GLOSARIUSZ

Awans : Przejście do kolejnej wyższej grupy zaszeregowania.

Certyfikacja : Procedura umożliwiająca urzędnikom z grupy funkcyjnej asystentów (AST) przejście do grupy funkcyjnej administratorów (AD) po ukończeniu szkolenia i zdaniu egzaminów.

Doradztwo zawodowe : Doradztwo zawodowe ma pomóc pracownikom zarządzać ich karierą np. za pomocą porad, jak najlepiej wykorzystać swoje umiejętności zgodnie z aspiracjami. Doradztwo zawodowe w Komisji zapewniane jest zarówno na szczeblu centralnym przez centralną służbę doradztwa zawodowego (SCOP), jak i na poziomie lokalnym przez lokalnych urzędników ds. doradztwa zawodowego (ReLOP) wyznaczanych przez każdą dyrekcję generalną.

E-CV (elektroniczny życiorys) : Moduł systemu informatycznego Komisji służącego do zarządzania zasobami ludzkimi, w którym pracownicy mogą umieszczać dane na temat swojego doświadczenia, wykształcenia i swoich umiejętności.

E-kształcenie : Kształcenie z wykorzystaniem nośników elektronicznych.

EPSO (Europejski Urząd Doboru Kadr) : EPSO organizuje i prowadzi procedury wyboru w imieniu instytucji Unii Europejskiej. Decyzje o rekrutacji laureatów są podejmowane indywidualnie przez instytucje.

Indywidualny wykaz szkoleń : Wykaz szkoleń, które dany pracownik ma zrealizować w kolejnym roku, uzgodniony z jego przełożonym.

Instrument planowania pracy i kompetencji : Narzędzie będące w toku opracowywania, mające pomóc określić przyszłe potrzeby Komisji w zakresie pracy.

Kompetencje : Umiejętność lub kwalifikacje do sprawnego zrealizowania zadania.

Koordynator szkoleń (COFO) : W każdej dyrekcji generalnej pracownik działu zajmującego się kształceniem i rozwojem, odpowiedzialny za koncepcję i realizację strategii kształcenia i rozwoju. Dyrekcja Generalna ds. Zasobów Ludzkich i Bezpieczeństwa regularnie organizuje spotkania COFO.

Kształcenie formalne : Kształcenie zorganizowane pod kątem celów, np. szkolenie prowadzone przez instruktora lub ustrukturyzowane e-kształcenie.

Kształcenie i rozwój : Proces nabywania lub zwiększania wiedzy i umiejętności.

Kształcenie nieformalne : Kształcenie, które nie jest formalnie zorganizowane ani ustrukturyzowane, np. coaching, praktyczne zdobywanie wiedzy, dzielenie się doświadczeniami ze współpracownikami.

Mobilność : Zmiana przez urzędników Komisji stanowiska w ramach jednej dyrekcji generalnej lub między dyrekcjami generalnymi.

Mobilność między dyrekcjami generalnymi : Mobilność z jednej dyrekcji generalnej do innej.

Mobilność wewnątrz dyrekcji generalnej : Mobilność w ramach jednej dyrekcji generalnej.

Poziom wyników : Jedna z pięciu kategorii wyników wynikająca z oceny rocznej dotyczącej wydajności, kwalifikacji i zachowania pracownika.

Ramy kształcenia i rozwoju : Dokument Komisji określający strategiczne potrzeby szkoleniowe i planowane działania szkoleniowe.

Rozwój kariery : Zarządzanie karierą przez osoby indywidualne bądź organizacje (np. poprzez zmiany stanowiska pracy i awanse).

Rozwój pracowników : Obejmuje szkolenie, kształcenie formalne lub nieformalne, mobilność i wszystkie inne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi związane ze zwiększeniem wiedzy i umiejętności pracowników.

Screening : Roczna analiza proporcji między pracownikami administracyjnymi a pracownikami operacyjnymi Komisji

Symulator planowania zatrudnienia : Narzędzie pokazujące na podstawie wyników z przeszłości prawdopodobną liczbę pracowników opuszczających daną dyrekcję generalną.

Syslog : System elektronicznego zarządzania szkoleniami w Komisji.

System informacji o stanowiskach : System pokazujący dla każdego stanowiska w Komisji doświadczenie, wykształcenie i umiejętności konieczne do wykonywania zadań związanych z danym stanowiskiem.

Szkolenie : Transfer wiedzy i umiejętności.

Ścieżka szkoleniowa : Seria kursów opracowanych w taki sposób, aby umożliwić uczestnikom stopniowe zwiększanie wiedzy i umiejętności.

Środowisko edukacyjne : Atmosfera organizacyjna, która zachęca pracowników do uczestniczenia w działaniach szkoleniowych i wspiera ich w stosowaniu nowych umiejętności w miejscu pracy.

Tabela wyników zarządzania zasobami ludzkimi : Dokument Komisji przedstawiający szereg wskaźników dotyczących pracowników na stanowiskach i wakatów.

Umiejętności : Zdolność do sprawnego zrealizowania zadania.

Wiedza : Zaznajomienie się z faktami i informacjami.

Wspólnota praktyczna : Grupa ludzi o wspólnych zainteresowaniach, którzy utrzymują regularny kontakt w celu dzielenia się wiedzą.

Wyniki poniżej normy : Utrzymujące się niespełnianie przez pracownika wymogów związanych z jego stanowiskiem, w tym nieosiąganie celów (wydajność) lub niezapewnienie odpowiedniej jakości pracy (kwalifikacje i zachowanie). W kontekście oceny w Komisji wyniki poniżej normy określane są jako nieprzekraczające 9,5 pkt do 2008 r. lub poziomu wyników IV w latach 2009–2011.

STRESZCZENIE

I. Realizując swoje cele, Komisja polega na 33000 swoich pracowników. Aby realizować zadania w sposób skuteczny, pracownicy muszą nabywać i aktualizować swoje umiejętności poprzez szkolenia, kształcenie nieformalne i zmianę stanowisk pracy. Jest to szczególnie ważne w Komisji z uwagi na długą karierę zawodową i niską rotację stałych pracowników (pkt 1–5).

II. W celu zbadania, na ile skutecznie Komisja umożliwia swoim pracownikom rozwój, w ramach kontroli starano się odpowiedzieć na cztery pytania (zob. pkt 6–7):

a) Czy Komisja dostosowuje rozwój pracowników do potrzeb organizacyjnych?

b) Czy Komisja zapewnia pracownikom możliwości rozwoju?

c) Czy środowisko edukacyjne motywuje pracowników do rozwoju umiejętności i stosowania ich w miejscu pracy?

d) Czy Komisja ocenia skuteczność działań podejmowanych w celu rozwoju pracowników?

III. Komisja nie ma wystarczających skonsolidowanych informacji na temat istniejących umiejętności swoich pracowników lub umiejętności, które są im potrzebne. Wprowadzenie w 2012 r. nowego systemu oceny oraz dalszy rozwój elektronicznego życiorysu (e-CV) mają na celu poprawę informacji dostępnych na temat umiejętności pracowników. Strategia Komisji w zakresie rozwoju pracowników nie przedstawia w sposób przekonujący, jak działania rozwojowe przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji. Również indywidualne wykazy szkoleń nie były ściśle ukierunkowane na te cele. Niektóre luki w umiejętnościach nie są uwzględniane w wystarczający sposób, a kadra zarządzająca uważa, że pewne działania rozwojowe, takie jak niektóre kursy językowe oraz zmiany stanowisk pracy, nie przekładają się na większą skuteczność w miejscu pracy (zob. pkt 8–21).

IV. Komisja zapewnia pracownikom szeroki wachlarz możliwości rozwoju poprzez szkolenia, kształcenie nieformalne i zmianę stanowiska pracy. W 2010 r. pracownicy odbyli średnio 6,9 dni formalnego szkolenia, a około 4 dni spędzili na kształceniu nieformalnym. Między 2005 a 2010 r. co roku średnio 6% pracowników przeniosło się do innej dyrekcji generalnej. Pracownicy mają także duże możliwości zmiany stanowiska w ramach tej samej dyrekcji generalnej (zob. pkt 22–28).

V. Komisja nie stworzyła środowiska edukacyjnego, które w wystarczającym stopniu sprzyjałoby wykorzystaniu obszernej oferty kształcenia (zob. pkt 29–42):

a) Systemy Komisji nie monitorują ściśle, czy pracownicy uczestniczą w planowanych działaniach rozwojowych. W 2010 r. pracownicy wzięli udział tylko w 35% szkoleń przewidzianych w ich indywidualnym wykazie szkoleń.

b) Chociaż pracownicy Komisji odbyli średnio 6,9 dni szkoleń w 2010 r., 30% pracowników uczestniczyło w mniej niż 2 dniach szkoleń. Starsi pracownicy mający wyższe grupy zaszeregowania zwykle uczestniczą w mniejszej liczbie szkoleń.

c) W przypadku kursów językowych odnotowano wysokie wskaźniki absencji i rezygnacji.

d) Pracownicy i kadra kierownicza Komisji prowadzą niektóre szkolenia (16% szkoleń ogólnych i szkoleń informatycznych), ale nie jest to wystarczające, aby stwierdzić, że organizacja przywiązuje dużą wartość do rozwoju pracowników.

e) W sposób jedynie ograniczony wspiera się stosowanie nowych umiejętności w miejscu pracy.

f) System oceny i awansów obowiązujący do 2011 r. nie rozróżnia w sposób wystarczający pracowników osiągających dobre wyniki, którzy rozwijają swoje umiejętności, od pracowników osiągających słabe wyniki, którzy nie rozwijają swoich umiejętności. Nowy system wprowadzony w 2012 r. ma na celu jasne rozróżnienie i unikanie awansowania tych osób, których wyniki są poniżej średniej.

