GLOSSÁRIO

Ambiente de aprendizagem : Clima organizacional que incentiva o pessoal a participar em atividades de aprendizagem e o apoia na aplicação das novas aptidões no local de trabalho.

Aperfeiçoamento profissional : Inclui a formação, a aprendizagem formal e informal, a mobilidade profissional e todos os outros aspetos de gestão dos recursos humanos relacionados com a melhoria dos conhecimentos e aptidões dos funcionários.

Aprendizagem e aperfeiçoamento : Processo de aquisição ou melhoria de conhecimentos e aptidões.

Aprendizagem formal : Aprendizagem intencional organizada em termos de objetivos, por exemplo, formação prestada por um formador ou e-learning estruturada.

Aprendizagem informal : Aprendizagem que não é organizada formalmente ou estruturada, por exemplo, mentoria, aprendizagem no local de trabalho, partilha de experiências com colegas.

Aptidões : Capacidade de desempenhar tarefas com eficácia.

Certificação : Procedimento que permite aos funcionários do grupo de funções de assistentes (AST) passar para o grupo de funções de administradores (AD) após a conclusão com êxito de uma formação e respetivos exames.

Competência : Aptidão ou capacidade de desempenhar uma tarefa com eficácia.

Comunidade de práticas : Grupo de pessoas com um interesse comum que interagem regularmente para partilhar conhecimentos.

Conhecimentos : Familiaridade com factos e informações.

Coordenador da formação (COFO) : Em cada direção-geral, o membro da unidade responsável pela aprendizagem e pelo aperfeiçoamento, incumbido da conceção e aplicação da respetiva política. A Direção-Geral dos Recursos Humanos e da Segurança (DG Recursos Humanos e Segurança) organiza regularmente reuniões dos COFO.

Desempenho insuficiente : Incapacidade continuada de um efetivo em cumprir os requisitos das suas funções — incluindo cumprir objetivos (rendimento) ou realizar um serviço satisfatório (competência e conduta). No contexto da avaliação da Comissão, o desempenho insuficiente define-se como uma classificação inferior a 9,5 pontos, antes de 2008, ou o nível de desempenho IV, de 2009 a 2011.

E-CV (curriculum vitae eletrónico) : Módulo do sistema de informações de gestão dos recursos humanos da Comissão onde o pessoal pode introduzir dados relativos à sua experiência profissional, educação e aptidões.

E-learning : Aprendizagem com recurso ao computador.

EPSO (Serviço Europeu de Seleção do Pessoal) : O EPSO organiza e realiza procedimentos de seleção em nome das instituições da União Europeia. As decisões de recrutamento dos candidatos aprovados são tomadas por cada instituição.

Exercício de análise : Análise anual do equilíbrio entre o pessoal administrativo e operacional da Comissão.

Formação : Transferência de conhecimentos e aptidões.

HR scorecard (painel de avaliação dos recursos humanos) : Documento da Comissão que apresenta uma gama de indicadores relativos aos lugares ocupados e às taxas de lugares vagos.

Instrumento de planeamento de funções e competências : Ferramenta atualmente em desenvolvimento para ajudar a identificar as futuras necessidades de funções na Comissão.

Mobilidade : Passagem de funcionários da Comissão de uma função para outra, dentro da mesma direção- -geral (DG) ou de uma DG para outra.

Mobilidade inter-DG : Mobilidade de uma direção-geral (DG) para outra.

Mobilidade intra-DG : Mobilidade dentro da mesma direção-geral (DG).

Nível de desempenho : Uma de cinco categorias de desempenho resultante da avaliação anual da competência, da conduta e do rendimento do titular do lugar.

Orientação profissional : A orientação profissional destina-se a ajudar o pessoal a gerir as suas carreiras, por exemplo, prestando aconselhamento sobre a forma de melhor utilizar as suas aptidões, tendo em conta as suas aspirações. A orientação profissional na Comissão é prestada tanto ao nível central, pelo Serviço Central de Orientação Profissional (SCOP), como ao nível local, pelos Responsáveis Locais pela Orientação Profissional (ReLOP) nomeados por cada direção-geral.

Percurso de formação : Lista dos cursos de formação em que cada efetivo deve participar no ano seguinte, acordada com o respetivo chefe de unidade.

Progressão na carreira : Gestão das carreiras por parte dos trabalhadores e das organizações (por exemplo, através de mudanças de funções e promoções).

Promoção : Passagem ao grau imediatamente superior.

Quadro de aprendizagem e aperfeiçoamento : Documento da Comissão que identifica as necessidades estratégicas de formação e as atividades de formação planeadas.

Simulador de planeamento dos recursos humanos : Ferramenta que, com base em registos anteriores, apresenta as probabilidades de os efetivos deixarem uma DG.

Sistema de informação sobre as funções : Sistema que apresenta, para cada lugar na Comissão, a experiência, educação e aptidões necessárias para desempenhar as funções relativas ao lugar.

Syslog : Sistema de informações de gestão da formação da Comissão.

Via de formação : Conjunto de cursos concebidos para permitir aos formandos melhorar progressivamente os seus conhecimentos e aptidões.

SÍNTESE

I. A Comissão depende dos seus 33000 efetivos para alcançar os seus objetivos. Para desempenhar as suas funções de forma eficaz, o pessoal necessita de adquirir e manter aptidões atualizadas através da formação, da aprendizagem informal e das mudanças de funções. Este aspeto é especialmente importante na Comissão devido à longa carreira e à fraca rotação dos seus funcionários permanentes (ver pontos 1-5).

II. Para examinar se a Comissão permite que os seus efetivos se aperfeiçoem de forma eficaz, a auditoria procurou dar resposta às seguintes quatro questões (ver pontos 6-7):

a) A Comissão faz corresponder o aperfeiçoamento profissional às necessidades da organização?

b) A Comissão oferece oportunidades de aperfeiçoamento profissional?

c) O ambiente de aprendizagem motiva o pessoal a aperfeiçoar as suas aptidões e a aplicálas no local de trabalho?

d) A Comissão avalia a eficácia das medidas tomadas em matéria de aperfeiçoamento profissional?

III. A Comissão não dispõe de informações consolidadas suficientes sobre as aptidões profissionais existentes ou sobre as que são necessárias. A introdução de um novo sistema de avaliação em 2012 e a continuação do desenvolvimento do curriculum vitae eletrónico (eCV) destinamse a melhorar as informações disponíveis sobre as aptidões profissionais. A estratégia da Comissão para o aperfeiçoamento profissional não demonstra, de forma convincente, de que forma as ações de aperfeiçoamento contribuirão para a concretização dos objetivos da organização. Da mesma forma, os percursos individuais de formação não incidiam com precisão nesses objetivos. Alguns défices de aptidões não são suficientemente tidos em conta e os gestores consideram que algumas ações de aperfeiçoamento, como certos cursos de línguas e mudanças de funções, não dão origem a uma maior eficácia no local de trabalho (ver pontos 8-21).

IV. A Comissão oferece uma vasta gama de oportunidades de aperfeiçoamento profissional através da formação, da aprendizagem informal e das mudanças de funções. Em 2010, os efetivos frequentaram em média 6,9 dias de formação formal e estimase que tenham despendido 4 dias em aprendizagem informal. Em cada ano entre 2005 e 2010, uma média de 6% dos efetivos mudouse para outra DG. Os efetivos dispõem igualmente de oportunidades consideráveis para mudar de funções dentro da mesma DG (ver pontos 22-28).

V. A Comissão não criou um ambiente de aprendizagem suficientemente forte para capitalizar na vasta oferta de formação (ver pontos 29-42):

a) os sistemas da Comissão não acompanham de perto se os efetivos participam nas ações de aperfeiçoamento planeadas. Em 2010, os efetivos frequentaram apenas 35% dos cursos previstos nos seus percursos de formação;

b) embora o pessoal da Comissão tenha participado, em média, em 6,9 dias de formação em 2010, 30% do pessoal participou em menos de dois dias de formação. Os efetivos mais velhos em graus superiores participam, geralmente, em menos ações de formação;

c) registamse elevadas taxas de absentismo e de abandono nos cursos de línguas;

d) os efetivos e os gestores da Comissão ministram alguns cursos de formação (16% da formação geral e informática), mas não o suficiente para demonstrar que a organização atribui um valor elevado ao aperfeiçoamento profissional;

e) o apoio à aplicação das novas aptidões no local de trabalho é limitado;

f) o sistema de avaliação e de promoção em vigor até 2011 não distingue suficientemente os funcionários com bom desempenho, que aperfeiçoam as suas aptidões, dos funcionários com mau desempenho, que não o fazem. O novo sistema introduzido em 2012 pretende efetuar uma distinção mais clara e não promover os funcionários com um desempenho abaixo da média.

VI. A Comissão mede a satisfação do pessoal com as ações de aperfeiçoamento. No entanto, não avalia se o pessoal frequentou as formações necessárias, nem se adquiriu novas aptidões (exceto nas formações linguísticas e de certificação). Fizeramse algumas tentativas de avaliar a utilidade das ações de aperfeiçoamento no local de trabalho. Contudo, estas baseiamse principalmente nas opiniões do pessoal. Raramente os gestores são consultados acerca da eficácia da formação frequentada pelos seus funcionários e utilizamse poucos indicadores objetivos. A Comissão não avalia o impacto das ações de aperfeiçoamento nos resultados da organização. Por conseguinte, não dispõe das informações necessárias para demonstrar a contribuição das ações de aperfeiçoamento para a concretização dos objetivos da organização ou para fundamentar as decisões sobre onde devem incidir os recursos de aprendizagem e aperfeiçoamento (ver pontos 43-58).

VII. Com base nestas observações, o Tribunal recomenda principalmente que a Comissão (ver pontos 59-68):

a) garanta que dispõe de informações consolidadas suficientes sobre as aptidões profissionais existentes e sobre as necessárias para enfrentar os desafios futuros e prepare uma estratégia que demonstre, de forma convincente, de que modo a aprendizagem e o aperfeiçoamento contribuirão para a concretização dos objetivos da organização;

b) apoie este processo através de melhorias dos sistemas de planeamento da formação e das mudanças de funções;

c) reforce os seus sistemas de acompanhamento da participação nas ações de aperfeiçoamento;

d) aborde a questão do desempenho insuficiente e incentive a uma maior participação na vasta gama de oportunidades de aperfeiçoamento disponíveis, reconhecendo o pessoal que aperfeiçoa as suas aptidões e as dos outros;

e) teste e certifique a aquisição de novas aptidões quando for possível e apoie a sua aplicação no local de trabalho, oferecendo atividades de seguimento;

f) avalie a eficácia com que as ações de aperfeiçoamento proporcionam novas aptidões que o pessoal pode aplicar no local de trabalho.

INTRODUÇÃO

1. A Comissão depende dos seus 33000 efetivos [1] para alcançar os seus objetivos. Para desempenhar as suas funções de forma eficaz, o pessoal necessita de adquirir e manter aptidões atualizadas. Este aspeto é especialmente importante na Comissão devido à longa carreira e à fraca rotação dos seus funcionários permanentes, que representam 68% dos efetivos. A Comissão pode introduzir novos conhecimentos específicos sob a forma de determinados tipos de pessoal com contratos a termo [2]. Contudo, no atual contexto de reduções do pessoal, o aperfeiçoamento pessoal e profissional contínuo é essencial para os efetivos contribuírem da forma mais eficiente e eficaz para a concretização dos objetivos da Comissão.

