 26,3 milijona EUR.

[4] Sklep Komisije E(2002) 729 z dne 7. maja 2002 o usposabljanju zaposlenih.

[5] COM(2000) 200 final z dne 5. aprila 2000.

[6] Smernice za mobilnost, Sporočilo Komisiji, SEC(2002) 146 z dne 12. februarja 2002.

[7] Uredba Sveta (ES, Euratom) št. 723/2004 z dne 22. marca 2004 o spremembi Kadrovskih predpisov za uradnike Evropskih skupnosti in pogojev za zaposlitev drugih uslužbencev Evropskih skupnosti (UL L 124, 27.4.2004, str. 1).

[8] Mnenjska anketa med zaposlenimi na Komisiji iz leta 2010.

[9] Priloga I, člen 43 Uredbe (ES, Euratom) št. 723/2004.

[10] Na dodeljevanje točk za napredovanje lahko vpliva, koliko nekomu še manjka do napredovanja, namesto da bi bile točke odraz objektivne ocene uspešnosti. Zaradi čim več napredovanj v posameznem generalnem direktoratu se lahko posameznikom dodelijo točke, ki si jih ne zaslužijo. V odgovoru na anketo med srednjimi vodstvenimi delavci med revizijo so nekateri anketiranci poudarili, da je zaradi samega postopka napredovanja težko zagotoviti objektivno oceno.

[11] Premajhna uspešnost je opredeljena kot raven uspešnosti IV. V Odločbi Komisije C(2008) 3028 z dne 18. junija 2008 o splošnih določbah za izvajanje člena 45 Kadrovskih predpisov so ravni uspešnosti opredeljene tako:

- raven uspešnosti Ia: stalno preseganje pričakovanih rezultatov v zvezi z učinkovitostjo, sposobnostjo in vedenjem;

- raven uspešnosti Ib: pogosto preseganje pričakovanih rezultatov;

- raven uspešnosti II: v celoti doseženi pričakovani rezultati;

- raven uspešnosti III: delno doseženi pričakovani rezultati;

- raven uspešnosti IV: pričakovani rezultati niso doseženi.

[12] Najnovejše poročilo o napredku pri mobilnosti iz leta 2007 kaže, da je bila polovica menjav delovnih mest (1350 od 2700) opravljena na podlagi prerazporeditev v skladu s členom 7 Kadrovskih predpisov in ne objave prostih delovnih mest po členu 29.

[13] Poročilo Evropske komisije o človeških virih za leto 2011, str. 73.

[14] Cilj, opredeljen kot 7,5 dneva formalnega učenja, sestavlja 3,5 dneva splošnega usposabljanja, 1,5 dneva usposabljanja za IT in 2,5 dneva jezikovnega usposabljanja.

[15] Izvajanje politike mobilnosti v poročilu o napredku Komisije za leto 2006 iz julija 2007 in izvajanje politike mobilnosti v poročilu o napredku Komisije za leto 2005 iz julija 2006.

[16] Poročilo Evropske komisije o človeških virih za leto 2011, str. 74 in 75, in Poročilo Službe za notranjo revizijo o upravljanju človeških virov za leto 2006.

[17] Mnenjska anketa med zaposlenimi iz leta 2010, str. 31.

[18] Mnenjska anketa med zaposlenimi iz leta 2010, str. 25.

[19] Mnenjska anketa med zaposlenimi iz leta 2010, str. 164.

[20] Odstavek 44 Posebnega poročila št. 1/2011 – Ali se je z dekoncentracijo upravljanja zunanje pomoči s sedeža Komisije na njene delegacije izboljšala dostava pomoči? (http://eca.europa.eu)

[21] Anketa o zadovoljstvu uporabnikov, ki je potekala od oktobra 2009 do marca 2010, je pokazala, da je bilo zadovoljnih 88 % uporabnikov storitev SCOP, 72 % pa jih je menilo, da so nasveti, dobljeni med razgovorom, razjasnili njihov položaj.

[22] Anketa o zadovoljstvu uporabnikov iz leta 2010 je pokazala, da 67 % zaposlenih ni vedelo za storitve, ki jih ponuja SCOP.