VI. Komisja mierzy poziom zadowolenia pracowników z działań rozwojowych. Jednakże nie ocenia ona, czy pracownicy uczęszczali na niezbędne szkolenia. Nie ocenia także, czy nabyli oni nowe umiejętności (z wyjątkiem kursów językowych i certyfikacyjnych). Podejmowane są próby oceny przydatności działań szkoleniowych w miejscu pracy. Jednakże są one głównie oparte na opiniach pracowników. Kadra kierownicza rzadko jest proszona o opinię na temat skuteczności szkoleń, na które uczęszczają jej pracownicy, a obiektywne wskaźniki wykorzystuje się w niewielkim stopniu. Komisja nie ocenia wpływu działań szkoleniowych na rezultaty organizacyjne. W konsekwencji nie ma ona informacji koniecznych do wykazania wkładu działań szkoleniowych w osiąganie celów organizacyjnych lub do podejmowania decyzji na temat ukierunkowania zasobów na potrzeby kształcenia i szkolenia (pkt 43–58).

VII. Na podstawie tych uwag główne zalecenia Trybunału stanowią, że Komisja powinna (zob. pkt 59–68):

a) dopilnować, by posiadała ona wystarczające skonsolidowane informacje na temat istniejących umiejętności pracowników oraz umiejętności niezbędnych, aby sprostać przyszłym wyzwaniom, oraz powinna przygotować strategię, która w sposób przekonujący wykaże, w jaki sposób kształcenie i rozwój przyczynią się do osiągania celów organizacyjnych;

b) wspierać ten proces poprzez poprawę systemów planowania szkoleń i zmian stanowisk;

c) rozwijać systemy monitorowania udziału w działaniach szkoleniowych;

d) uwzględnić kwestię wyników poniżej normy i zachęcać do większego udziału w szeregu różnych dostępnych możliwości rozwoju oraz doceniać pracowników, którzy rozwijają umiejętności swoje i innych;

e) w miarę możliwości sprawdzać i poświadczać nabycie nowych umiejętności oraz wspierać ich stosowanie w miejscu pracy za pomocą działań monitorujących;

f) oceniać, na ile skuteczne są działania szkoleniowe w zapewnianiu pracownikom nowych umiejętności, które będą oni mogli stosować w miejscu pracy.

WPROWADZENIE

1. Realizując swoje cele, Komisja polega na 33000 swoich pracowników [1]. Aby skutecznie wykonywać swoje zadania, pracownicy muszą nabywać i aktualizować swoje umiejętności. Jest to szczególnie ważne w Komisji z uwagi na długą karierę zawodową i niską rotację stałych pracowników, którzy stanowią 68% personelu. Komisja może uzyskać aktualną wiedzę fachową, zatrudniając pracowników niektórych specjalizacji na umowach na czas określony [2]. Jednakże w obecnym kontekście redukcji personelu osobisty i zawodowy rozwój jest niezbędny, aby pracownicy mogli wnosić jak najbardziej skuteczny i wydajny wkład w realizację celów Komisji.

2. Pracownicy utrzymują i rozwijają umiejętności za pomocą szkoleń, kształcenia nieformalnego i zmiany stanowiska pracy. Roczny budżet Komisji na szkoleniowców zewnętrznych i materiały szkoleniowe w 2010 r. wyniósł 26,6 mln euro [3]. Ponadto roczne inwestycje w działania rozwojowe i szkoleniowe w 2010 r. obejmowały 230000 osobodni uczestnictwa w szkoleniach oraz równowartość 310 pracowników zajmujących się administrowaniem działaniami w zakresie szkoleń i rozwoju kariery oraz prowadzeniem ich.

3. Dyrekcja Generalna odpowiedzialna za zasoby ludzkie (DG ds. Zasobów Ludzkich i Bezpieczeństwa) ma za zadanie określić strategiczne potrzeby całej Komisji w zakresie kształcenia i rozwoju. Jest ona także odpowiedzialna za zarządzanie centralną ofertą szkoleniową (szkolenia proponowane pracownikom), w tym za szkolenie językowe. Na podstawie centralnej strategii kształcenia i rozwoju dyrekcje generalne (DG) opracowują swoje własne ramy kształcenia i rozwoju i zarządzają lokalną ofertą szkoleniową skierowaną do ich własnych pracowników. Kadra kierownicza średniego szczebla (kierownicy działów) jest odpowiedzialna za identyfikację potrzeb szkoleniowych swoich pracowników.

4. Oczekuje się, że poszczególni pracownicy będą odgrywać istotną rolę w zaspokajaniu zidentyfikowanych potrzeb oraz rozwijaniu osobistego potencjału. Odpowiedzialność za szkolenia jest dzielona między poszczególne osoby a instytucję [4].

5. W białej księdze na temat reformy Komisji z 2000 r. [5] podkreślono znaczenie kształcenia i rozwoju, co doprowadziło do opracowania kluczowych dokumentów strategicznych:

a) decyzji dotyczącej szkolenia pracowników z 2002 r., która miała na celu zwiększenie liczby dni szkoleniowych w roku z 2,5 dnia w 2000 r. do 10 dni w 2005 r.;

b) wytycznych dotyczących mobilności z 2002 r. [6], w których podkreślono znaczenie zmiany stanowisk pracy dla rozwoju poszczególnych pracowników oraz przyczyniania się do osiągania celów organizacyjnych;

c) nowego regulaminu pracowniczego z 2004 r. [7], który wprowadził strukturę kariery mającą w większym stopniu zachęcać pracowników do osiągania lepszych wyników.

ZAKRES KONTROLI I PODEJŚCIE KONTROLNE

6. W trakcie kontroli badano, na ile skutecznie Komisja umożliwia pracownikom rozwój poprzez szkolenie, nieformalne kształcenie i zmianę stanowisk pracy oraz jak działania te wpisują się w cele organizacyjne. W trakcie kontroli starano się odpowiedzieć na następujące pytania:

a) Czy Komisja dostosowuje rozwój pracowników do potrzeb organizacyjnych?

b) Czy Komisja zapewnia pracownikom możliwości rozwoju?

c) Czy środowisko edukacyjne motywuje pracowników do rozwoju umiejętności i stosowania ich w miejscu pracy?

d) Czy Komisja ocenia skuteczność działań podejmowanych w celu rozwoju pracowników?

7. Kontrolę przeprowadzono na podstawie:

a) przeglądu dokumentacji odnoszącej się do strategii, procedur i narzędzi rozwoju pracowników Komisji;

b) ustrukturyzowanych wywiadów z pracownikami Komisji w Dyrekcji Generalnej ds. Zasobów Ludzkich i Bezpieczeństwa (DG ds. Zasobów Ludzkich i Bezpieczeństwa) oraz pięciu wybranych dyrekcji generalnych: DG ds. Komunikacji, DG ds. Rozwoju i Współpracy – EuropeAid, DG ds. Środowiska, DG ds. Społeczeństwa Informacyjnego i Mediów oraz DG ds. Polityki Regionalnej. Efektem tych wywiadów były pisemne notatki z tych spotkań, uzgodnione z daną DG. Te pięć DG wybrano z różnych obszarów działania Komisji, tak aby zapewnić reprezentatywny przekrój systemów i opinii;

c) ankiety skierowanej do 227 kierowników średniego szczebla (głównie kierowników działów) w pięciu wybranych DG. W ankiecie pytano o ich opinie na temat różnych aspektów rozwoju pracowników. W ankiecie wzięło udział 127 kierowników (56%), co stanowi 10% wszystkich kierowników średniego szczebla w Komisji. Ponadto w trakcie kontroli analizowano wyniki badania opinii personelu przeprowadzanego przez Komisję co dwa lata, ostatnio w 2010 r. [8];

d) analizy statystyk generowanych przez systemy dotyczące zasobów ludzkich Komisji w zakresie różnych aspektów rozwoju pracowników;

e) przeglądu poprzednich ocen dotyczących aspektów rozwoju pracowników w Komisji.

UWAGI

KOMISJA NIE POSIADA WYSTARCZAJĄCYCH SKONSOLIDOWANYCH INFORMACJI, ABY ŚCIŚLE POWIĄZAĆ ROZWÓJ PRACOWNIKÓW Z POTRZEBAMI ORGANIZACYJNYMI

8. Aby powiązać rozwój pracowników z potrzebami organizacji, Komisja potrzebuje wiarygodnych informacji na temat istniejących umiejętności oraz umiejętności potrzebnych, aby sprostać bieżącym i przyszłym wyzwaniom. Informacje te są niezbędne do stworzenia strategii, która połączy działania rozwojowe z celami polityki. Strategia taka zapewni podstawę planowania rozwoju poszczególnych pracowników. W trakcie kontroli badano, czy Komisja dysponuje wystarczającymi informacjami na temat umiejętności pracowników umożliwiającymi jej stworzenie strategii rozwoju pracowników oraz indywidualnych planów rozwoju zgodnie z potrzebami organizacji.