2. O pessoal mantém e aperfeiçoa as aptidões através da formação, da aprendizagem informal e das mudanças de funções. O orçamento anual da Comissão relativo aos formadores externos e materiais didáticos em 2010 ascendia a 26,6 milhões de euros [3]. Além disso, o investimento anual em atividades de aprendizagem e aperfeiçoamento em 2010 incluía 230000 dias de participação do pessoal na formação e o equivalente a 310 efetivos implicados nos aspetos administrativos e nas atividades de formação e desenvolvimento profissional.

3. A direçãogeral que tem a seu cargo os recursos humanos (DG Recursos Humanos e Segurança) é responsável pela identificação das necessidades estratégicas em matéria de aprendizagem e aperfeiçoamento de toda a Comissão. É igualmente responsável pela gestão da oferta de formação central (cursos de formação propostos ao pessoal), incluindo a formação linguística. Com base na estratégia central de aprendizagem e aperfeiçoamento, as direçõesgerais (DG) desenvolvem os seus próprios quadros de aprendizagem e aperfeiçoamento e gerem a oferta local de formação dirigida ao seu próprio pessoal. Os gestores intermédios (chefes de unidade) são responsáveis pela identificação das necessidades do pessoal em matéria de aperfeiçoamento.

4. Cada elemento do pessoal deve desempenhar um papel ativo para satisfazer as necessidades identificadas e aperfeiçoar o seu potencial pessoal. A responsabilidade pela formação é partilhada entre o trabalhador e a instituição [4].

5. O livro branco sobre a Reforma da Comissão [5], publicado em 2000, salientava a importância da aprendizagem e do aperfeiçoamento, tendo dado origem aos seguintes documentos estratégicos:

a) decisão relativa à política de formação do pessoal, de 2002, que pretendia aumentar o número anual de dias de formação de 2,5 dias, em 2000, para 10 dias, em 2005;

b) orientações sobre a mobilidade [6], de 2002, que salientavam a importância das mudanças de funções tanto para o aperfeiçoamento individual como para contribuir para a concretização dos objetivos da organização;

c) novo Estatuto dos Funcionários de 2004 [7], que introduziu uma estrutura de carreira destinada a oferecer ao pessoal incentivos mais claros para o bom desempenho.

ÂMBITO E MÉTODO DE AUDITORIA

6. A auditoria examinou se a Comissão permite que os seus efetivos se aperfeiçoem de forma eficaz, através da formação, da aprendizagem informal e das mudanças de funções, e de que forma estas ações estão em conformidade com os objetivos da organização. A auditoria pretendeu dar resposta às seguintes quatro questões:

a) A Comissão faz corresponder o aperfeiçoamento profissional às necessidades da organização?

b) A Comissão oferece oportunidades de aperfeiçoamento profissional?

c) O ambiente de aprendizagem motiva o pessoal a aperfeiçoar as suas aptidões e a aplicálas no local de trabalho?

d) A Comissão avalia a eficácia das medidas tomadas em matéria de aperfeiçoamento profissional?

7. A auditoria teve por base:

a) uma análise da documentação relativa às políticas, procedimentos e ferramentas de aperfeiçoamento profissional da Comissão;

b) entrevistas estruturadas com pessoal da Comissão na DireçãoGeral dos Recursos Humanos e da Segurança (DG Recursos Humanos e Segurança) e em cinco direçõesgerais selecionadas: DG Comunicação, DG Desenvolvimento e Cooperação — EuropeAid, DG Ambiente, DG Sociedade da Informação e Media e DG Política Regional. Deuse seguimento a estas entrevistas através de notas escritas das reuniões, acordadas com as DG em causa. As cinco DG foram selecionadas de diferentes domínios de atividade da Comissão, para oferecer uma amostra representativa de sistemas e opiniões;

c) um inquérito a 227 gestores intermédios (principalmente chefes de unidade) nas cinco DG selecionadas. O inquérito solicitava as suas opiniões sobre vários aspetos do aperfeiçoamento profissional. Responderam ao inquérito 127 gestores (56%), o que representa 10% de todos os gestores intermédios da Comissão. Além disso, a auditoria examinou os resultados do inquérito ao pessoal da Comissão, realizado de dois em dois anos, sendo o mais recente de 2010 [8];

d) uma análise das estatísticas geradas pelos sistemas de recursos humanos da Comissão sobre vários aspetos do aperfeiçoamento profissional;

e) um exame de avaliações anteriores relativas a aspetos do aperfeiçoamento profissional na Comissão.

OBSERVAÇÕES

A COMISSÃO NÃO DISPÕE DE INFORMAÇÕES CONSOLIDADAS SUFICIENTES PARA FAZER CORRESPONDER O APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL ÀS NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO

8. Para fazer corresponder o aperfeiçoamento profissional às necessidades da organização, a Comissão necessita de informações fiáveis sobre as aptidões existentes e as necessárias para enfrentar os desafios atuais e futuros. Estas informações são essenciais para elaborar uma estratégia que relacione as ações de aperfeiçoamento com os objetivos da política. Uma estratégia desse tipo oferece um quadro que permite planear o aperfeiçoamento profissional de cada trabalhador. Assim, a auditoria examinou se a Comissão dispõe de informações suficientes sobre as aptidões profissionais que lhe permitam elaborar uma estratégia do aperfeiçoamento profissional e planos de aperfeiçoamento individuais que correspondam às necessidades da organização.

A COMISSÃO ESTÁ A MELHORAR GRADUALMENTE OS SISTEMAS PARA FORNECER INFORMAÇÕES CONSOLIDADAS SOBRE AS APTIDÕES EXISTENTES E AS NECESSÁRIAS

9. A Comissão dispõe de três sistemas principais para fornecer informações sobre as aptidões profissionais do seu pessoal:

a) avaliação quando do recrutamento: como parte do processo de recrutamento, todos os novos efetivos da Comissão são avaliados pelo Serviço Europeu de Seleção do Pessoal (EPSO) relativamente a oito competências essenciais. Os resultados da avaliação são registados num passaporte de competências;

b) avaliações anuais: ao longo da carreira, avaliamse a conduta, a competência e o rendimento do pessoal no desempenho das suas funções quando da avaliação anual [9]. A partir de janeiro de 2012, entrou em vigor um novo sistema de avaliação;

c) curriculum vitae eletrónico (eCV): o pessoal pode igualmente registar os conhecimentos, as aptidões e a experiência adquiridos na atual função ou em funções anteriores no seu eCV, que oferece informações sobre o seu potencial para desempenhar outras funções.

10. Estes sistemas não se conjugam para oferecer uma imagem fiável e consolidada das aptidões profissionais existentes na Comissão. O passaporte de competências do EPSO está disponível para o pessoal recrutado depois de 2010 e examina as aptidões segundo uma estrutura diferente da utilizada na avaliação anual em vigor até 2011 (ver gráfico 1). Por conseguinte, não é atualizado nem lhe é dado seguimento durante o processo de avaliação. No novo processo de avaliação introduzido a partir de 2012, a Comissão passará a utilizar o quadro de oito competências do EPSO, permitindo estabelecer uma correspondência mais fácil entre as duas ferramentas.

GRÁFICO 1

ESTRUTURA DAS APTIDÕES EXAMINADAS NA AVALIAÇÃO ANUAL EM VIGOR ATÉ 2011 E NO PASSAPORTE DE COMPETÊNCIAS DO EPSO PARA OS NOVOS RECRUTAMENTOS

Fonte: Análise efetuada pelo Tribunal de Contas Europeu (TCE) aos critérios utilizados na avaliação anual da Comissão e no passaporte de competências do EPSO.

Avaliação anual até 2011 | Passaporte de competências do EPSO para os novos recrutamentos |

Rendimento | Organização e planeamento do trabalho | Atribuir prioridade e organização |

Realizar trabalho e garantir qualidade | Produzir qualidade e resultados |

Competência | Aptidões técnicas | |

Comunicação oral e escrita | Comunicação |

Comunicação em reuniões |

Aptidões de negociação | |

Analisar problemas e aplicar soluções | Análise e resolução de problemas |

Sensibilização para o ambiente de trabalho | |

Gestão de pessoas | |

Conduta | Trabalho em equipa | Capacidade de trabalhar com outras pessoas |

Cultura de serviço | |

Empenhamento na função | |

Aperfeiçoamento pessoal no contexto laboral | Aprendizagem e aperfeiçoamento |

Liderança | Liderança |

| Resiliência |

11. O sistema de avaliação anual e de promoção em vigor até 2011:

a) atribuía pontos aos efetivos, que os acumulavam para alcançar a promoção (passagem ao grau imediatamente superior) quando atingissem um limiar de pontos de promoção previamente determinado. Os aspetos relativos à promoção diluem a incidência da avaliação no desempenho [10];

b) não identifica de forma fiável o pessoal com desempenho insuficiente [11]. Desde 2004, apenas foram identificados 37 casos de desempenho insuficiente através do sistema de avaliação (relativos a 28 pessoas). Em 2010, existiram três casos de desempenho insuficiente em cerca de 21700 funcionários permanentes avaliados. Uma indicação de que o desempenho insuficiente é, na realidade, mais generalizado é o facto de 32% dos gestores intermédios que responderam ao inquérito de auditoria terem afirmado que encontraram situações de desempenho insuficiente.

12. O eCV pode ser utilizado para tomar decisões fundamentadas sobre a mobilidade profissional e, desta forma, permitir ao pessoal desempenhar funções onde possa aplicar ou aperfeiçoar as suas aptidões. Uma ferramenta deste tipo é especialmente importante uma vez que apenas metade das transferências de pessoal ocorre no seguimento da publicação de vagas de lugar [12]. O eCV pode complementar as informações existentes a partir de redes informais e de contactos pessoais. Embora constitua a base de dados do capital humano da Comissão desde 2007 [13], esta ainda não desenvolveu uma ferramenta de pesquisa simples e eficaz para o eCV, não o lançou formalmente nem solicitou aos seus efetivos que o preencham. No final de 2010, apenas 25% dos efetivos tinha preenchido o eCV. Destes, apenas 20% permitiam o acesso a todos os gestores da Comissão. Por conseguinte, os gestores conseguem apenas ver os eCV de cerca de 5% dos efetivos.

13. A Comissão dispõe de vários sistemas para ajudar as DG a identificar as aptidões necessárias para enfrentar os desafios atuais e futuros. Entre estes, contamse o simulador de planeamento dos recursos humanos, o HR scorecard (painel de avaliação dos recursos humanos), o exercício de análise e o sistema de informação sobre as funções (ver uma breve explicação destas ferramentas no Glossário). No entanto, atualmente os sistemas incidem no número de efetivos, faltando às DG sistemas para especificar as aptidões futuras de que necessitam. A Comissão está a desenvolver um instrumento de planeamento de funções e competências (que ainda não está em produção), destinado a ajudar as DG a elaborar planos estratégicos de recursos humanos que identifiquem as aptidões necessárias para concretizar as prioridades da política.