[23] Enota za izobraževanje in razvoj ima 65 zaposlenih (55 v Bruslju in 10 v Luxembourgu). Njena najpomembnejša naloga je zagotoviti splošno in jezikovno usposabljanje, za katero ima v glavnem sklenjene pogodbe z zunanjimi izvajalci. Leta 2008 je dodelila 14,3 milijona EUR za organizacijo 4000 usposabljanj, na katerih so udeleženci preživeli približno 133000 dni (približno 25 % usposabljanj in 50 % vseh dni usposabljanja na Komisiji, ki so jih udeleženci porabili za usposabljanje).

[24] Evropska upravna šola (EAS) je bila uradno ustanovljena leta 2005. Njeno poslanstvo je zagotavljanje visokokakovostnega usposabljanja, ki izpolnjuje potrebe vseh institucij EU in njihovih zaposlenih.

[25] Jezikovno usposabljanje se organizira za vse institucije, zato se ga poleg zaposlenih na Komisiji udeležujejo tudi sodelavci drugih institucij, ki niso vključeni v sliko 4.

[26] Učni središči v Bruslju in Luxembourgu ponujata veliko različnih učnih pripomočkov, ki se lahko uporabljajo v središčih ali si jih je mogoče izposoditi.

[27] Na primer, udeleženci v zunanjem programu za razvoj vodstvenih delavcev izmenjujejo znanje na srečanjih Management Matters Live med odmori za kosilo, na katerih razpravljajo o vprašanjih s področja vodenja, pisanjem člankov za mesečnik Management Matters Live o vprašanjih s področja vodenja ali izdelavo videoposnetkov za Learning Channel. Sodelujoči v programu za raziskovalne štipendije predstavljajo svoje raziskave na videokonferencah na univerzah. Po povratku domov pripravijo poročila o svojih raziskavah.

[28] Številke ne vključujejo mobilnosti, ki je posledica reorganizacije služb ob začetku mandata zdajšnje Komisije in v katero je bilo vključenih približno 1730 delovnih mest (osnutek splošnega proračuna Evropske komisije za proračunsko leto 2012: Del II delovnega dokumenta: Človeški viri Komisije, str. 67).

[29] Implementation of the mobility policy in the Commission, Progress report for the year 2006 (Izvajanje politike mobilnosti v Komisiji, Poročilo o napredku za leto 2006), julij 2007.

[30] Mnenjska anketa med zaposlenimi iz leta 2010, str. 25.

[31] Za vpisane v tečaje, ki se ne udeležijo vsaj dela usposabljanja, se šteje, da so manjkali. Pri jezikovnih tečajih se beleži odsotnost za vsako zamujeno srečanje.

[32] Vrednotenje je pokazalo, da četrtina vodstvenih delavcev odobri učenje jezikov, ki niso najpomembnejši jeziki, ki se uporabljajo pri delu.

[33] Če udeleženci izostanejo od določenega števila srečanj, so avtomatsko izključeni iz jezikovnega tečaja, ki ga obiskujejo.

[34] Leta 2010 je 48 % vseh jezikovnih tečajev potekalo dvakrat tedensko.

[35] Evaluation of the Involvement and Motivation of Older Commission Staff (above 50 years) (Ocena vključenosti in motiviranosti starejših zaposlenih na Komisiji (nad 50 let), november 2008, povzetek, str. vii.

[36] COM(2011) 890 final z dne 13. decembra 2011 – Predlog uredbe Evropskega parlamenta in Sveta o spremembi Kadrovskih predpisov za uradnike in pogojev za zaposlitev drugih uslužbencev Evropske unije.

[37] Standard notranje kontrole št. 4: Ocenjevanje in razvoj zaposlenih zahteva, da vodstveni delavci poskrbijo, da se vsak delavec udeleži vsaj obveznega usposabljanja, kot je opredeljeno v strateških okvirih Komisije in generalnega direktorata.

[38] Od teh jih je bilo 26 % na delovnem mestu vodje enote manj kot leto dni in morda usposabljanja še niso zaključili. Dodatnih 31 % je imelo več kot štiri leta izkušenj kot vodja enote in jih zato ni mogoče prištevati med nove vodje enot. Preostalih 43 % so bili vodje enote od enega do treh let, zato bi morali zaključiti celoten program obveznega usposabljanja za vodstvene delavce.

[39] Standard notranje kontrole št. 3: Razporejanje zaposlenih in mobilnost zahteva spremljanje mobilnosti, da se zagotovi, da prava oseba zaseda pravo delovno mesto ob pravem času.