KOMISJA STOPNIOWO ULEPSZA SYSTEMY, ABY ZAPEWNIĆ SKONSOLIDOWANE INFORMACJE NA TEMAT ISTNIEJĄCYCH I WYMAGANYCH UMIEJĘTNOŚCI

9. Komisja ma trzy główne systemy generujące informacje na temat istniejących umiejętności swoich pracowników:

a) Oceny w ramach rekrutacji: w ramach procesu rekrutacji wszyscy nowi pracownicy Komisji są oceniani przez Europejski Urząd Doboru Kadr (EPSO) na podstawie ośmiu głównych kompetencji. Rezultaty takiej oceny są rejestrowane w tzw. paszporcie kompetencji;

b) Oceny roczne: Przez całą karierę zawodową w ramach oceny rocznej ocenia się kwalifikacje, wydajność oraz zachowanie pracowników [9]. Od stycznia 2012 r. stosuje się nowy system oceny;

c) Elektroniczny życiorys (e-CV): pracownicy mogą także wykazać swoją wiedzę, umiejętności oraz doświadczenie nabyte w obecnej lub poprzedniej pracy w swoim e-CV. Zapewnia to informacje na temat ich potencjału do pracy w innym charakterze.

10. Systemy te nie są powiązane, a zatem nie dają wiarygodnego, skonsolidowanego obrazu umiejętności pracowników Komisji. Paszport kompetencji EPSO jest dostępny dla pracowników rekrutowanych od 2010 r. Struktura badania umiejętności różni się w nim od struktury oceny rocznej stosowanej do 2011 r. (zob. wykres 1). W rezultacie nie jest on aktualizowany ani monitorowany w trakcie procesu oceny. W nowym procesie oceny wprowadzonym w 2012 r. Komisja będzie stosować te same ramy ośmiu kompetencji co EPSO, co ułatwi powiązanie tych dwóch narzędzi.

WYKRES 1

STRUKTURA UMIEJĘTNOŚCI OCENIANYCH W ROCZNYCH OCENACH STOSOWANYCH DO 2011 R. ORAZ W PASZPORCIE KOMPETENCJI EPSO DLA NOWYCH PRACOWNIKÓW

Źródło: Europejski Trybunał Obrachunkowy (ETO), analiza kryteriów stosowanych w rocznych ocenach Komisji i paszporcie kompetencji EPSO.

Roczna ocena do 2011 r. | Paszport kompetencji EPSO dla nowych pracowników |

Wydajność | Organizacja i planowanie pracy | Ustalanie priorytetów i organizacja |

Wyniki pracy i zapewnienie jakości | Zapewnianie jakości i rezultatów |

Kwalifikacje | Umiejętności techniczne | |

Komunikacja ustna i pisemna | Komunikacja |

Komunikacja na spotkaniach |

Umiejętności negocjacji | |

Analiza problemów i stosowanie rozwiązań | Analiza i rozwiązywanie problemów |

Wiedza na temat środowiska pracy | |

Zarządzanie ludźmi | |

Zachowanie | Praca zespołowa | Praca z innymi |

Kultura organizacyjna | |

Zaangażowanie | |

Rozwój osobisty w kontekście pracy | Nauka i rozwój |

Zdolności przywódcze | Zdolności przywódcze |

| Odporność |

11. W ramach systemu oceny rocznej i awansu stosowanego do 2011 r.:

a) przyznawano pracownikom punkty, które gromadzili oni w celu uzyskania awansu (przejścia do kolejnej wyższej grupy zaszeregowania) w momencie gdy osiągną ustalony wcześniej próg punktowy wymagany do awansu. Okoliczności związane z awansem osłabiają koncentrację na wynikach w ocenie [10];

b) nie identyfikuje się w sposób wiarygodny pracowników osiągających wyniki poniżej normy [11]. Od 2004 r. w ramach systemu oceny zidentyfikowano tylko 37 przypadków wyników poniżej normy (w odniesieniu do 28 różnych osób). W 2010 r. na 21700 stałych pracowników poddanych ocenie stwierdzono trzy przypadki wyników poniżej normy. Wskazówką, że wyniki poniżej normy są w rzeczywistości bardziej powszechne, jest fakt, że 32% kierowników średniego szczebla, którzy wzięli udział w ankiecie, stwierdziło, że mieli oni do czynienia z przypadkami osiągania wyników poniżej normy.

12. E-CV może być wykorzystywany do podejmowania świadomych decyzji dotyczących zmiany stanowiska pracy, a zatem umożliwić pracownikom wykonywanie tych prac, w których będą mogli oni stosować lub rozwijać swoje umiejętności. Takie narzędzie jest szczególnie istotne, gdyż tylko połowa zmian stanowisk ma miejsce w efekcie opublikowania wakatu [12]. Może ono uzupełnić istniejące informacje pochodzące z nieformalnych źródeł oraz kontaktów personalnych. Chociaż od 2007 r. e-CV stanowią bazę danych dotyczącą kapitału ludzkiego Komisji [13], Komisja nie opracowała prostego i skutecznego narzędzia wyszukiwania dla e-CV, nie uruchomiła go formalnie ani nie zwróciła się do pracowników o wypełnienie e-CV. Do końca 2010 r. tylko 25% pracowników wypełniło e-CV. Z tej grupy tylko 20% udostępniło je całej kadrze kierowniczej Komisji. W konsekwencji kadra kierownicza może zapoznać się z e-CV tylko 5% pracowników.

13. Komisja ma szereg systemów mających pomóc DG zidentyfikować umiejętności, których potrzebują, aby sprostać obecnym i przyszłym wyzwaniom. Obejmują one symulator planowania zatrudnienia, tabelę wyników dotyczącą zasobów ludzkich, screening oraz system informacji o stanowiskach (zob. glosariusz, w którym pokrótce objaśniono te narzędzia). Jednakże systemy koncentrują się obecnie na liczbie pracowników, a dyrekcjom generalnym brakuje systemów, aby określić przyszłe potrzebne im umiejętności. Komisja opracowuje obecnie instrument planowania stanowisk i kompetencji (jeszcze niefunkcjonujący), który ma pomóc DG opracowywać strategiczne plany w zakresie zasobów ludzkich określające umiejętności potrzebne do realizacji priorytetów polityki.

ODGÓRNA STRATEGIA KOMISJI NIE WYKAZUJE W SPOSÓB PRZEKONUJĄCY, JAK ROZWÓJ PRACOWNIKÓW PRZYCZYNIA SIĘ DO OSIĄGNIĘCIA CELÓW ORGANIZACJI

14. Ostatni wieloletni dokument strategiczny na temat kształcenia to decyzja z 2002 r. w sprawie szkolenia pracowników. Strategia na lata 2012–2015 jest obecnie w toku przygotowywania. Tymczasem Komisja co roku przygotowuje strategię kształcenia i rozwoju. W tych rocznych strategiach podkreśla się cel ilościowy w postaci 7,5 dnia formalnego kształcenia [14] oraz 2,5 dnia nieformalnego kształcenia. Strategie te nie są ściśle powiązane z celami polityki Komisji. Na przykład nie przedstawiają one celów szkolenia językowego, które stanowi jedną trzecią proponowanej oferty szkolenia formalnego, pod kątem potrzeb związanych z funkcjonowaniem organizacji. Roczne strategie kształcenia i rozwoju przygotowywane na poziomie DG w sposób ściślejszy wiążą szkolenia z celami organizacji. Wyjaśnia się w nich, w jaki sposób zdecentralizowane szkolenie zapewniane na poziomie DG ma przyczynić się do osiągnięcia celów DG.

15. Zmiana stanowiska pracy jest sposobem na rozwój pracownika i opanowanie nowych umiejętności. W wytycznych dotyczących mobilności z 2002 r. podkreślono, że zmiana stanowiska powinna przynieść korzyści zarówno organizacji, jak i danej osobie. Komisja od kilku lat uznaje [15], że konieczna jest bardziej aktywna polityka mobilności, aby zmiany stanowisk pracy wpisywały się w potrzeby organizacyjne, a nie tylko uwzględniały sytuację danego pracownika [16].

16. Jednakże nie ma wieloletniego planu rozwoju pracowników za pomocą zmiany stanowisk, który mógłby przyczynić się do osiągnięcia celów organizacyjnych. Niemniej jednak podjęto pewne inicjatywy mające lepiej dostosować mobilność do celów organizacyjnych. Na przykład DG ds. Polityki Regionalnej planuje powołać komitet rozwoju zawodowego, który ma dostosować zmiany stanowisk do celów polityki poprzez obsadzanie wakatów w sposób, który najlepiej zaspokoi potrzeby danej służby.