A ESTRATÉGIA DESCENDENTE CENTRAL NÃO DEMONSTRA, DE FORMA CONVINCENTE, DE QUE MODO O APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL CONTRIBUIRÁ PARA A CONCRETIZAÇÃO DOS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO

14. O último documento estratégico plurianual sobre a aprendizagem foi a decisão relativa à política de formação do pessoal, de 2002. Está atualmente em preparação uma estratégia para o período de 2012-2015. Entretanto, a Comissão elabora anualmente um quadro de aprendizagem e aperfeiçoamento. Estes quadros anuais salientam a meta quantitativa de 7,5 dias de aprendizagem formal [14] e de 2,5 dias de aprendizagem informal, mas não estabelecem uma relação forte com os objetivos de política da Comissão. Por exemplo, não articulam os objetivos da formação linguística, que representa um terço da oferta de formação formal proposta, com as necessidades de trabalho da organização. Os quadros anuais de aprendizagem e aperfeiçoamento elaborados ao nível das DG estabelecem uma relação mais forte entre a formação e os objetivos da organização. Explicam de que modo a formação descentralizada ministrada ao nível das DG pretende contribuir para a concretização dos seus objetivos.

15. Mudar de funções é uma forma de os efetivos se aperfeiçoarem e desenvolverem novas aptidões. As orientações sobre a mobilidade, de 2002, salientavam que as mudanças de funções deverão beneficiar tanto a organização como o trabalhador. Já há alguns anos [15] que a Comissão reconhece a necessidade de uma política de mobilidade mais ativa para que as mudanças de funções deem resposta às necessidades da organização e não apenas às considerações do trabalhador [16].

16. Contudo, não existe um plano plurianual para o aperfeiçoamento profissional através da mobilidade, destinado a contribuir para concretizar os objetivos da organização. Existem, no entanto, algumas iniciativas que pretendem obter uma melhor correspondência entre a mobilidade e os objetivos da organização. Por exemplo, a DG Política Regional tem planos para criar um comité do aperfeiçoamento profissional destinado a fazer corresponder as transferências de pessoal aos objetivos da política, preenchendo os lugares da forma que melhor dê resposta às necessidades do serviço.

O PLANEAMENTO ASCENDENTE ATRAVÉS DE DIÁLOGOS SOBRE A FORMAÇÃO, DE PERCURSOS DE FORMAÇÃO E DE ORIENTAÇÃO PROFISSIONAL NÃO INCIDE FORTEMENTE NOS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO

17. O gestor intermédio desempenha um papel importante para garantir que os pedidos individuais de aprendizagem e aperfeiçoamento correspondem às necessidades da organização. Anualmente, os gestores discutem as necessidades de aprendizagem com os seus efetivos, no contexto da avaliação anual, o que dá origem aos percursos individuais de formação (ver gráfico 2). Existem vias de formação para determinados lugares, que oferecem orientações sobre as formações recomendadas e as opcionais.

18. O inquérito de auditoria realizado aos gestores intermédios permitiu concluir que 90% dos inquiridos consideravam que os percursos de formação tinham em conta as necessidades tanto do trabalhador como da organização. Relativamente às necessidades individuais, 75% dos efetivos afirmaram, no inquérito ao pessoal realizado em 2010 [17], que a oferta de formação correspondia às suas necessidades. Contudo, em termos de necessidades da organização, o inquérito de auditoria realizado aos gestores intermédios permitiu constatar que os inquiridos consideravam que a formação sobre avaliação profissional era mais útil para avaliar o desempenho passado do que para identificar as futuras necessidades de aperfeiçoamento. Apenas 44% dos inquiridos consideravam que a formação sobre avaliação profissional os ajudava a definir os percursos de formação para os seus efetivos. O inquérito ao pessoal realizado em 2010permitiu concluir que apenas 42% dos efetivos eram de opinião que os seus gestores os apoiavam e ajudavam a identificar as necessidades de formação e aperfeiçoamento [18].

GRÁFICO 2

SISTEMAS DE PLANEAMENTO DA FORMAÇÃO

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Fonte: TCE com base nos procedimentos da Comissão.

19. Existem provas de algumas formações que não incidem fortemente nos objetivos da organização:

a) a formação linguística representa um terço do número de dias de formação estabelecido como meta (ver ponto 14). O inquérito de auditoria realizado aos gestores intermédios permitiu constatar que 36% dos inquiridos não consideravam que a formação linguística ajudava os efetivos a desempenhar melhor as suas funções (em comparação com 12% dos inquiridos relativamente à formação informática e 14% relativamente à formação geral). O gráfico 3 mostra o número de participantes em diferentes cursos de línguas entre 2004 e 2010. As línguas mais utilizadas no local de trabalho são o francês e o inglês, que representaram 35% e 18% respetivamente de todos os cursos de línguas. Em geral, as outras línguas são menos direta ou imediatamente úteis no local de trabalho, embora possam apresentar vantagens a médio e longo prazo;

GRÁFICO 3

PARTICIPANTES EM CURSOS DE LÍNGUAS (2004-2010)

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Fonte: DG Recursos Humanos e Segurança.

b) embora a oferta de formação sob a forma do catálogo de formação tenha por objetivo dar resposta às necessidades globais de formação, o pessoal pode escolher os cursos mais atraentes em vez dos que correspondem às suas necessidades reais (por exemplo, formação em mindmapping (representação gráfica de ideias) ou em melhorar a colaboração em vez dos procedimentos financeiros). A partir de 2012, a Comissão deixou de utilizar os percursos de formação, substituindoos por uma secção sobre a formação no relatório anual de avaliação. Esta situação permitirá identificar as formações úteis para o futuro, em vez de selecionar cursos específicos a frequentar no ano seguinte a partir do catálogo. Pretendese assim reforçar a ligação com os objetivos da organização;

c) em duas das cinco DG entrevistadas, os gestores utilizam por vezes a formação como uma forma de recompensa e de contrabalançar as limitadas perspetivas de carreira;

d) apenas 56% dos efetivos das delegações consideravam que a oferta de formação correspondia às suas necessidades [19], contra 75% na Comissão no seu todo (ver ponto 18). O Relatório Especial n.o 1/2011 do Tribunal salientou uma falta de conhecimentos técnicos das delegações nos domínios da macroeconomia, da gestão das finanças públicas, da saúde e da educação, apesar da sua importância para os Objetivos de Desenvolvimento do Milénio e para a redução da pobreza [20].

20. Não existindo uma estratégia para o aperfeiçoamento profissional através da mobilidade, os gestores e os serviços de orientação profissional desempenham um papel importante para fazer corresponder as mudanças de funções aos objetivos da organização. No entanto, embora a avaliação anual ofereça uma oportunidade para os efetivos e os seus gestores diretos discutirem os planos futuros, não há um registo dos planos de progressão na carreira. Esses planos poderiam ser utilizados em conjunto com o eCV para tomar decisões fundamentadas sobre a mobilidade profissional.

21. Embora o pessoal que consulta o Serviço Central de Orientação Profissional (SCOP) esteja, em geral, satisfeito com a qualidade do aconselhamento [21], a maioria do pessoal não conhece os serviços oferecidos [22]. A Comissão dispõe igualmente de um programa de formação de preparação para as mudanças de funções, em que participaram 150 efetivos em 2010 (embora cerca de 3000 efetivos mudem de funções todos os anos). Algumas DG, por exemplo a DG Comunicação (ver caixa 1), têm uma função ativa de orientação profissional local (ReLOP). Contudo, essa função em três das cinco DG entrevistadas dispõe de poucos efetivos (por exemplo, o equivalente a 0,1 funcionário a tempo inteiro na DG Desenvolvimento e Cooperação — EuropeAid e na DG Sociedade da Informação e Media e a 0,2 na DG Ambiente), não dispõe de informações sobre a oferta e a procura, trata principalmente de casos problemáticos e não se destina a apoiar a mobilidade. Por conseguinte, o pessoal da Comissão geralmente planeia e gere as suas próprias carreiras através das mudanças de funções, correndose o risco de essas mudanças poderem não estar de acordo com as necessidades da organização.

CAIXA 1

ORIENTAÇÃO PROFISSIONAL NA DG COMUNICAÇÃO

Existem dois responsáveis pela orientação profissional na DG Comunicação que oferecem proativamente uma gama de seminários e aconselhamento. O serviço de orientação profissional pretende fazer parte de um processo geral de aperfeiçoamento profissional e não apenas ser utilizado para ajudar a resolver problemas urgentes no seguimento de conflitos. Em 2009, cerca de 90 efetivos da DG Comunicação utilizaram este serviço, contra 80 em 2010.

O serviço de orientação profissional oferece aconselhamento e orientação imparciais e confidenciais sobre:

a) como utilizar da melhor forma ou reforçar as aptidões;

b) como identificar os pontos fortes e as insuficiências pessoais;

c) como enfrentar novos desafios;

d) como apresentar um CV;

e) como escrever uma carta de motivação;

f) como se preparar para uma entrevista com um júri de seleção.

Além dos serviços prestados aos trabalhadores, o serviço de orientação profissional organiza eventos para grupos de funcionários, por exemplo, seminários de orientação profissional para o pessoal afetado pela rotação (mobilidade obrigatória) e seminários para mulheres interessadas em tornarse gestoras.

O serviço de orientação profissional criou igualmente uma "equipa de acolhimento" para os novos funcionários, que os contacta e lhes fornece informações quando do seu recrutamento, dando seguimento a este contacto com conversas alguns meses e um ano após a sua chegada.

14 meses antes da data da rotação, o serviço contacta os trabalhadores afetados pela mobilidade obrigatória para conhecer as suas preferências, encorajandoos a atualizar os seus eCV e procurando conhecêlos quando se encontram em Bruxelas. O serviço de orientação profissional promove igualmente, na sede, os futuros lugares vagos nas representações. Para avaliar a eficácia dos exercícios de rotação, este serviço contacta o pessoal pouco tempo depois da rotação e nove meses mais tarde para se inteirar da sua motivação e integração.

Fonte: TCE com base em entrevistas com a DG Comunicação.

A COMISSÃO OFERECE UMA VASTA GAMA DE OPORTUNIDADES DE APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL

22. Para permitir o aperfeiçoamento profissional, é necessário que o pessoal tenha acesso a formação adequada e a oportunidades de mobilidade profissional. Assim, a auditoria examinou se a Comissão oferecia ao seu pessoal oportunidades de aprendizagem e aperfeiçoamento suficientes.

A OFERTA DE FORMAÇÃO DA COMISSÃO É EXTENSA

23. A Comissão oferece uma extensa gama de oportunidades de aprendizagem formal. A DG Recursos Humanos e Segurança organiza formação linguística a nível central para todos os efetivos da Comissão. Pretende igualmente organizar formação geral (por exemplo, políticas de recursos humanos, aperfeiçoamento pessoal e procedimentos financeiros) nos casos em que esta seja a abordagem com melhor relação custoeficácia ou a mais adequada [23]. Além disso, as DG organizam formação a nível local principalmente para o seu próprio pessoal. A DIGIT é a DireçãoGeral responsável pela formação informática, sendo a Escola Europeia de Administração (EEA) [24] responsável pela formação quando da entrada em serviço, formação destinada à certificação e formação de gestão. O gráfico 4 mostra o número de diasformador e de diasparticipante para as três principais categorias de formação (geral, informática e linguística) [25]organizadas ao nível central e local.