[40] Bela knjiga o reformi Komisije iz leta 2000 priporoča, naj več usposabljanja izvajajo zaposleni na Komisiji, kar bi bil način za spodbujanje kulture učenja.

[41] Mnenjska anketa med zaposlenimi iz leta 2010, str. 25.

[42] Mnenjska anketa med zaposlenimi iz leta 2010, str. 25.

[43] Reforming the Commission: A White Paper – Part II: Action Plan (Reforma Komisije: Bela knjiga, del II: Akcijski načrt), str. 28.

[44] Priloga I Uredbe (ES, Euratom) št. 723/2004, Priloga IB in Sklep Komisije C(2008) 3028 z dne 18. junija 2008 o splošnih določbah za izvajanje člena 45 Kadrovskih predpisov, str. 7.

[45] V sistemu ocenjevanja in napredovanja v uporabi do leta 2011 so zaposleni, uvrščeni na raven uspešnosti IV, šteli za premalo uspešne.

[46] Novi sistem ocenjevanja, ki se bo uporabljal od leta 2012, naj bi zagotovil, da premalo uspešni delavci ne napredujejo. V novem sistemu se točke za napredovanje ne zbirajo in dosežen prag točk ne pomeni napredovanja.

[47] Raven nezadovoljstva s sistemom ocenjevanja in napredovanja kaže število pritožb na točke za napredovanje. Leta 2010 je bilo pritožb približno 3400, kar je 16 % od 21700 ocen.

[48] Člen 24a Kadrovskih predpisov določa: "Skupnosti omogočajo tako dodatno izobraževanje in usposabljanje uradnikov, ki je združljivo s pravilnim delovanjem službe in je v skladu z njenimi lastnimi interesi. Tako izobraževanje in usposabljanje se upošteva pri kariernem napredovanju." Poleg tega skupni standardi za ocenjevanje zahtevajo, da se pripravljenost za razvijanje novega znanja in spretnosti z usposabljanjem upošteva kot eden od elementov vedenja.

[49] Donald Kirkpatrick je prvič predlagal teorijo vrednotenja leta 1959. Za novejšo različico glej Donald Kirkpatrick in James Kirkpatrick. Evaluating Training Programmes – The Four Levels, 2006. Model štirih ravni se veliko uporablja v usposabljanju. Sodišče je za strukturiranje ocenjevanja izbralo Kirkpatrickov model.

[50] Mnenjska anketa med zaposlenimi meri tudi zadovoljstvo zaposlenih z usposabljanjem. Ugotovljeno je bilo, da je 74 % zaposlenih zadovoljnih z usposabljanjem na centralni in 71 % z usposabljanji na lokalni ravni (Mnenjska anketa med zaposlenimi iz leta 2010, str. 34).

[51] Mnenjska anketa med zaposlenimi iz leta 2010, str. 45.

[52] Evaluation of the Involvement and Motivation of Older Commission Staff (above 50 years) (Ovrednotenje vključenosti in motiviranosti starejših delavcev Komisije (nad 50 let)), november 2008, Povzetek, str. vii.

[53] Aplikacija Blackboard za e-učenje vključuje možnost, da mora udeleženec uspešno opraviti preizkus znanja, preden se mu dovoli dostop do naslednjega elementa modula usposabljanja.

[54] Prva trditev, ki jo morajo udeleženci oceniti, se glasi: "Ta tečaj je relevanten za moje delo." Obstaja tudi polje za dodatne opombe z vprašanjem: "Kakšno pomoč/podporo potrebujete za uporabo naučenega na delovnem mestu/pri delu?" Koristnost usposabljanja za opravljanje dela bi lahko pokazal tudi odgovor na vprašanje "Kako koristno je bilo usposabljanje za dosego Vaših učnih ciljev?"

[55] Med mnenjsko anketo leta 2008 so zaposlene prosili, naj ocenijo uporabnost različnih vrst usposabljanja na delovnem mestu. Splošno usposabljanje je ocenilo kot uporabno 73 % udeležencev, usposabljanje za IT 78 % in jezikovno usposabljanje 76 %.

[56] Letno poročilo o dejavnostih Evropske upravne šole iz leta 2011.

--------------------------------------------------

52012SA0010