ODDOLNE PLANOWANIE ZA POMOCĄ DIALOGU NA TEMAT SZKOLEŃ, INDYWIDUALNYCH WYKAZÓW SZKOLEŃ ORAZ DORADZTWA ZAWODOWEGO NIE JEST JEDNOZNACZNIE UKIERUNKOWANE NA CELE ORGANIZACYJNE

17. Kierownicy średniego szczebla odgrywają istotną rolę w dopilnowywaniu, by wnioski o kształcenie i rozwój odpowiadały potrzebom organizacyjnym. Kierownicy co roku omawiają z pracownikami potrzeby w zakresie kształcenia w kontekście oceny rocznej, czego rezultatem są indywidualne wykazy szkoleń (zob. wykres 2). Dla niektórych stanowisk dostępne są ścieżki szkoleniowe, które zapewniają wytyczne na temat zalecanych i opcjonalnych szkoleń.

18. W przeprowadzonej w ramach kontroli ankiecie skierowanej do kadry zarządzającej średniego szczebla 90% respondentów stwierdziło, że indywidualne wykazy szkoleń uwzględniały potrzeby zarówno poszczególnych osób, jak i organizacji. Jeżeli chodzi o indywidualne potrzeby, w badaniu opinii personelu 75% pracowników stwierdziło, że oferta kształcenia odpowiada ich potrzebom [17]. Jednakże, jeżeli chodzi o potrzeby organizacyjne, ankieta skierowana do kadry zarządzającej średniego szczebla wykazała, że zdaniem respondentów szkolenie na temat oceny pracownika było bardziej przydatne do oceny wyników w przeszłości niż do określenia przyszłych potrzeb rozwojowych. Jedynie 44% respondentów uważało, że szkolenie na temat oceny pracownika pomogło im sporządzić indywidualne wykazy szkoleń dla ich pracowników. Badanie opinii personelu z 2010 r. wykazało, że tylko 42% pracowników zgadzało się z opinią, że ich przełożony wspierał ich w określeniu potrzeb szkoleniowych i rozwojowych [18].

WYKRES 2

SYSTEMY PLANOWANIA SZKOLEŃ

+++++ TIFF +++++

Źródło: ETO na podstawie procedur Komisji.

19. Istnieją dowody, że niektóre szkolenia nie są wyraźnie ukierunkowane na potrzeby organizacyjne:

a) Szkolenie językowe stanowi jedną trzecią docelowej liczby dni szkoleniowych (zob. pkt 14). W ankiecie skierowanej do kadry zarządzającej średniego szczebla 36% respondentów nie uważało, by szkolenie językowe pomogło pracownikom lepiej wykonywać ich pracę (w porównaniu z 12% respondentów w przypadku szkolenia informatycznego oraz 14% w przypadku szkolenia ogólnego). Na wykresie 3 przedstawiono liczbę uczestników różnych kursów językowych w latach 2004–2010. Najbardziej rozpowszechnionymi językami roboczymi są francuski i angielski i te języki stanowiły odpowiednio 35% i 18% wszystkich kursów językowych. Inne języki są zwykle mniej bezpośrednio lub wyraźnie przydatne w miejscu pracy, chociaż mogą mieć korzyści średnio- lub długoterminowe.

WYKRES 3

UCZESTNICY KURSÓW JĘZYKOWYCH W LATACH 2004–2010

+++++ TIFF +++++

Źródło: DG ds. Zasobów Ludzkich i Bezpieczeństwa.

b) Chociaż oferta szkoleniowa w formie katalogu szkoleń ma odpowiedzieć na ogólne potrzeby szkoleniowe, pracownicy mogą wybierać bardziej atrakcyjne kursy zamiast kursów, które odpowiadają ich faktycznym potrzebom (np. szkolenie na temat mind mapping lub poprawy współpracy zamiast szkolenia na temat procedur finansowych). Od 2012 r. Komisja zaprzestała stosowania indywidualnych wykazów szkoleń. Zastąpiono je częścią dotyczącą kształcenia w rocznym sprawozdaniu z oceny. W części tej określa się szkolenia przydatne w przyszłości zamiast konkretnych wybieranych z katalogu kursów, które należy zrealizować w kolejnym roku. Ma to wzmocnić powiązanie z celami organizacji;

c) W dwóch z pięciu DG objętych kontrolą kierownicy czasem wykorzystują szkolenia jako pewną formę nagrody oraz rekompensaty za ograniczone perspektywy kariery.

d) Tylko 56% pracowników w delegaturach uważało, że oferta kształcenia spełnia ich oczekiwania [19], w porównaniu z 75% w Komisji jako całości (zob. pkt 18). W sprawozdaniu specjalnym Trybunału nr 1/2011 podkreślono brak fachowej wiedzy w delegaturach w obszarach makroekonomii, zarządzania finansami publicznymi, zdrowia i edukacji pomimo ich znaczenia dla milenijnych celów rozwoju i ograniczania ubóstwa [20].

20. Z uwagi na brak strategii rozwoju pracowników za pomocą zmiany stanowiska pracy kierownicy i służby doradztwa zawodowego mają istotną rolę do odegrania, jeżeli chodzi o powiązanie zmian stanowisk z celami organizacyjnymi. Jednakże, chociaż roczna ocena stanowi możliwość przedyskutowania między pracownikiem a jego bezpośrednim przełożonym planów na przyszłość, plany rozwoju zawodowego nie są tam uwzględnione. Takie plany mogłyby być stosowane w połączeniu z e-CV, co umożliwiłoby podejmowanie świadomych decyzji na temat zmian stanowisk pracy.

21. Chociaż pracownicy, którzy konsultują się z centralną służbą doradztwa zawodowego (SCOP), są zwykle zadowoleni z jakości doradztwa [21], większość pracowników nie jest świadoma dostępności takich usług [22]. Komisja prowadzi również program szkoleniowy przygotowujący do zmiany stanowiska pracy, w którym w 2010 r. udział wzięło 150 pracowników (na około 3000 zmian stanowisk co roku). Niektóre dyrekcje generalne, na przykład DG ds. Komunikacji (zob. ramka 1), dysponują aktywną lokalną komórką doradztwa zawodowego (ReLOP). Jednakże w trzech z pięciu DG objętych kontrolą lokalna jednostka doradztwa zawodowego jest obsadzona minimalną liczbą pracowników (np. równowartość 0,1 etatu w DG ds. Rozwoju i Współpracy – EuropeAid i w DG ds. Społeczeństwa Informacyjnego i Mediów oraz 0,2 etatu w DG ds. Środowiska), nie posiada informacji na temat podaży i popytu, zajmuje się głównie przypadkami problematycznymi i nie jest jej rolą wspieranie mobilności. W rezultacie pracownicy Komisji z zasady planują swoje własne kariery i zarządzają nimi w drodze zmiany stanowiska i istnieje ryzyko, że zmiany stanowisk nie będą powiązane z potrzebami organizacyjnymi.

RAMKA 1

DORADZTWO ZAWODOWE W DG DS. KOMUNIKACJI

W DG ds. Komunikacji jest dwóch urzędników ds. doradztwa zawodowego, którzy proaktywnie zapewniają różnorakie doradztwo oraz prowadzą seminaria. Służba doradztwa zawodowego ma być częścią ogólnego procesu rozwoju zawodowego; jej rolą nie ma być tylko pomoc w rozwiązywaniu pilnych problemów i sytuacji konfliktowych. W 2009 r. z usług doradztwa zawodowego w DG ds. Komunikacji skorzystało około 90 pracowników, a w 2010 r. – 80 osób.

Służba doradztwa zawodowego oferuje bezstronne, poufne doradztwo i wytyczne w zakresie tego:

a) jak najlepiej wykorzystać umiejętności i wzmocnić je;

b) jak zidentyfikować osobiste słabe i mocne punkty;

c) jak sprostać nowym wyzwaniom;

d) jak przedstawić CV;

e) jak napisać list motywacyjny;

f) jak przygotować się do rozmowy kwalifikacyjnej z komisją oceniającą.

Poza usługami dla poszczególnych pracowników służba doradztwa zawodowego organizuje imprezy dla grup pracowników, na przykład seminaria doradztwa zawodowego dla pracowników podlegających rotacji (obowiązkowa mobilność) oraz seminaria dla kobiet pragnących osiągnąć stanowisko kierownicze.

Służba doradztwa zawodowego uruchomiła także "biuro informacyjne" dla nowych pracowników. Zespół ten kontaktuje się z nowymi pracownikami i dostarcza im informacje w momencie rozpoczęcia przez nich pracy, a następnie kontaktuje się z nimi kilka miesięcy oraz rok po ich przybyciu.

Czternaście miesięcy przed datą rotacji służba doradztwa zawodowego kontaktuje się z osobami podlegającymi obowiązkowej mobilności, aby poznać ich preferencje. Zachęca ona danych urzędników do zaktualizowania e-CV oraz stara się spotkać z nimi podczas ich pobytu w Brukseli. Służba doradztwa zawodowego promuje także w centrali przyszłe wakaty w przedstawicielstwach. Aby ocenić skuteczność rotacji, serwis doradztwa zawodowego kontaktuje się z pracownikami krótko po ich przeniesieniu, a następnie dziewięć miesięcy później, aby zapytać o ich motywację i integrację.

Źródło: ETO na podstawie wywiadów przeprowadzonych w DG ds. Komunikacji.