GRÁFICO 4

DIASFORMADOR E DIASPARTICIPANTE EM 2010

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Fonte: DG Recursos Humanos e Segurança.

24. O elearning está a ser desenvolvido tanto ao nível central (DG Recursos Humanos e Segurança) como local (outras DG), frequentemente em conjunto com mentoria ou uma partilha das melhores práticas numa sala de aula. A DG Recursos Humanos e Segurança constituiu uma equipa de três efetivos para oferecer orientações a nível central sobre elearning. Em toda a Comissão, o elearning representou 0,7% dos diasparticipante em 2010 (1700 de um total de 236000 diasparticipante). A DG Recursos Humanos e Segurança oferece uma variedade de cursos de elearning sobre aptidões não técnicas, tendo introduzido igualmente uma opção de elearning para alguns cursos de línguas. A DG Desenvolvimento e Cooperação — EuropeAid desenvolveu vários cursos de elearning para o pessoal das delegações, tendo esta forma de aprendizagem representado 6% dos seus diasparticipante em 2010, contra 3% em 2009.

25. A formação é coordenada pela comunidade dos coordenadores da formação (COFO) que organiza reuniões formais de seis em seis semanas. Frequentemente, as DG abrem os seus cursos a outras DG (por exemplo, 20% dos participantes dos cursos da DG Política Regional são provenientes de outras DG). A DG Desenvolvimento e Cooperação — EuropeAid disponibiliza a formação não só a outras DG, mas também a outras instituições e organizações internacionais (ver caixa 2). No entanto, o âmbito da coordenação é variável e existem limitações práticas. Por exemplo, a DG Comunicação limita os cursos que organiza e financia localmente ao seu próprio pessoal, apesar do interesse de outras DG em participarem. Além disso, no sistema informático de gestão das formações da Comissão (Syslog), as DG não têm acesso aos pormenores de todos os cursos organizados por outras DG. Por conseguinte, não conseguem verificar no Syslog se já existe um curso que estão a planear desenvolver.

CAIXA 2

COOPERAÇÃO COM OUTRAS ORGANIZAÇÕES

A DG Desenvolvimento e Cooperação — EuropeAid coopera com outras organizações internacionais através da Rede Comum dos Doadores para o Desenvolvimento de Competências (Train4Dev). Esta rede foi criada em 2003, sendo constituída por cerca de 30 das principais agências de ajuda ao desenvolvimento. Procura melhorar a eficácia da ajuda através do reforço da cooperação entre os doadores nos domínios do desenvolvimento de competências e da formação. Concebe e ministra formação conjunta em domínios essenciais da agenda do desenvolvimento. Os membros abrem alguns dos seus cursos ao pessoal de outros membros.

Fonte: TCE com base em entrevistas com a DG Desenvolvimento e Cooperação — EuropeAid.

26. Entre 2005 e 2009, o pessoal da Comissão participou numa média de quase oito dias de formação formal por ano (ver gráfico 5). Em 2010, a média foi de 6,9 dias (compostos por 3,5 dias de formação geral, 2,7 dias de formação linguística e 0,7 dias de formação informática). A diminuição em 2010 reflete a recente tendência de reduzir a duração dos cursos para minimizar as ausências do local de trabalho.

27. Para complementar a oferta de aprendizagem formal da formação geral, linguística e informática, a Comissão incentiva igualmente a aprendizagem informal (por exemplo, mentoria, aprendizagem no local de trabalho, partilha de experiências com colegas e autoformação no Learning Centre [26]). A meta de dez dias de formação por ano inclui 2,5 dias de aprendizagem informal (ver ponto 14). Embora esta não seja registada no Syslog, o inquérito de auditoria realizado aos gestores intermédios permitiu constatar que os inquiridos despenderam uma média de cinco dias em 2010 a participar em atividades de aprendizagem informal [27]. Os inquiridos que conseguiram apresentar uma estimativa afirmaram que os seus efetivos despendiam em média cerca de quatro dias em aprendizagem informal.

GRÁFICO 5

MÉDIA DO NÚMERO DE DIAS DE FORMAÇÃO POR ELEMENTO DO PESSOAL

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Fonte: DG Recursos Humanos e Segurança.

O PESSOAL DISPÕE DE OPORTUNIDADES DE APERFEIÇOAMENTO ATRAVÉS DA MOBILIDADE PROFISSIONAL

28. Estão disponíveis oportunidades de progressão na carreira para o pessoal da Comissão através da mobilidade profissional. As orientações sobre a mobilidade, de 2002, incentivam o pessoal a mudar de funções de cinco em cinco anos, o que significaria uma média de mobilidade anual de 20%. Entre 2005 e 2010, a taxa de mobilidade interDG rondava os 6% (na ordem dos 1400 efetivos) por ano [28]. Não estão disponíveis as estatísticas sobre o pessoal que muda de funções dentro da mesma DG. No entanto, o mais recente relatório intercalar sobre mobilidade, publicado em 2007, mostrou que a mobilidade intraDG representava cerca de 60% do total [29], o que significaria uma taxa de mobilidade de 9%. A taxa de mobilidade global daí resultante de 15% representa uma evolução satisfatória no sentido de atingir a meta de 20%.

A COMISSÃO NÃO CRIOU UM AMBIENTE DE APRENDIZAGEM SUFICIENTEMENTE FORTE PARA CAPITALIZAR NA OFERTA DE FORMAÇÃO

29. Embora a Comissão ofereça vastas oportunidades de aperfeiçoamento, tal não significa necessariamente que o pessoal participe nessas atividades. Além disso, a simples participação nos cursos de formação não prova um reforço das capacidades nem tem forçosamente impacto na eficácia no local de trabalho. Assim, a auditoria examinou em que medida os efetivos realmente participavam nas atividades de aperfeiçoamento e se a Comissão os apoiava na aplicação das novas aptidões no trabalho. Examinou ainda se a Comissão motivava o pessoal a participar nas atividades de aperfeiçoamento, acompanhando a participação e dando o devido reconhecimento aos efetivos que demonstravam empenho no aperfeiçoamento pessoal.

VERIFICAMSE TAXAS VARIÁVEIS DE PARTICIPAÇÃO NAS ATIVIDADES DE APERFEIÇOAMENTO

OS EFETIVOS PARTICIPARAM EM 35% DOS CURSOS PREVISTOS NOS SEUS PERCURSOS DE FORMAÇÃO

30. Em 2010, os efetivos participaram apenas em 35% dos cursos previstos nos seus percursos de formação. A Comissão sugere que parte deste incumprimento se deve ao facto de os efetivos terem participado em outros cursos diferentes dos que constam dos percursos de formação e que dão resposta às mesmas necessidades. Além disso, as necessidades de formação do pessoal alteramse ao longo do ano, por exemplo, devido a uma mudança de funções ou de responsabilidades. Não obstante, verificase uma diferença significativa entre as necessidades de aprendizagem identificadas nos percursos de formação e os cursos frequentados na prática. O inquérito ao pessoal realizado em 2010 permitiu constatar que apenas 58% dos inquiridos eram de opinião que os seus gestores os apoiavam a participar na formação decidida nos seus percursos de formação [30] (contra 79% em 2008).

REGISTAMSE ELEVADAS TAXAS DE AUSÊNCIA E DE ABANDONO NOS CURSOS DE LÍNGUAS

31. Em 2010, os níveis de ausência [31] eram de 9% na formação geral, de 11% na formação informática e de 29% na formação linguística, mantendose estáveis desde 2005. A duração dos cursos de línguas (duas semanas para os cursos intensivos e quatro meses para os cursos bissemanais) explica em parte as elevadas taxas de absentismo. Os cursos de línguas foram ainda considerados os menos úteis pelos inquiridos no inquérito de auditoria realizado aos gestores intermédios (ver gráfico 6). Para diminuir as taxas de absentismo dos cursos de línguas, a avaliação da formação linguística interinstitucional, realizada em 2003, recomendava que esta só fosse permitida se a língua em causa fosse necessária para efeitos de trabalho [32]. A participação em formações que não são úteis dá origem a custos desnecessários em termos do tempo gasto pelos participantes e do custo do formador.

32. Em 2010, 23% dos participantes desistiram dos cursos de línguas [33]. A taxa de desistências aumenta consoante a duração do curso e, no caso dos cursos bissemanais com uma duração de 15 semanas, ascendeu a 28% (ver gráfico 7) [34]. As desistências e ausências aumentam o custo por participante na formação. No final de 2011, a Comissão lançou um projetopiloto de elearning para oferecer uma abordagem mais flexível à aprendizagem de cinco línguas, em parte procurando dar resposta ao problema das ausências e das desistências dos cursos de línguas.

GRÁFICO 6

UTILIDADE E AUSÊNCIAS

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Fonte: DG Recursos Humanos e Segurança e inquérito de auditoria.

GRÁFICO 7

MAIS DESISTÊNCIAS DOS CURSOS DE LÍNGUAS DE MAIOR DURAÇÃO (2010)

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Fonte: DG Recursos Humanos e Segurança.

OS EFETIVOS MAIS VELHOS EM GRAUS SUPERIORES PARTICIPAM EM MENOS AÇÕES DE APERFEIÇOAMENTO

33. Embora o pessoal da Comissão tenha participado, em média, em 6,9 dias de formação em 2010 (ver ponto 26), 30% do pessoal participou em menos de dois dias de formação. O gráfico 8 mostra a escala do número de dias de formação frequentada pelo pessoal da Comissão em 2010.

34. Os gráficos 9 e 10 mostram que os efetivos mais jovens em graus inferiores são os que mais participam nas ações de formação. Quando começam a trabalhar na Comissão, têm de seguir as sessões de formação próprias da entrada em serviço. Os efetivos mais velhos e em graus superiores na Comissão participam em menos formações. Alguns efetivos mais velhos têm igualmente dificuldades em encontrar outros lugares para onde mudar [35]. A avaliação dos efetivos mais velhos da Comissão realizada em 2008 salientou a dificuldade de gerir e motivar o pessoal em graus superiores não de chefia na casa dos 50 anos. O alargamento da vida profissional na proposta de alteração do Estatuto dos Funcionários [36] irá aumentar ainda mais a importância da motivação dos efetivos mais velhos para aperfeiçoarem as suas aptidões.

GRÁFICO 8

ESCALA DO NÚMERO DE DIAS DE FORMAÇÃO FREQUENTADA EM 2010

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Fonte: DG Recursos Humanos e Segurança.

GRÁFICO 9

DIAS DE FORMAÇÃO POR FAIXA ETÁRIA EM 2010

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Fonte: DG Recursos Humanos e Segurança.