KOMISJA ZAPEWNIA PRACOWNIKOM SZEROKI WACHLARZ MOŻLIWOŚCI ROZWOJU

22. Aby umożliwić pracownikom rozwój, należy zapewnić im dostęp do odpowiednich szkoleń oraz okazję do zmiany stanowiska pracy. W trakcie kontroli badano zatem, czy Komisja zapewnia swoim pracownikom wystarczające możliwości kształcenia i rozwoju.

OFERTA KSZTAŁCENIA KOMISJI JEST OBSZERNA

23. Komisja oferuje szeroki wachlarz możliwości formalnego kształcenia. DG ds. Zasobów Ludzkich i Bezpieczeństwa organizuje szkolenia językowe na szczeblu centralnym dla wszystkich pracowników Komisji. Ma ona również zamiar organizować szkolenia ogólne (np. na temat polityki w zakresie zasobów ludzkich, na temat rozwoju osobistego oraz procedur finansowych), w przypadku gdy jest to najbardziej opłacalne lub najodpowiedniejsze podejście [23]. Ponadto DG organizują szkolenia na szczeblu lokalnym, głównie dla własnych pracowników. DIGIT jest dyrekcją generalną odpowiedzialną za szkolenie informatyczne, natomiast Europejska Szkoła Administracji (EAS) [24] jest odpowiedzialna za szkolenia wprowadzające oraz szkolenia w zakresie certyfikacji i zarządzania. Na wykresie 4 przedstawiono liczbę trenerodni i uczestnikodni dla trzech głównych kategorii szkoleń (ogólne, informatyczne i językowe) [25], organizowanych na szczeblu centralnym i lokalnym.

WYKRES 4

LICZBA TRENERODNI I UCZESTNIKODNI W 2010 R.

+++++ TIFF +++++

Źródło: DG ds. Zasobów Ludzkich i Bezpieczeństwa.

24. E-kształcenie jest opracowywane zarówno na szczeblu centralnym (DG ds. Zasobów Ludzkich i Bezpieczeństwa), jak i lokalnym (inne DG), często w połączeniu z coachingiem lub fizycznymi spotkaniami w celu wymiany najlepszych praktyk. DG ds. Zasobów Ludzkich i Bezpieczeństwa powołała zespół trzech pracowników mających zapewnić centralne doradztwo na temat e-kształcenia. W całej Komisji e-kształcenie stanowiło 0,7% uczestnikodni w 2010 r. (1700 z łącznie 236000 uczestnikodni). DG ds. Zasobów Ludzkich i Bezpieczeństwa oferuje różne kursy e-kształcenia na temat miękkich umiejętności, a także wprowadziła opcję e-kształcenia w przypadku niektórych kursów językowych. DG ds. Rozwoju i Współpracy – EuropeAid opracowała szereg kursów e-kształcenia dla pracowników w delegaturach, a e-kształcenie stanowiło w niej 6% uczestnikodni w 2010 r., wobec 3% w roku 2009.

25. Szkolenie jest koordynowane przez zespół koordynatorów szkoleń (COFO), którzy spotykają się formalnie co sześć tygodni. Dyrekcje generalne często otwierają swoje kursy dla innych dyrekcji generalnych (na przykład 20% uczestników kursów DG ds. Polityki Regionalnej pochodzi z innych DG). DG ds. Rozwoju i Współpracy – EuropeAid udostępnia szkolenia nie tylko innym DG, ale także innym instytucjom oraz organizacjom międzynarodowym (zob. ramka 2). Jednakże zakres koordynacji jest różny i istnieją ograniczenia praktyczne. Na przykład DG ds. Komunikacji ogranicza swoje organizowane i finansowane na szczeblu lokalnym kursy do swoich pracowników, pomimo zainteresowania uczestnictwem ze strony innych DG. Dyrekcje generalne nie mają także dostępu do szczegółowych informacji na temat wszystkich kursów organizowanych przez inne DG w systemie informatycznym Komisji służącym do zarządzania szkoleniami (Syslog). Nie są one zatem w stanie sprawdzić w Syslogu, czy kurs, który planują zorganizować, już istnieje.

RAMKA 2

WSPÓŁPRACA Z INNYMI ORGANIZACJAMI

DG ds. Rozwoju i Współpracy – EuropeAid współpracuje z innymi organizacjami międzynarodowymi za pomocą wspólnej sieci rozwoju kompetencji darczyńców (Train4Dev). Sieć została utworzona w 2003 r. i składa się z około 30 głównych agencji ds. pomocy rozwojowej. Sieć ma na celu poprawę skuteczności pomocy poprzez usprawnienie współpracy darczyńców w zakresie rozwoju kompetencji i szkoleń. W jej ramach opracowywane i organizowane są wspólne szkolenia w obszarach istotnych dla pomocy rozwojowej. Należące do sieci agencje udostępniają niektóre ze swoich szkoleń pracownikom innych agencji.

Źródło: ETO na podstawie wywiadów przeprowadzonych w DG ds. Rozwoju i Współpracy – EuropeAid.

26. W latach 2005–2009 pracownicy Komisji uczestniczyli średnio w prawie ośmiu dniach formalnego szkolenia rocznie (zob. wykres 5). W 2010 r. średnia wynosiła 6,9 dni (w tym 3,5 dnia szkolenia ogólnego, 2,7 dnia szkolenia językowego oraz 0,7 dnia szkolenia informatycznego). Spadek w 2010 r. odzwierciedla ostatnią tendencję do skrócenia indywidualnych kursów w celu zminimalizowania absencji w miejscu pracy.

27. W uzupełnieniu oferty formalnego kształcenia w zakresie szkoleń ogólnych, językowych i informatycznych Komisja zachęca także do kształcenia nieformalnego (np. coaching, praktyczne zdobywanie wiedzy, dzielenie się doświadczeniami ze współpracownikami, samokształcenie w ośrodku kształcenia [26]). Cel 10 dni szkoleniowych rocznie obejmuje 2,5 dnia kształcenia nieformalnego (zob. pkt 14). Chociaż nieformalne kształcenie nie jest rejestrowane w Syslogu, w ankiecie skierowanej do kadry zarządzającej średniego szczebla wykazano, że w 2010 r. respondenci spędzili około pięciu dni na działaniach związanych z kształceniem nieformalnym [27]. Respondenci, którzy byli w stanie dokonać oszacowania, odpowiedzieli, że ich pracownicy spędzili średnio około czterech dni na kształceniu nieformalnym.

WYKRES 5

ŚREDNIA LICZBA DNI SZKOLENIOWYCH NA PRACOWNIKA

+++++ TIFF +++++

Źródło: DG ds. Zasobów Ludzkich i Bezpieczeństwa.

PRACOWNICY MAJĄ MOŻLIWOŚCI ROZWOJU PRZEZ ZMIANĘ STANOWISKA PRACY

28. Pracownicy Komisji mają możliwości rozwoju kariery za pomocą zmiany stanowiska pracy. Wytyczne dotyczące mobilności z 2002 r. zachęcają pracowników do zmiany stanowiska co pięć lat, co oznaczałoby średni roczny wskaźnik mobilności na poziomie 20%. W latach 2005–2010 wskaźnik mobilności między DG wynosił około 6% (rzędu 1400 pracowników) rocznie [28]. Statystyki na temat pracowników zmieniających stanowisko w ramach tej samej DG nie są dostępne. Jednakże najnowsze sprawozdanie na temat mobilności z 2007 r. wykazało, że mobilność w ramach jednej DG stanowiła około 60% całej mobilności [29]. Oznacza to wskaźnik mobilności w ramach jednej DG na poziomie 9%. Wynikający z tego ogólny wskaźnik mobilności w wysokości 15% stanowi satysfakcjonujący postęp w kierunku określonego w wytycznych poziomu 20%.

KOMISJA NIE STWORZYŁA ŚRODOWISKA EDUKACYJNEGO, KTÓRE W WYSTARCZAJĄCYM STOPNIU SPRZYJAŁOBY WYKORZYSTANIU OFERTY KSZTAŁCENIA

29. Chociaż Komisja zapewnia szerokie możliwości rozwoju, nie musi to oznaczać, że pracownicy uczestniczą w tych działaniach. Ponadto samo uczestnictwo w szkoleniach nie jest dowodem na zwiększenie kompetencji i niekoniecznie ma wpływ na skuteczność w miejscu pracy. W trakcie kontroli zbadano zatem, w jakim stopniu pracownicy faktycznie uczestniczyli w działaniach rozwojowych oraz czy Komisja wspierała ich w stosowaniu nowych umiejętności w pracy. W trakcie kontroli zbadano, czy Komisja motywowała pracowników do uczestniczenia w działaniach rozwojowych poprzez monitorowanie uczestnictwa oraz odpowiednie nagradzanie pracowników, którzy wykazywali chęć do rozwijania się.

WSKAŹNIKI UCZESTNICTWA W DZIAŁANIACH ROZWOJOWYCH SĄ ZRÓŻNICOWANE

PRACOWNICY UCZĘSZCZAJĄ NA 35% SZKOLEŃ PRZEWIDZIANYCH W ICH INDYWIDUALNYCH WYKAZACH SZKOLEŃ

30. W 2010 r. pracownicy wzięli udział tylko w 35% szkoleń przewidzianych w ich indywidualnych wykazach szkoleń. Komisja sugeruje, że tak niski wskaźnik jest częściowo spowodowany tym, że pracownicy biorą udział w kursach innych niż wyszczególnione w ich indywidualnych wykazach szkoleń, które to kursy zaspokajają te samy potrzeby kształcenia. Potrzeby szkoleniowe pracowników zmieniają się także w trakcie roku, na przykład z powodu zmiany stanowiska pracy lub zmiany zakresu zadań. Niemniej jednak istnieje znacząca różnica między potrzebami kształcenia określonymi w indywidualnych wykazach szkoleń a faktycznie zrealizowanymi kursami. Badanie opinii personelu z 2010 r. wykazało, że tylko 58% respondentów miało poczucie, że ich przełożeni wspierali ich w uczęszczaniu na szkolenia uzgodnione w wykazach indywidualnych szkoleń [30] (spadek z 79% w 2008 r.).

WYSOKIE WSKAŹNIKI ABSENCJI I REZYGNACJI W PRZYPADKU KURSÓW JĘZYKOWYCH

31. W 2010 r. wskaźniki absencji [31] wynosiły 9% dla szkoleń ogólnych, 11% dla szkoleń informatycznych i 29% dla szkoleń językowych. Pozostają one na podobnym poziomie od 2005 r. Czas trwania kursów językowych (dwa tygodnie w przypadków kursów intensywnych oraz cztery miesiące w przypadku kursów odbywających się dwa razy w tygodniu) częściowo wyjaśnia wysoki wskaźnik absencji. Kursy językowe zostały również uznane przez respondentów ankiety skierowanej do kadry zarządzającej średniego szczebla za najmniej przydatne (zob. wykres 6). Aby zredukować wskaźniki absencji na kursach językowych, w ocenie międzyinstytucjonalnego szkolenia językowego z 2003 r. zalecono, aby pozwolenia na udział w szkoleniu językowym udzielać jedynie wtedy, jeżeli dany język jest potrzebny w pracy [32]. Uczestnictwo w szkoleniach, które nie są przydatne, oznacza niepotrzebne koszty, jeżeli chodzi o czas spędzony na nich przez uczestnika, a także koszty prowadzącego.

32. W 2010 r. z kursów językowych zrezygnowało 23% uczestników [33]. Wskaźnik rezygnacji zwiększa się w zależności od czasu trwania kursu, a w przypadku kursów odbywających się dwa razy w tygodniu przez 15 tygodni wyniósł on 28% (zob. wykres 7) [34]. Rezygnacje i absencje zwiększają koszt szkolenia na uczestnika. Pod koniec 2011 r. Komisja uruchomiła pilotażowy projekt e-kształcenia, aby zaoferować bardziej elastyczne podejście do nauki pięciu języków, częściowo w celu zniwelowania problemu absencji i rezygnacji z kursów językowych.

WYKRES 6

PRZYDATNOŚĆ ORAZ ABSENCJA

+++++ TIFF +++++

Źródło: DG ds. Zasobów Ludzkich i Bezpieczeństwa oraz ankieta.

WYKRES 7

CZĘSTSZA REZYGNACJA Z DŁUGOTRWAJĄCYCH KURSÓW JĘZYKOWYCH (2010)

+++++ TIFF +++++

Źródło: DG ds. Zasobów Ludzkich i Bezpieczeństwa.

STARSI PRACOWNICY MAJĄCY WYŻSZE GRUPY ZASZEREGOWANIA UCZESTNICZĄ W MNIEJSZEJ LICZBIE SZKOLEŃ

33. Chociaż pracownicy Komisji odbyli średnio 6,9 dni szkoleń w 2010 r. (zob. pkt 26), 30% pracowników uczestniczyło w mniej niż dwóch dniach szkoleń. Na wykresie 8 przedstawiono zakres liczby dni szkoleń odbytych przez pracowników Komisji w 2010 r.

34. Wykresy 9 i 10 pokazują, że młodsi pracownicy o niższej grupie zaszeregowania uczestniczą w większej liczbie szkoleń. Rozpoczynając pracę w Komisji, pracownicy są zobowiązani odbyć szkolenia wprowadzające. Starsi pracownicy oraz pracownicy o wyższych grupach zaszeregowania uczestniczą w mniejszej liczbie szkoleń. Niektórzy starsi pracownicy postrzegają również trudności ze znalezieniem innych stanowisk, na które mogliby się przenieść [35]. W przeprowadzonej w 2008 r. ocenie starszych pracowników w Komisji podkreślono trudności w zarządzaniu niesprawującymi funkcji kierowniczych pracownikami w wieku około 50 lat, o wysokich grupach zaszeregowania, i motywowaniu ich. Wydłużenie kariery zawodowej proponowane w zmienionym regulaminie pracowniczym [36] dodatkowo zwiększy znaczenie motywowania starszych pracowników do rozwoju ich umiejętności.

WYKRES 8

ZAKRES LICZBY DNI SZKOLEŃ ODBYTYCH W 2010 R.

+++++ TIFF +++++

Źródło: DG ds. Zasobów Ludzkich i Bezpieczeństwa.

WYKRES 9

LICZBA DNI SZKOLENIOWYCH W ZALEŻNOŚCI OD WIEKU W 2010 R.

+++++ TIFF +++++

Źródło: DG ds. Zasobów Ludzkich i Bezpieczeństwa.

WYKRES 10

LICZBA DNI SZKOLENIOWYCH W ZALEŻNOŚCI OD GRUPY ZASZEREGOWANIA W 2010 R. (WYŻSZY NUMER AD OZNACZA WYŻSZĄ GRUPĘ ZASZEREGOWANIA)

+++++ TIFF +++++

Źródło: DG ds. Zasobów Ludzkich i Bezpieczeństwa.

SYSTEMY KOMISJI NIE ZAPEWNIAJĄ WYSTARCZAJĄCYCH INFORMACJI NA TEMAT UCZESTNICTWA PRACOWNIKÓW W DZIAŁANIACH ROZWOJOWYCH

35. Syslog nie dostarcza informacji o obowiązkowych kursach, które pracownicy powinni odbyć, na przykład o kursach dla nowych kierowników lub nowych pracowników. Z pięciu DG objętych kontrolą tylko DG ds. Polityki Regionalnej monitorowała, czy pracownicy zapisali się na obowiązkowe szkolenia i uczestniczyli w nich [37]. Ankieta wykazała, że wszyscy kierownicy w DG ds. Polityki Regionalnej odbyli obowiązkowe szkolenia dla nowych kierowników, natomiast średni wskaźnik nieuczestnictwa we wszystkich pięciu DG wynosi 28% [38].

36. DG ds. Zasobów Ludzkich i Bezpieczeństwa monitoruje zmiany stanowisk między DG, ale nie w ramach jednej DG [39]. Sprawozdania z realizacji polityki mobilności były sporządzane do 2007 r. i obejmowały dane na temat zmian stanowisk w ramach jednej DG. Część dotycząca mobilności w rocznych sprawozdaniach na temat zasobów ludzkich nie obejmuje mobilności w ramach jednej DG.

WŁASNY PERSONEL KOMISJI NIE ZAPEWNIA SZKOLENIA ICOACHINGUW ODPOWIEDNIM WYMIARZE

37. Zaangażowanie własnego personelu organizacji w prowadzenie szkoleń odzwierciedla znaczenie, jakie przywiązuje ona do kształcenia [40]. Może to także sprawić, że szkolenia będą bardziej praktyczne, a zatem – w opinii respondentów ankiety skierowanej do kadry kierowniczej średniego szczebla – bardziej wydajne. W sytuacji gdy szkolenie prowadzą pracownicy, muszą oni zaktualizować swoją wiedzę, dzięki czemu szkolenie staje się samo w sobie działaniem w zakresie kształcenia. Kadra kierownicza, która odpowiedziała na ankietę, prowadziła średnio 0,8 dni szkolenia w 2010 r., co odpowiada 1200 dniom w całej Komisji. Pracownicy Komisji prowadzili kolejne 1800 dni szkoleń. W sumie pracownicy i kadra kierownicza Komisji zapewnili 16% z 19000 trenerodni w przypadku szkoleń ogólnych i informatycznych (zob. wykres 4). Poziom zaangażowania różni się w poszczególnych DG. Na przykład DG ds. Polityki Regionalnej oraz DG ds. Społeczeństwa Informacyjnego i Mediów wykorzystują wewnętrznych szkoleniowców do prowadzenia większości lokalnych kursów szkoleniowych. Badanie opinii personelu z 2010 r. wykazało, że jedynie 27% pracowników uważało, że ich przełożony regularnie oferował im coaching [41].

KOMISJA JEDYNIE W OGRANICZONY SPOSÓB WSPIERA STOSOWANIE NOWYCH UMIEJĘTNOŚCI W MIEJSCU PRACY

38. Roczna ocena stanowi okazję dla pracowników i kadry kierowniczej do omówienia wpływu zrealizowanych szkoleń. Jednakże wspieranie stosowania nowej wiedzy w miejscu pracy oraz działania następcze mające wzmocnić nabytą wiedzę ograniczają się do niewielkiej liczby programów (zob. przykłady w ramce 3).