GRÁFICO 10

DIAS DE FORMAÇÃO POR GRAU EM 2010 (OS EFETIVOS EM GRAUS SUPERIORES CORRESPONDEM A UM NÚMERO AD MAIS ELEVADO)

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Fonte: DG Recursos Humanos e Segurança.

OS SISTEMAS DA COMISSÃO NÃO CONTÊM INFORMAÇÕES SUFICIENTES SOBRE A PARTICIPAÇÃO DO PESSOAL NAS AÇÕES DE APERFEIÇOAMENTO

35. O Syslog não apresenta informações sobre os cursos obrigatórios que o pessoal deve frequentar, por exemplo, os que se destinam aos novos gestores ou aos novos funcionários. Das cinco DG entrevistadas, apenas a DG Política Regional verificava se o pessoal se tinha inscrito e participado nos cursos obrigatórios previstos [37]. O inquérito de auditoria permitiu constatar que todos os gestores da DG Política Regional tinham participado na formação obrigatória para novos gestores, contra uma taxa média de nãoparticipação nas cinco DG de 28% [38].

36. A DG Recursos Humanos e Segurança acompanha a mobilidade profissional entre as DG mas não dentro das DG [39]. Até 2007, foram elaborados relatórios intercalares sobre mobilidade que incluíam dados sobre a mobilidade intraDG. A secção sobre a mobilidade no relatório anual dos recursos humanos não abrange a mobilidade intraDG.

OS EFETIVOS DA PRÓPRIA COMISSÃO NÃO MINISTRAM FORMAÇÃO E MENTORIA SUFICIENTES

37. O envolvimento dos efetivos de uma organização em ministrar formação reflete o valor que esta atribui à aprendizagem [40]. Pode igualmente ajudar a tornar a formação mais prática e, portanto, segundo os efetivos consultados no inquérito de auditoria realizado aos gestores intermédios, mais eficaz. Quando os efetivos ministram formação, são obrigados a atualizar os seus conhecimentos, pelo que a própria formação se torna uma atividade de aprendizagem. Os gestores que responderam ao inquérito de auditoria ministraram uma média de 0,8 dias de formação em 2010, o que equivale a 1200 dias em toda a Comissão. Os efetivos da Comissão ministraram 1800 dias de formação adicionais. Em conjunto, os efetivos e os gestores da Comissão ministraram 16% dos 19000 diasformador da formação geral e informática (ver gráfico 4). O nível de envolvimento varia entre as DG. A DG Política Regional e a DG Sociedade da Informação e Media, por exemplo, utilizam formadores internos para ministrar a maioria dos seus cursos de formação organizados localmente. O inquérito ao pessoal realizado em 2010 permitiu constatar que apenas 27% dos efetivos consideravam que o seu gestor lhes prestava formação de forma regular [41].

A COMISSÃO PRESTA APOIO LIMITADO À APLICAÇÃO DAS NOVAS APTIDÕES NO LOCAL DE TRABALHO

38. A avaliação anual oferece uma oportunidade aos efetivos e aos gestores de discutirem o impacto da formação frequentada. Contudo, o apoio à aplicação da aprendizagem no local de trabalho e as atividades de seguimento para reforçar a aprendizagem estão limitados a um pequeno número de programas (ver exemplos na caixa 3).

39. O inquérito ao pessoal realizado em 2010 permitiu constatar que apenas 45% dos inquiridos eram de opinião que os seus gestores os apoiavam a aplicar a aprendizagem no local de trabalho (um decréscimo relativamente aos 61% de 2008). Apenas 25% dos efetivos consideravam existir um forte apoio na sua DG para os ajudar a aplicar o que tinham aprendido [42]. O inquérito de auditoria realizado aos gestores intermédios permitiu constatar que apenas 18% dos inquiridos tinham participado em atividades de seguimento da formação de gestão e 53% afirmaram necessitar de mais para poderem aplicála de forma mais eficaz no local de trabalho.

CAIXA 3

EXEMPLOS DE ATIVIDADES DE SEGUIMENTO PARA REFORÇAR E APLICAR A APRENDIZAGEM

O programa externo de desenvolvimento da gestão utiliza escolas comerciais. Os participantes preenchem um questionário antes do curso, uma avaliação imediatamente após a formação e uma nova avaliação três meses mais tarde. Todos estes documentos perguntam aos participantes de que forma pretendem aplicar, ou aplicaram, a aprendizagem no seu trabalho diário e até que ponto o seu desempenho melhorou.

Os participantes na via de formação dos negociadores participam numa sessão individual de reação com o formador após o seminário inicial de cinco dias. Depois de terminarem as formações sobre aptidões básicas de negociação, tornamse membros do Negotiators’ Club e têm acesso a cursos avançados. Os membros do Negotiators’ Club recebem informações sobre eventos de formação em negociação e literatura sobre aptidões de negociação.

A DG Desenvolvimento e Cooperação — EuropeAid pretende enviar mensagens de seguimento durante um período de tempo mais longo para reforçar a formação e manter viva a aprendizagem. Os cursos de formação têm um caráter prático que salienta a aplicabilidade do conteúdo da aprendizagem porque, para a organização funcionar de forma eficaz, os efetivos devem utilizar no local de trabalho as aptidões e os conhecimentos adquiridos.

Fonte: TCE com base em entrevistas com a DG Recursos Humanos e Segurança e a DG Desenvolvimento e Cooperação — EuropeAid.

A COMISSÃO NÃO DÁ O DEVIDO RECONHECIMENTO AOS EFETIVOS QUE APRENDEM E APLICAM AS NOVAS APTIDÕES

40. Os efetivos que aprendem e aplicam as novas aptidões deveriam melhorar o seu desempenho. A reforma administrativa iniciada em 2010 pretendia basear mais a promoção no mérito [43]. No entanto, até 2011, as promoções continuaram a basearse em elementos não apenas relacionados com o desempenho, pelos seguintes motivos:

a) o Estatuto dos Funcionários prevê que uma determinada proporção dos efetivos seja promovida dentro de um certo tempo [44];

b) o sistema de promoção em vigor até 2011 baseavase na atribuição de pontos com base no nível de desempenho alcançado. Os pontos de promoção eram acumulados ao longo dos anos e a promoção era atribuída ao ultrapassar um limiar de pontos.

41. Além disso, os gestores consideram ineficazes as medidas para lidar com o desempenho insuficiente:

a) o inquérito de auditoria realizado aos gestores intermédios permitiu constatar que apenas 11% dos inquiridos consideravam eficazes as medidas para identificar e lidar com o desempenho insuficiente;

b) apenas 32% estavam confiantes de que receberiam o apoio necessário para lidar com o desempenho insuficiente;

c) várias observações escritas recebidas em resposta ao inquérito de auditoria realizado aos gestores intermédios salientavam a ineficácia das medidas para lidar com o desempenho insuficiente;

d) raramente os funcionários com desempenho insuficiente são assim classificados no processo de avaliação (ver ponto 11);

e) os gestores mencionaram casos em que atribuíam a outros o trabalho dos efetivos com desempenho insuficiente e facilitavam a sua deslocação para outras funções. Se os efetivos com desempenho insuficiente estão no lugar errado ou criaram relações de trabalho não construtivas, a mudança de funções pode ajudar a resolver o problema, mas pode também simplesmente transferilo;

f) no âmbito do sistema de avaliação e de promoção em vigor até 2011, desde que não estivessem formalmente classificados como tendo um desempenho insuficiente no sistema de avaliação [45], os efetivos com desempenho insuficiente ainda podiam ser promovidos quando tivessem acumulado os pontos necessários: esta situação podia ter um efeito desmotivante nos restantes efetivos [46].

42. Ao esbater a linha entre o bom desempenho e o desempenho insuficiente, o anterior sistema de promoção em vigor até 2011 diminuía o incentivo para o pessoal manter as suas aptidões atualizadas [47]. Além disso, uma disposição específica do Estatuto que prevê que a formação seja tida em conta para efeitos de promoção tem tido pouco impacto [48]. Embora, em teoria, o sistema de promoção possa recompensar o desempenho excelente em qualquer domínio, na prática não reconhece devidamente o compromisso com a aprendizagem e o aperfeiçoamento pela aplicação das novas aptidões, a realização de formações ou a mudança de funções. No inquérito de auditoria, apenas 17% dos inquiridos concordaram que o compromisso do pessoal com a aprendizagem era reconhecido através das pontuações atribuídas nos relatórios de avaliação e apenas 6% concordaram que o compromisso do pessoal com a aprendizagem se refletia na rapidez das suas promoções.

A COMISSÃO RARAMENTE AVALIA A EFICÁCIA DAS AÇÕES DE APERFEIÇOAMENTO, EMBORA MEÇA A SATISFAÇÃO DO PESSOAL COM ELAS

43. São necessárias informações fiáveis sobre a eficácia das ações de aperfeiçoamento para demonstrar a sua contribuição para os objetivos da organização e para fundamentar as decisões sobre onde devem incidir os recursos de aprendizagem e aperfeiçoamento. Assim, a auditoria examinou se a Comissão avaliava a eficácia nos quatro níveis identificados pela metodologia de Kirkpatrick [49] apresentada no gráfico 11.

GRÁFICO 11

OS QUATRO NÍVEIS DE AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM PRECONIZADOS POR KIRKPATRICK

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AS AVALIAÇÕES MEDEM A SATISFAÇÃO DO PESSOAL COM AS AÇÕES DE APERFEIÇOAMENTO

44. Imediatamente após um curso de formação, a Comissão envia questionários para obter a reação dos participantes nos cursos. A taxa de resposta é da ordem dos 80%. As respostas relativas a 2010 mostram que 78% dos efetivos estão satisfeitos com a formação geral, 76% com a formação informática e 85% com a formação linguística [50]. Os gestores dos cursos e os contratantes recebem um resumo dos resultados das reações através do Syslog. Podem igualmente receber reações diretas dos participantes ou dos formadores. Os gestores dos cursos podem dar resposta às críticas, por exemplo, mudando o conteúdo do curso ou o formador. No caso dos cursos de línguas, existe um procedimento específico para tratar as queixas que foi acordado entre a Comissão e o contratante.

45. A Comissão avalia a satisfação do pessoal com a mobilidade profissional através do inquérito ao pessoalrealizado de dois em dois anos. O inquérito de 2010 permitiu constatar que apenas 34% dos efetivos estavam satisfeitos com as oportunidades de mobilidade [51]. A avaliação do envolvimento e da motivação dos efetivos mais velhos da Comissão salientou as dificuldades enfrentadas por alguns efetivos com idade superior a 50 anos em encontrar outro lugar [52].

46. Além disso, existem indicadores mais gerais da satisfação global do pessoal para os quais contribuem a formação e a mobilidade profissional. Por exemplo, as respostas aos inquéritos de satisfação do pessoal, o nível de rotação do pessoal e o número de dias de ausência por doença. No entanto, estes indicadores da satisfação do pessoal são influenciados por muitos fatores (por exemplo, o conteúdo da função, as condições de trabalho, o estilo de gestão e a remuneração), pelo que não é possível isolar a contribuição das ações de aperfeiçoamento profissional.