39. Badanie opinii personelu z 2010 r. wykazało, że jedynie 45% pracowników uważało, że ich przełożeni wspierają ich w stosowaniu nabytej wiedzy w miejscu pracy (spadek z 61% w 2008 r.). Jedynie 25% pracowników uważało, że w ich DG istniało silne wsparcie, aby pomóc im wdrożyć to, czego się nauczyli [42]. Ankieta skierowana do kadry zarządzającej średniego szczebla wykazała, że jedynie 18% respondentów uczestniczyło w działaniach następczych w przypadku szkolenia z zarządzania. 53% stwierdziło, że potrzebuje więcej tego rodzaju działań, aby móc lepiej wykorzystać zdobytą wiedzę w miejscu pracy.

RAMKA 3

PRZYKŁADY DZIAŁAŃ NASTĘPCZYCH MAJĄCYCH NA CELU WZMOCNIENIE I PRAKTYCZNE STOSOWANIE NABYTEJ WIEDZY

Zewnętrzny program szkoleń dla kadry zarządzającej wykorzystuje szkoły handlowe. Uczestnicy wypełniają kwestionariusz przed rozpoczęciem kursu, ocenę bezpośrednio po szkoleniu oraz kolejną ocenę po trzech miesiącach. Za pomocą tych formularzy zadaje się uczestnikom pytania, jak mają zamiar wdrożyć lub jak wdrożyli nabytą wiedzę w swojej bieżącej pracy oraz jak poprawiły się ich wyniki.

Uczestnicy ścieżki szkoleniowej w zakresie umiejętności negocjacyjnych po odbyciu pięciodniowego seminarium mają indywidualne sesje, na których prowadzący przekazuje im informacje zwrotne. Po ukończeniu podstawowych szkoleń z umiejętności negocjacyjnych, stają się oni członkami klubu negocjatorów i mogą przystąpić do kursów zaawansowanych. Członkowie klubu negocjatorów otrzymują informacje na temat wydarzeń związanych z kształceniem w zakresie negocjacji oraz literaturę fachową na temat umiejętności negocjacyjnych.

DG ds. Rozwoju i Współpracy – EuropeAid zamierza przez dłuższy czas po zakończeniu szkolenia wysyłać uczestnikom wiadomości mające wzmocnić efekty szkolenia i utrzymać zdobytą wiedzę. Szkolenia koncentrują się na aspekcie praktycznym podkreślającym możliwość stosowania nabytego materiału, ponieważ pracownicy – aby organizacja mogła funkcjonować wydajnie – muszą wykorzystywać nabyte umiejętności i wiedzę w miejscu pracy.

Źródło: ETO na podstawie wywiadów przeprowadzonych w DG ds. Zasobów Ludzkich i Bezpieczeństwa oraz DG ds. Rozwoju i Współpracy – EuropeAid.

KOMISJA NIE DOCENIA W SPOSÓB WYSTARCZAJĄCY PRACOWNIKÓW, KTÓRZY NABYWAJĄ I STOSUJĄ NOWE UMIEJĘTNOŚCI

40. Pracownicy, którzy nabywają i stosują nowe umiejętności, powinni poprawić swoje wyniki. Reforma administracyjna rozpoczęta w 2000 r. miała na celu oparcie awansu w większym stopniu na kryteriach merytorycznych [43]. Jednakże do 2011 r. awanse wciąż były oparte na elementach, które nie są wyłącznie związane z wynikami, z uwagi na następujące kwestie:

a) regulamin pracowniczy stanowi, że pewien odsetek pracowników otrzymuje awans w określonym czasie [44];

b) system awansów stosowany do 2011 r. był oparty na przyznawaniu punktów na podstawie osiągniętego poziomu wyników. Punkty do awansu były kumulowane przez lata, a awans był przyznawany po osiągnięciu ustalonego progu punktowego.

41. Ponadto kadra kierownicza uważa, że dostępne środki postępowania wobec pracowników osiągających wyniki poniżej normy są nieskuteczne:

a) Ankieta skierowana do kadry zarządzającej średniego szczebla wykazała, że jedynie 11% respondentów uważa, że działania w zakresie identyfikowania pracowników osiągających wyniki poniżej normy i postępowania z nimi były skuteczne.

b) Jedynie 32% było pewnych, że otrzymałoby konieczne wsparcie, aby poradzić sobie z przypadkami pracowników osiągających wyniki poniżej normy.

c) W kilku komentarzach otrzymanych w odpowiedzi na ankietę skierowaną do kadry zarządzającej średniego szczebla podkreślano nieskuteczność środków postępowania w przypadku osiągania przez pracowników wyników poniżej normy.

d) Osoby osiągające wyniki poniżej normy rzadko są klasyfikowane jako takie w procesie oceny (zob. pkt 11).

e) Kadra kierownicza przytaczała sytuacje, w których zadania osób osiągających wyniki poniżej normy przydzielano innym pracownikom i ułatwiano takim osobom przeniesienie się na inne stanowisko. W sytuacji gdy pracownicy osiągający wyniki poniżej normy są obsadzeni na niewłaściwym stanowisku lub ich stosunki w pracy są niekonstruktywne, zmiana stanowiska pracy może pomóc w rozwiązaniu problemu, chociaż może także skutkować przeniesieniem go w inne miejsce.

f) W ramach systemu oceny i awansu stosowanego do 2011 r., jeżeli osoby takie nie zostały formalnie sklasyfikowane jako osiągające wyniki poniżej normy w systemie oceny [45], wciąż mogły uzyskać awans w momencie zgromadzenia wystarczającej liczby punktów. Mogło to mieć demotywujący wpływ na innych pracowników [46].

42. Zacierając granicę między dobrymi a złymi wynikami, poprzedni system awansów stosowany do 2011 r. ograniczał motywację pracowników do aktualizowania swoich umiejętności [47]. Ponadto przepis w regulaminie pracowniczym, wymagający uwzględniania szkoleń do celów awansu, miał niewielki wpływ [48]. Chociaż w teorii w ramach systemu awansów można nagradzać wybitne wyniki w każdym obszarze, w praktyce nie nagradza się w wystarczającym stopniu zaangażowania w kształcenie i rozwój poprzez stosowanie nowych umiejętności, prowadzenie szkoleń lub zmianę stanowisk pracy. W ankiecie tylko 17% respondentów zgodziło się ze stwierdzeniem, że zaangażowanie pracowników w kształcenie jest nagradzane w postaci punktów przyznawanych pracownikom w procesie oceny. Jedynie 6% respondentów zgodziło się ze stwierdzeniem, że zaangażowanie pracowników w kształcenie jest nagradzane poprzez szybki awans.

KOMISJA RZADKO OCENIA SKUTECZNOŚĆ DZIAŁAŃ ROZWOJOWYCH, CHOCIAŻ WYKORZYSTUJE JE DO POMIARU POZIOMU ZADOWOLENIA PRACOWNIKÓW

43. Wiarygodne informacje na temat skuteczności działań rozwojowych są niezbędne, aby wykazać wkład tych działań w osiąganie celów organizacyjnych oraz aby podejmować świadome decyzje co do ukierunkowania zasobów na potrzeby kształcenia i rozwoju. W trakcie kontroli badano zatem, czy Komisja oceniała skuteczność na czterech poziomach opartych na metodyce Kirkpatricka [49], co przedstawiono na wykresie 11.

WYKRES 11

CZTERY POZIOMY OCENY SZKOLENIA WG KIRKPATRICKA

+++++ TIFF +++++

OCENY MIERZĄ POZIOM ZADOWOLENIA PRACOWNIKÓW Z DZIAŁAŃ ROZWOJOWYCH

44. Bezpośrednio po szkoleniu Komisja wysyła uczestnikom kwestionariusze oceny, w których mogą oni wyrazić opinię na temat danego kursu. Wskaźnik odpowiedzi wynosi około 80%. Z odpowiedzi udzielonych w 2010 r. wynika, że 78% pracowników jest zadowolonych ze szkolenia ogólnego, 76% ze szkolenia informatycznego, a 85% ze szkolenia językowego [50]. Administratorzy szkoleń oraz wykonawcy otrzymują podsumowanie opinii zwrotnych za pomocą Syslogu. Mogą oni także otrzymać bezpośrednią opinię zwrotną od uczestników lub prowadzących. Administratorzy szkoleń mogą następnie uwzględnić uwagi krytyczne, na przykład zmieniając treść kursu lub osobę prowadzącą. W przypadku kursów językowych istnieje specjalna procedura rozpatrywania skarg uzgodniona między Komisją a wykonawcą.

45. Komisja ocenia poziom zadowolenia pracowników ze zmiany stanowisk pracy za pomocą badania opinii personelu przeprowadzanego co dwa lata. Badanie z 2010 r. wykazało, że tylko 34% pracowników jest zadowolonych z możliwości mobilności [51]. Ocena zaangażowania i motywacji starszych pracowników Komisji uwidoczniła postrzegane trudności ze znalezieniem innego stanowiska przez niektórych pracowników w wieku powyżej 50 lat [52].