A COMISSÃO NÃO ANALISA EM PORMENOR O MOTIVO DE O PESSOAL NÃO TER FREQUENTADO AS FORMAÇÕES PREVISTAS E (EXCETO NAS FORMAÇÕES LINGUÍSTICAS E DE CERTIFICAÇÃO) EM GERAL NÃO TESTA A AQUISIÇÃO DE NOVAS APTIDÕES

47. Os percursos de formação de cada efetivo mostraram a contribuição esperada da formação no sentido de garantir que a Comissão dispõe das aptidões necessárias para concretizar os seus objetivos. Para saber se as necessidades em matéria de aprendizagem foram colmatadas, a Comissão precisa de saber:

a) se o pessoal frequentou os cursos previstos nos percursos de formação;

b) se o pessoal foi bem sucedido na aquisição de novas aptidões.

48. Os efetivos não participaram em 65% dos cursos previstos nos percursos de formação em 2010, o que exacerba o nível real de incumprimento das necessidades de formação identificadas nos percursos de formação (ver ponto 30). Contudo, a Comissão não analisou em pormenor os motivos da nãoparticipação para definir em que medida realmente as necessidades identificadas nos percursos de formação não foram cumpridas.

49. Os testes para medir a aquisição de conhecimentos e aptidões limitamse essencialmente aos cursos de línguas e ao exercício de certificação (através do qual os funcionários do grupo de funções de assistentes podem passar para o grupo de funções de administradores). As taxas de aprovação em 2010 foram de 94% para os cursos de línguas e de 65% para o exercício de certificação. Contudo, 23% dos participantes desistiram dos cursos de línguas. Por conseguinte, apenas 72% dos inscritos na formação adquiriram com sucesso os novos conhecimentos pretendidos (ver gráfico 7). As outras formações, em geral, não testam a aquisição de conhecimentos e aptidões pelos participantes, embora tenham ocorrido discussões interinstitucionais sobre a avaliação que ponderam introduzir mais testes para verificar os conhecimentos adquiridos na formação informática e geral. Da mesma forma, a DG Desenvolvimento e Cooperação — EuropeAid realizou testes prévios e posteriores em alguns cursos de elearning [53].

FIZERAMSE POUCAS TENTATIVAS DE AVALIAR A UTILIDADE DAS AÇÕES DE APERFEIÇOAMENTO NO LOCAL DE TRABALHO.

50. As perceções do impacto da formação no local de trabalho divergem. As DG consideram que a formação organizada localmente incide mais no reforço da eficiência e da eficácia no trabalho, enquanto os cursos a nível central se concentram no aperfeiçoamento pessoal, tendo um impacto menor no local de trabalho. Pelo contrário, a DG Recursos Humanos e Segurança considera que alguma formação local, por exemplo as atividades de aprendizagem em grupo, têm um impacto limitado no local de trabalho.

51. Os questionários para obter a reação dos participantes, enviados imediatamente após o curso de formação, incluem várias questões para avaliar se os participantes conseguirão aplicar a aprendizagem no local de trabalho [54]. Além disso, verificamse algumas tentativas no sentido de determinar se realmente conseguiram aplicar a aprendizagem na prática. Por exemplo:

a) no inquérito ao pessoal realizado em 2010perguntavase se os efetivos conseguiam pôr em prática no trabalho quotidiano os conhecimentos adquiridos na formação (70% afirmaram conseguir) [55];

b) no caso do programa externo de desenvolvimento da gestão, além da avaliação imediatamente depois do curso, realizase uma outra avaliação, três meses mais tarde, onde se pergunta aos participantes se aplicaram o que aprenderam no local de trabalho e de que forma;

c) os novos efetivos que participam na formação própria da entrada em serviço durante os primeiros dois dias de trabalho não recebem o formulário geral de avaliação do Syslog. Recebem antes um questionário, alguns meses depois do curso de formação, que inclui questões sobre a utilidade das várias apresentações ou assuntos de formação;

d) o projeto de melhoria dos formulários de avaliação propõe uma série de questões para medir o impacto da formação três a seis meses após o curso;

e) no caso dos cursos locais, a DG Ambiente está a deslocar a ênfase das avaliações para uma reflexão sobre os conhecimentos adquiridos e a forma como serão utilizados (ver caixa 4);

f) no caso da formação de certificação, a Escola Europeia de Administração envia questionários ao pessoal certificado, seis a nove meses após a sua nomeação num lugar AD, em que pergunta com que frequência utilizaram as aptidões adquiridas no programa. 67% afirmaram utilizar com frequência as aptidões adquiridas e 74% afirmaram que a formação os ajudou na transição de assistente para administrador [56].

52. As tentativas de medir a utilidade da aprendizagem no local de trabalho baseiamse principalmente nas opiniões dos participantes. Embora os gestores desempenhem um papel importante para garantir que a formação corresponde às necessidades da organização (ver ponto 17), raramente lhes é pedida a opinião sobre a utilidade da formação frequentada pelos seus efetivos. O inquérito de auditoria permitiu constatar que era pedida a opinião sobre a eficácia dos cursos de formação seguidos pelos seus efetivos apenas a 13% dos inquiridos e apenas 10% consideravam que as suas opiniões eram tidas em conta.

CAIXA 4

INICIATIVAS DA DG AMBIENTE PARA REFLETIR SOBRE OS CONHECIMENTOS ADQUIRIDOS E A FORMA COMO SERÃO UTILIZADOS

A DG Ambiente desenvolveu os seus próprios formulários de avaliação que incidem nos conhecimentos adquiridos e na forma como serão utilizados, e não na satisfação dos participantes.

Pedese aos participantes no curso de aptidões de influência que discutam o curso com o respetivo chefe de unidade antes de participarem.

No final do curso de liderança estratégica da DG Ambiente, pedese aos participantes que façam uma apresentação sobre um ou mais aspetos do curso e desenvolvam as ideias e a forma como as poriam em prática. Esta situação incentiva os participantes a refletir sobre a forma como colocarão em prática o que aprenderam.

A iniciativa da DG Ambiente para ajudar os formadores internos a ganharem confiança e aptidões para realizarem mentoria e formação internamente termina também com apresentações individuais pelos participantes e reaçõesindividuais pelo formador.

Para garantir que os participantes estão conscientes de que devem aprender alguma coisa e colocála em prática, todos os cursos pretendem incluir os seguintes elementos:

a) uma discussão entre os participantes e o respetivo chefe de unidade sobre os objetivos do curso;

b) uma sessão durante o curso sobre a forma de colocar em prática a aprendizagem;

c) seguimento, que pode assumir vários formatos: uma discussão com o chefe de unidade; um plano de ação; um curso de seguimento; uma apresentação, como no curso de liderança estratégica.

Fonte: TCE com base em entrevistas com a DG Ambiente.

53. No entanto, a opinião dos participantes sobre o valor da formação não é um substituto fiável das opiniões dos gestores sobre a sua utilidade no local de trabalho. Por exemplo, o gráfico 12 mostra que 85% dos participantes consideraram que a formação linguística cumpriu os seus objetivos em 2010, ao passo que 64% dos gestores que responderam ao inquérito de auditoria consideraram que a formação linguística ajudou os seus efetivos a desempenharem melhor as suas funções.

54. Além disso, as avaliações da eficácia das ações de formação raramente fazem referência a indicadores objetivos. Um exemplo da utilização de um indicador desse tipo é o caso da formação de certificação em que a Comissão acompanha o número de candidatos que têm sucesso nos exames e que são posteriormente nomeados em lugares de administradores (AD), o que indica a utilidade da formação no local de trabalho (ver gráfico 13).

55. Outros indicadores possíveis poderão medir a utilização que a Comissão faz de ações de seguimento para apoiar o pessoal a aplicar o que aprendeu. Essas ações de seguimento poderão incluir discussões com o respetivo gestor após o curso, avaliações pelos participantes seis meses após o curso e a utilização de comunidades de práticas, mentoria e orientação.

56. Além disso, a Comissão dispõe de poucas informações sobre a opinião do pessoal ou dos gestores, ou provenientes de indicadores objetivos, relativas ao impacto da mobilidade profissional no local de trabalho. Para medir a eficácia da mobilidade profissional na DG Comunicação, os responsáveis pela orientação profissional contactam o pessoal depois da rotação e nove meses mais tarde para se inteirarem da motivação e da integração (ver caixa 1).

57. Em outras DG, os recursos eram insuficientes para realizar entrevistas de seguimento destinadas a avaliar a eficácia da mobilidade profissional. A mobilidade pretende permitir ao pessoal aperfeiçoar aptidões para contribuir para a concretização dos objetivos da organização. No entanto, pode retirar pessoal experiente e correse o risco de este não ser substituído de uma forma que ajude a concretizar os objetivos da organização. O inquérito de auditoria realizado aos gestores intermédios permitiu constatar que apenas 33% dos inquiridos consideravam eficazes os procedimentos para substituir o pessoal.

GRÁFICO 12

PERCEÇÃO DA EFICÁCIA PELOS GESTORES E PELOS PARTICIPANTES

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Fonte: DG Recursos Humanos e Segurança (opinião do pessoal) e inquérito de auditoria (opinião dos gestores).

GRÁFICO 13

TAXAS DE SUCESSO DOS CANDIDATOS A CERTIFICAÇÃO

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Fonte: DG Recursos Humanos e Segurança.

A COMISSÃO NÃO AVALIA O IMPACTO DAS AÇÕES DE APERFEIÇOAMENTO NOS RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO

58. A Comissão não avalia a contribuição da formação e das mudanças de funções para a concretização dos resultados da organização. Assim, não dispõe das informações necessárias para identificar e examinar os casos em que o investimento na formação não deu origem a uma melhoria do desempenho ou à concretização dos objetivos, revendo a estratégia de formação e aperfeiçoamento em conformidade. A Comissão poderá identificar indicadores para medir o impacto de várias ações de aperfeiçoamento, como por exemplo:

a) o número de operações processadas sem erros ou o número de chamadas para o Helpdesk para medir a contribuição da formação sobre procedimentos financeiros ou informáticos;

b) os resultados alcançados por uma entidade e a motivação do seu pessoal para medir o impacto da formação de gestão;

c) as mudanças na qualidade dos documentos para medir a contribuição dos cursos sobre a redação administrativa;

d) a quantidade e a qualidade do trabalho do pessoal no seguimento de mudanças de funções para medir a contribuição da mobilidade.

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

A COMISSÃO DEVERÁ FAZER CORRESPONDER O APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL ÀS NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO

59. A Comissão não dispõe de informações consolidadas suficientes sobre as aptidões profissionais que lhe permitam planear o aperfeiçoamento do seu pessoal em conformidade com as necessidades da organização. A avaliação anual em vigor até 2011 não constituía um registo fiável das aptidões profissionais existentes e não identificava fielmente o desempenho insuficiente. Embora faça parte do sistema de informações de gestão de recursos humanos da Comissão desde 2007, o eCV tem uma utilização limitada porque ainda não possui uma ferramenta de busca eficaz e os gestores da Comissão apenas têm acesso aos eCV de 5% dos efetivos. Os sistemas para identificar os recursos necessários para enfrentar os desafios futuros incidem nos números dos efetivos e não nas aptidões necessárias. O novo sistema de avaliação do pessoal introduzido em 2012 e a continuação do desenvolvimento do eCV destinamse a melhorar as informações disponíveis sobre as aptidões profissionais (ver pontos 8-13).

60. A estratégia de formação descendente não demonstra, de forma convincente, de que modo irá contribuir para a concretização dos objetivos de política da Comissão. Não existe uma estratégia para o aperfeiçoamento profissional através da mobilidade, embora algumas iniciativas pretendam fazer corresponder melhor a mobilidade aos objetivos da organização (ver pontos 14-16).

61. A um nível operacional, as soluções de aprendizagem individuais eram documentadas nos percursos de formação resultantes do diálogo anual entre os chefes de unidade e os seus efetivos. Em geral, o pessoal planeia as suas próprias mudanças de funções no contexto de um mercado de trabalho interno com informações insuficientes sobre as aptidões profissionais e as vagas de lugar. Algumas ações de aperfeiçoamento, por exemplo, alguns cursos de línguas e mudanças de funções, não dão resposta às necessidades da organização (ver pontos 17-21).

RECOMENDAÇÃO 1

Para melhor fazer corresponder as ações de aperfeiçoamento profissional aos objetivos da organização, a Comissão deverá:

a) determinar as aptidões essenciais mais pertinentes para a organização e avaliar o desempenho do pessoal relativamente a estas quando do recrutamento e de forma regular ao longo da carreira;

b) identificar as aptidões necessárias para enfrentar os desafios futuros, com base numa visão do que a organização será a médio prazo;

c) preparar uma estratégia plurianual de aperfeiçoamento profissional que demonstre, de forma convincente, de que modo a aprendizagem e a mobilidade pretendem contribuir para a concretização dos objetivos da organização, reduzindo as diferenças entre as aptidões existentes e as necessárias para enfrentar os desafios atuais e futuros.

RECOMENDAÇÃO 2

Com vista a apoiar esse processo, a Comissão deverá:

a) garantir que todos os efetivos preenchem o seu eCV;

b) tornar o eCV parte da discussão anual sobre as necessidades em termos de aprendizagem e aperfeiçoamento entre os gestores e os seus efetivos, para o manter atualizado;

c) tomar as medidas necessárias para garantir que os gestores têm o acesso adequado aos eCV;

d) desenvolver uma ferramenta de busca eficaz para o sistema de eCV;

e) utilizar plenamente os eCV, em conjunto com a publicação dos lugares vagos, para melhorar a identificação dos candidatos adequados;

f) apoiar os efetivos na identificação das necessidades de formação antes de as fazer corresponder a cursos específicos;

g) aprovar formação para o pessoal, incluindo formação linguística, quando estiver de acordo com os interesses do serviço;

h) apoiar o pessoal na elaboração de planos de progressão na carreira a mais longo prazo, tendo em conta o interesse mais vasto das respetivas DG, da Comissão e das instituições da UE;

i) apoiar o pessoal na mudança de funções através de uma função de orientação da carreira mais visível e que ofereça aconselhamento ao pessoal sobre as oportunidades de aperfeiçoamento e sobre a forma de melhor utilizar as suas aptidões.

A COMISSÃO OFERECE UMA VASTA GAMA DE OPORTUNIDADES DE APERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL

62. A Comissão oferece uma vasta gama de oportunidades de aperfeiçoamento profissional através da aprendizagem formal e informal e das mudanças de funções. Em 2010, o pessoal participou, em média, em 6,9 dias de formação formal. A aprendizagem informal não é registada, mas os gestores que responderam ao questionário de auditoria estimaram que o pessoal tenha despendido, em média, 4 dias em aprendizagem informal. Todos os anos, 6% dos efetivos mudam de DG e existem igualmente oportunidades consideráveis para mudar de funções dentro da mesma DG (ver pontos 22-28).

A COMISSÃO DEVERÁ REFORÇAR O AMBIENTE DE APRENDIZAGEM PARA CAPITALIZAR NA OFERTA DE FORMAÇÃO

63. A Comissão não criou um ambiente de aprendizagem suficientemente forte que lhe permita capitalizar na extensa oferta de formação. O gráfico 14 ilustra a forma como a vasta gama de oportunidades de aperfeiçoamento é compensada pelos variáveis níveis de participação, pelo apoio limitado à aplicação das novas aptidões no local de trabalho e pelo insuficiente reconhecimento do pessoal que aperfeiçoa as suas aptidões.

GRÁFICO 14

A COMISSÃO NÃO CRIOU UM AMBIENTE DE APRENDIZAGEM SUFICIENTEMENTE FORTE PARA CAPITALIZAR NA OFERTA DE FORMAÇÃO

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64. Em 2010, os efetivos participaram apenas em 35% dos cursos previstos nos seus percursos de formação. Embora o pessoal da Comissão tenha participado, em média, em 6,9 dias de formação em 2010, 30% do pessoal participou em menos de dois dias de formação. Os efetivos mais velhos em graus superiores participam em menos formações do que os mais jovens em graus inferiores. Além disso, registamse elevados níveis de ausências e de abandono nos cursos de línguas. A Comissão não acompanha de perto se o pessoal participa nos cursos de formação previstos e deixou de acompanhar o âmbito da mobilidade dentro das DG. Os próprios gestores e efetivos da Comissão ministram algumas formações, mas não as suficientes para indicar que o aperfeiçoamento profissional é devidamente valorizado pela organização (ver pontos 29-37).

65. A Comissão presta, em geral, apoio limitado à aplicação das novas aptidões no local de trabalho (ver pontos 38 e 39).

66. O sistema de promoção em vigor até 2011 não distinguia suficientemente os funcionários com bom desempenho, que aperfeiçoam as suas aptidões, dos funcionários com mau desempenho, que não o fazem. Esta falta de reconhecimento contribui para o risco de o pessoal não se sentir motivado a participar na vasta gama de oportunidades de aperfeiçoamento disponíveis. O novo sistema introduzido em 2012 pretende efetuar uma distinção mais clara entre os funcionários com bom e mau desempenho e não promover os funcionários cujo desempenho seja abaixo da média (ver pontos 40-42).

RECOMENDAÇÃO 3

A Comissão deverá desenvolver os seus sistemas para acompanhar de forma mais eficaz:

a) se o pessoal participou nos cursos obrigatórios;

b) quantos efetivos mudam de funções, embora permanecendo na mesma DG.

RECOMENDAÇÃO 4

A Comissão deverá incentivar todos os efetivos a participar na vasta gama de oportunidades de aperfeiçoamento disponíveis:

a) reconhecendo melhor, no sistema de avaliação e de promoção, o empenho dos efetivos em aperfeiçoar as suas aptidões e as dos outros, por exemplo ministrando formações;

b) dando resposta à questão do desempenho insuficiente, incluindo através do apoio central adequado, tão cedo quanto possível, aos gestores diretos na abordagem aos défices de aptidões dos efetivos com desempenho insuficiente;

c) utilizando a discussão anual sobre as necessidades de formação para incentivar os efetivos mais velhos em graus superiores a manter as suas aptidões atualizadas e a partilhar os seus conhecimentos e experiências com os outros.

RECOMENDAÇÃO 5

A Comissão deverá testar e certificar a aquisição de novas aptidões quando for possível e apoiar a sua aplicação no local de trabalho, fornecendo atividades de seguimento.

A COMISSÃO DEVERÁ AVALIAR MELHOR A EFICÁCIA DAS AÇÕES DE APERFEIÇOAMENTO

67. A Comissão mede a satisfação do pessoal com as ações de aperfeiçoamento, nomeadamente através de questionários para obter a reação dos participantes, enviados após um curso de formação. Além disso, a Comissão obtém indicações mais gerais sobre a satisfação do pessoal com a formação e as mudanças de funções através do inquérito de satisfação do pessoalrealizado de dois em dois anos.

68. Contudo, a Comissão não analisa os motivos de o pessoal não participar nos cursos identificados nos seus percursos de formação e o âmbito real das necessidades não colmatadas. Da mesma forma, não avalia se os participantes adquiriram novas aptidões (com a principal exceção da formação linguística). As tentativas de avaliar se as novas aptidões são utilizadas no local de trabalho baseiamse principalmente nas opiniões dos participantes. Raramente é pedida a opinião dos gestores sobre a eficácia dos cursos de formação frequentados pelos seus efetivos ou sobre o impacto da mobilidade profissional no local de trabalho. Raramente a Comissão dispõe de indicadores objetivos para demonstrar a utilidade das ações de aperfeiçoamento e a sua contribuição para os resultados da organização. Por conseguinte, a Comissão não dispõe das informações necessárias para fundamentar as decisões sobre onde devem incidir os recursos de aprendizagem e aperfeiçoamento (ver pontos 43-58).

RECOMENDAÇÃO 6

A Comissão deverá avaliar melhor a eficácia das ações de aperfeiçoamento, incluindo:

a) indicadores objetivos do progresso realizado no sentido da concretização dos objetivos da organização resultante das ações de aperfeiçoamento;

b) uma análise do âmbito das necessidades de formação não colmatadas;

c) testes de aquisição de novas aptidões;

d) medidas da utilização de ações de seguimento para apoiar o pessoal a aplicar o que aprendeu no local de trabalho;

e) a análise dos gestores sobre a eficácia das ações de aperfeiçoamento;

f) opiniões do pessoal sobre a utilidade das ações de aperfeiçoamento no local de trabalho.

O presente relatório foi adotado pela Câmara IV, presidida por Louis GALEA, membro do Tribunal de Contas, no Luxemburgo, na sua reunião de 22 de maio de 2012.

Pelo Tribunal de Contas

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Vítor Manuel da Silva Caldeira

Presidente

[1] Principais dados da Comissão relativos a 2011 (Commission 2011 Key Figures Card). Os 32949 efetivos da Comissão em 1 de junho de 2011 eram compostos por 22526 funcionários, 1402 agentes temporários, 5871 agentes contratuais, 2022 agentes locais, 54 consultores especiais e 1074 agentes de direito nacional. Os 22526 funcionários eram compostos por 12032 administradores (pessoal AD), dos quais 1502 eram gestores, e 10494 assistentes (pessoal AST).

[2] O pessoal com contratos a termo inclui os agentes temporários, os agentes contratuais, os agentes locais, os consultores especiais e os agentes de direito nacional.

[3] O orçamento da formação para 2010 elevava-se a 31,1 milhões de euros, dos quais 4,5 milhões de euros se destinavam a outras instituições. Sofreu uma redução de 5% em 2011 para 29,7 milhões de euros e outra de 11% em 2012 para 26,3 milhões de euros.

[4] Decisão E(2002) 729 da Comissão, de 7 de maio de 2002, relativa à política de formação do pessoal.

[5] COM(2000) 200 final, de 5 de abril de 2000.

[6] Orientações sobre a mobilidade, Comunicação à Comissão SEC(2002) 146 de 12 de fevereiro de 2002.

[7] Regulamento (CE, Euratom) n.o 723/2004 do Conselho, de 22 de março de 2004, que altera o Estatuto dos Funcionários das Comunidades Europeias e o Regime aplicável aos outros agentes das Comunidades Europeias (JO L 124 de 27.4.2004, p. 1).

[8] Inquérito ao pessoal da Comissão realizado em 2010.

[9] Artigo 43.o do anexo I do Regulamento (CE, Euratom) n.o 723/2004.

[10] Os pontos de promoção atribuídos podem ser influenciados pela distância a que uma pessoa se encontra da promoção, em vez de constituírem uma avaliação objetiva do desempenho. Para maximizar as promoções numa DG, podem ser atribuídos pontos de promoção a pessoas que não os mereçam. Em resposta ao inquérito de auditoria realizado aos gestores intermédios, alguns inquiridos salientaram a dificuldade em realizar uma avaliação objetiva devido à influência do exercício de promoção.

[11] O desempenho insuficiente define-se como nível de desempenho IV. - A Decisão C(2008) 3028 da Comissão, de 18 de junho de 2008, sobre as disposições gerais para aplicação do artigo 45.o do Estatuto dos Funcionários, descreve os níveis de desempenho:

- Nível de desempenho IA: excedeu as expetativas de forma coerente no que toca ao rendimento, à competência e à conduta no serviço;

- Nível de desempenho IB: excedeu as expetativas com frequência;

- Nível de desempenho II: correspondeu totalmente às expetativas;

- Nível de desempenho III: correspondeu parcialmente às expetativas;

- Nível de desempenho IV: não correspondeu às expetativas.

[12] O mais recente relatório intercalar sobre mobilidade, de 2007, mostrou que metade das transferências de pessoal (1350 em 2700) constituía reafetações no âmbito do artigo 7.o do Estatuto dos Funcionários e não publicações de vaga de lugar no âmbito do artigo 29.o.

[13] European Commission Human Resources Report 2011 (Relatório da Comissão Europeia sobre os recursos humanos relativo a 2011), p. 73.

[14] A meta de 7,5 dias de aprendizagem formal é composta por 3,5 dias de formação geral, 1,5 dias de formação informática e 2,5 dias de formação linguística.

[15] Implementation of the Mobility Policy in the Commission Progress Report for the Year 2006 (Relatório intercalar sobre a aplicação da política de mobilidade na Comissão relativo a 2006), julho de 2007, e Implementation of the Mobility Policy in the Commission Progress Report for the Year 2005 (Relatório intercalar sobre a aplicação da política de mobilidade na Comissão relativo a 2005), julho de 2006.

[16] European Commission Human Resources Report 2011 (Relatório da Comissão Europeia sobre os recursos humanos relativo a 2011), p. 74-75, e IAS Report on human resources management 2006 (Relatório do Serviço de Auditoria Interna sobre a gestão dos recursos humanos relativo a 2006).

[17] Inquérito ao pessoal realizado em 2010, p. 31.

[18] Inquérito ao pessoal realizado em 2010, p. 25.

[19] Inquérito ao pessoal realizado em 2010, p. 164.

[20] Ponto 44 do Relatório Especial n.o 1/2011: A desconcentração da gestão da ajuda externa dos serviços centrais da Comissão para as suas delegações deu origem a uma melhor prestação da ajuda? (http://eca.europa.eu).

[21] O inquérito de satisfação aos clientes realizado de outubro de 2009 a março de 2010 constatou que 88% dos clientes do SCOP estavam satisfeitos e 72% consideravam que os conselhos prestados durante a entrevista clarificavam a sua situação.

[22] O inquérito ao pessoal realizado em 2010 permitiu constatar que 67% do pessoal não conhecia os serviços oferecidos pelo SCOP.

[23] A Unidade de Formação e Desenvolvimento é composta por 65 efetivos (55 em Bruxelas e 10 no Luxemburgo). A sua principal função é oferecer formação geral e linguística, em grande medida recorrendo a serviços externos. Em 2008, autorizou 14,3 milhões de euros para a organização de 4000 cursos com cerca de 133000 dias-participante (cerca de 25% dos cursos e 50% dos dias-participante de toda a formação da Comissão).

[24] A Escola Europeia de Administração foi formalmente criada em 2005. Tem por missão fornecer oportunidades de formação e de aprendizagem de elevada qualidade que correspondam às necessidades de todas as instituições da UE e do seu pessoal.

[25] A formação linguística é fornecida a todas as instituições, pelo que, além do pessoal da Comissão, existem participantes de outras instituições que não estão incluídos no gráfico 4.

[26] Os Learning Centres em Bruxelas e no Luxemburgo oferecem um conjunto de diferentes auxiliares de aprendizagem que podem ser utilizados no local ou levados como empréstimo.

[27] Por exemplo, os participantes no programa externo de desenvolvimento da gestão partilham a aprendizagem organizando sessões à hora de almoço sobre Management Matters Live, escrevendo artigos para a publicação mensal Management Matters Live ou produzindo vídeos para o Learning Channel. Os participantes no programa de bolsas apresentam as suas investigações por vídeo-conferência a partir da sua universidade. No seu regresso, elaboram um relatório sobre a investigação.

[28] Os valores excluem a mobilidade resultante da reorganização dos serviços no início do mandato da atual Comissão, que afetou cerca de 1730 lugares (Anteprojeto de Orçamento Geral da Comissão Europeia para o exercício de 2012: Documento de trabalho parte II: Recursos Humanos da Comissão, p. 67).

[29] Aplicação da política de mobilidade na Comissão, Relatório intercalar relativo a 2006, julho de 2007.

[30] Inquérito ao pessoal realizado em 2010, p. 25.

[31] Os efetivos inscritos nos cursos mas que não participem pelo menos parcialmente são registados como ausentes. No caso dos cursos de línguas, as ausências são registadas em cada aula perdida.

[32] A avaliação constatou que um quarto dos gestores aprovava a formação linguística em línguas diferentes das principais utilizadas para efeitos de trabalho.

[33] Os participantes são automaticamente excluídos do curso de línguas que frequentam ao atingirem um determinado número de faltas.

[34] Os cursos bissemanais representaram 48% de todos os cursos de línguas em 2010.

[35] Evaluation of the Involvement and Motivation of Older Commission Staff (above 50 years) (Avaliação do envolvimento e da motivação do pessoal mais velho da Comissão — idade superior a 50 anos), novembro de 2008, Síntese, p. vii.

[36] COM(2011) 890 final de 13 de dezembro de 2011 — Proposta de Regulamento do Parlamento Europeu e do Conselho que altera o Estatuto dos Funcionários e o Regime aplicável aos outros agentes da União Europeia.

[37] A norma de controlo interno n.o 4 (Avaliação e aperfeiçoamento profissional) prevê que a gestão garanta que todos os elementos do pessoal participem pelo menos nos cursos de formação obrigatórios, como definido nos quadros estratégicos da Comissão e da DG.

[38] Destes, 26% eram chefes de unidade há menos de um ano, pelo que é possível que ainda não tenham terminado a formação. Outros 31% tinham mais de quatro anos de experiência como chefes de unidade, pelo que podem não ser considerados "novos". Os restantes 43% tinham assumido a função de chefe de unidade entre um a três anos antes, pelo que deveriam ter participado na totalidade do programa de formação obrigatória para a gestão.

[39] A norma de controlo interno n.o 3 (Afetação do pessoal e mobilidade) prevê que a mobilidade seja objeto de acompanhamento para garantir que a pessoa certa ocupa o lugar certo no momento certo.

[40] O Livro Branco sobre a Reforma da Comissão, publicado em 2000, recomendava mais ações de formação ministradas pelos efetivos da Comissão como um meio de promover uma cultura de aprendizagem.

[41] Inquérito ao pessoal realizado em 2010, p. 25.

[42] Inquérito ao pessoal realizado em 2010, p. 25.

[43] Reforma da Comissão — Livro Branco — Parte II: Plano de ação, p. 28.

[44] Anexo I do Regulamento (CE, Euratom) n.o 723/2004, Anexo IB e Decisão C(2008) 3028 da Comissão, de 18 de junho de 2008, sobre as disposições gerais para aplicação do artigo 45.o do Estatuto dos Funcionários, p. 7.

[45] No sistema de avaliação e de promoção em vigor até 2011, os efetivos colocados no nível de desempenho IV eram classificados como tendo um desempenho insuficiente.

[46] O novo sistema de avaliação a partir de 2012 pretende garantir que os efetivos com um desempenho inferior à média não são promovidos. No novo sistema, os pontos de promoção não podem ser acumulados e a promoção deixa de ser atribuída ao ultrapassar um determinado limiar de pontos.

[47] O nível de insatisfação do pessoal com o sistema de avaliação e de promoção é indicado pelo número de recursos contra os pontos de promoção. Em 2010, houve cerca de 3400 recursos, o que representa 16% de 21700 relatórios.

[48] O artigo 24.o-A do Estatuto dos Funcionários prevê: "As Comunidades facilitarão o aperfeiçoamento profissional do funcionário na medida em que este seja compatível com as exigências do bom funcionamento dos serviços e conforme aos seus próprios interesses. Este aperfeiçoamento é igualmente tido em conta para efeitos de promoção na carreira". Além disso, as normas comuns de avaliação exigem que a vontade de adquirir novos conhecimentos e aptidões através da formação seja tida em conta como um aspeto da conduta.

[49] Donald Kirkpatrick propôs pela primeira vez a sua teoria da avaliação em 1959. Mais recentemente, ver Donald Kirkpatrick e James Kirkpatrick, Evaluating Training Programmes — The Four Levels (Avaliação de programas de formação — os quatro níveis), 2006. O modelo de quatro níveis é amplamente utilizado nas comunidades de formação. O Tribunal escolheu o modelo de Kirkpatrick para estruturar a avaliação.

[50] O inquérito ao pessoal mede igualmente a satisfação do pessoal com a formação, tendo constatado que 74% dos efetivos estão satisfeitos com os cursos oferecidos a nível central e 71% com os oferecidos a nível local (Inquérito ao pessoal realizado em 2010, p. 34).

[51] Inquérito ao pessoal realizado em 2010, p. 45.

[52] Evaluation of the Involvement and Motivation of Older Commission Staff (above 50 years) (Avaliação do envolvimento e da motivação do pessoal mais velho da Comissão — idade superior a 50 anos), novembro de 2008, Síntese, p. vii.

[53] A aplicação Blackboard, de e-learning, tem uma opção para obrigar os participantes a fazer um teste antes de lhes ser dado acesso ao elemento seguinte do módulo de formação.

[54] A primeira afirmação que os participantes têm de avaliar é "Este curso foi pertinente para o meu trabalho". Existe uma caixa de texto livre com a pergunta "De que ajuda/apoio necessita para aplicar o que aprendeu no local de trabalho/na função?". A pergunta "Em que medida esta ação de formação foi útil em termos de concretização dos seus objetivos de aprendizagem?" poderá igualmente refletir a utilidade do curso no local de trabalho.

[55] O inquérito ao pessoal realizado em 2008 solicitava ao pessoal que avaliasse a utilidade dos vários tipos de formação no local de trabalho e os resultados foram de 73% para a formação geral, 78% para a formação informática e 76% para a formação linguística.

[56] Relatório anual de atividades da Escola Europeia de Administração relativo a 2011.

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