46. Ponadto istnieją bardziej ogólne wskaźniki ogólnego poziomu zadowolenia pracowników, na który składają się szkolenia i zmiany stanowisk pracy. Są to na przykład odpowiedzi na badania poziomu zadowolenia pracowników, poziom rotacji personelu oraz liczba dni zwolnienia chorobowego. Jednakże na te wskaźniki poziomu zadowolenia pracowników wpływ ma wiele czynników (np. zakres zadań, warunki pracy, styl zarządzania oraz wynagrodzenie) i nie można osobno określić udziału, jaki w tych wskaźnikach ma rozwój pracowników.

KOMISJA NIE ANALIZUJE SZCZEGÓŁOWO, DLACZEGO PRACOWNICY NIE UCZĘSZCZAJĄ NA ZAPLANOWANIE SZKOLENIA ORAZ (Z WYJĄTKIEM SZKOLEŃ JĘZYKOWYCH I CERTYFIKACYJNYCH) Z ZASADY NIE SPRAWDZA NABYCIA NOWYCH UMIEJĘTNOŚCI

47. Indywidualne wykazy szkoleń poszczególnych pracowników pokazywały oczekiwany wkład szkolenia w zagwarantowanie, że Komisja będzie dysponowała umiejętnościami koniecznymi do osiągnięcia swoich celów. Aby dowiedzieć się, czy potrzeby w zakresie kształcenia zostały zaspokojone, Komisja potrzebuje następujących informacji:

a) czy pracownicy uczęszczali na kursy zaplanowane w ich indywidualnych wykazach szkoleń;

b) czy pracownikom udało się nabyć nowe umiejętności.

48. W 2010 r. pracownicy nie wzięli udziału w 65% szkoleń zaplanowanych w ich indywidualnych wykazach szkoleń. Zawyża to faktyczny poziom niezaspokojonych potrzeb szkoleniowych określonych w indywidualnych wykazach szkoleń (zob. pkt 30). Jednakże Komisja nie przeanalizowała szczegółowo powodów braku uczestnictwa, co pozwoliłoby ustalić, w jakim faktycznie zakresie potrzeby określone w indywidualnych wykazach szkoleń nie zostały zaspokojone.

49. Sprawdzanie nabytych wiedzy i umiejętności jest przeważnie ograniczone do kursów językowych i certyfikacji (za pomocą której urzędnicy z grupy asystentów mogą stać się urzędnikami grupy administratorów). W 2010 r. wskaźnik zdawalności wyniósł 94% w przypadku kursów językowych i 65% w przypadku certyfikacji. Jednakże 23% uczestników kursów językowych zrezygnowało z nich w trakcie kursu. W konsekwencji jedynie 72% z osób zapisanych na szkolenie skutecznie nabyło zamierzoną nową wiedzę (zob. wykres 7). W przypadku innych szkoleń zwykle nie sprawdza się, czy uczestnicy nabyli wiedzę i umiejętności, chociaż prowadzone są międzyinstytucjonalne dyskusje na temat oceny, w ramach których rozważa się wprowadzenie większej liczby testów mających sprawdzać wiedzę nabytą podczas szkoleń informatycznych i szkoleń ogólnych. Także DG ds. Rozwoju i Współpracy – EuropeAid wprowadziła w przypadku niektórych kursów e-kształcenia pilotażowe testy wstępne i testy po zakończeniu kursów [53].

PODEJMOWANE SĄ OGRANICZONE PRÓBY, ABY OCENIAĆ PRZYDATNOŚĆ DZIAŁAŃ ROZWOJOWYCH W MIEJSCU PRACY

50. Postrzeganie przydatności szkolenia w miejscu pracy jest różne. DG uważają, że szkolenie organizowane na szczeblu lokalnym jest bardziej skoncentrowane na podniesieniu wydajności i skuteczności w pracy, natomiast kursy organizowane na szczeblu centralnym skupiają się na rozwoju osobistym i mają mniejszą przydatność w miejscu pracy. DG ds. Zasobów Ludzkich i Bezpieczeństwa uważa, że – przeciwnie – niektóre szkolenia lokalne, na przykład kształcenie grupowe, mają ograniczoną przydatność w miejscu pracy.

51. Kwestionariusze wysyłane do uczestników bezpośrednio po szkoleniu obejmują szereg pytań, które mają na celu ocenę, czy uczestnicy będą w stanie zastosować nabytą wiedzę w miejscu pracy [54]. Ponadto podejmowane są pewne próby, aby ustalić, czy uczestnicy faktycznie byli w stanie zastosować nabytą wiedzę w praktyce. Przykładowo:

a) Badanie opinii personelu w 2010 r. zawierało pytanie, czy pracownicy mogli w praktyce stosować wiedzę nabytą w trakcie szkoleń w swojej codziennej pracy (70% odpowiedzi na tak) [55].

b) W przypadku zewnętrznego programu szkoleń dla kadry zarządzającej poza oceną bezpośrednio po kursie, przeprowadza się kolejną ocenę po trzech miesiącach, w której pyta się uczestników, czy i jak zastosowali nabytą wiedzę w miejscu pracy.

c) Nowi pracownicy uczestniczący w szkoleniu powitalnym w pierwszych dwóch dniach pracy nie otrzymują ogólnego formularza oceny w Syslogu. Zamiast tego kilka miesięcy później otrzymują kwestionariusz, który obejmuje pytania na temat przydatności różnych prezentacji lub tematów szkolenia.

d) W projekcie udoskonalenia formularzy oceny proponuje się serię pytań mających zmierzyć wpływ szkolenia po upływie od trzech do sześciu miesięcy po jego zakończeniu.

e) W przypadku kursów organizowanych na szczeblu lokalnym DG ds. Środowiska przesuwa nacisk w ocenie w kierunku analizy nabytej wiedzy i sposobu jej wykorzystania (zob. ramka 4).

f) W przypadku szkolenia certyfikacyjnego Europejska Szkoła Administracji po upływie od sześciu do dziewięciu miesięcy od nominacji danego certyfikowanego pracownika na stanowisko AD wysyła mu kwestionariusz, obejmujący pytanie, jak często stosował on umiejętności nabyte w programie. 67% odpowiedziało, że często stosują nabyte umiejętności, a 74% – że szkolenie pomogło im w przejściu z grupy asystentów do grupy administratorów [56].

52. Próby pomiaru przydatności kształcenia w miejscu pracy są oparte głównie na opiniach uczestników. Chociaż kadra kierownicza odgrywa istotną rolę, jeżeli chodzi o dopilnowanie, by szkolenie odpowiadało potrzebom organizacji (zob. pkt 17), rzadko jest ona pytana o opinię w zakresie przydatności szkoleń podejmowanych przez pracowników. Ankieta wykazała, że tylko 13% respondentów pytano o opinię na temat skuteczności szkoleń, na które uczęszczali ich pracownicy, a tylko 10% respondentów uważało, że ich opinie są brane pod uwagę.

RAMKA 4

INICJATYWY DG DS. ŚRODOWISKA W CELU ANALIZY NABYTEJ WIEDZY I SPOSOBU JEJ WYKORZYSTANIA

DG ds. Środowiska opracowała własne formularze oceny, które koncentrują się na zdobytej wiedzy i sposobie jej wykorzystania, a nie na zadowoleniu uczestnika.

Uczestnicy kursów na temat technik perswazyjnych są proszeni o omówienie kursu z kierownikiem działu przed jego odbyciem.

Pod koniec organizowanego przez DG ds. Środowiska kursu na temat strategicznych zdolności przywódczych, uczestnicy są proszeni o przygotowanie prezentacji na temat co najmniej jednego aspektu kursu oraz rozwinięcie koncepcji i sposobu ich wdrożenia w praktyce. Zachęca to uczestników do przeanalizowania, jak zastosują oni nabytą wiedzę w praktyce.

Inicjatywa DG ds. Środowiska mająca pomóc wewnętrznym szkoleniowcom zdobyć pewność siebie i umiejętności potrzebne do szkolenia i nauczania na potrzeby wewnętrzne także kończy się indywidualnymi prezentacjami dokonywanymi przez uczestników oraz informacjami zwrotnymi przekazywanymi przez prowadzącego.

Aby uczestnicy mieli świadomość, że powinni czegoś się nauczyć i stosować to w praktyce, wszystkie kursy mają obejmować następujące elementy:

a) dyskusję między uczestnikami a ich kierownikiem działu na temat celów kursu;

b) sesję w trakcie kursu na temat stosowania nabytej wiedzy w praktyce;

c) różne formy działań następczych: dyskusja poszkoleniowa z kierownikiem działu; plan działania; kurs następczy; prezentacja, tak jak w przypadku kursu na temat strategicznych zdolności przywódczych.

Źródło: ETO na podstawie wywiadów przeprowadzonych w DG ds. Środowiska.

53. Jednakże opinia uczestników dotycząca wartości szkolenia nie zastępuje w sposób wiarygodny opinii kadry kierowniczej na temat jego przydatności w miejscu pracy. Na przykład wykres 12 pokazuje, że w 2010 r. 85% uczestników uważało, że szkolenie językowe pozwoliło im osiągnąć założone cele, podczas gdy 64% kadry kierowniczej odpowiedziało w ankiecie, że szkolenie językowe pomogło ich pracownikom lepiej wykonywać swoją pracę.

54. Ponadto oceny skuteczności kształcenia rzadko odnoszą się do wskaźników celu. Przykładem wykorzystania takiego wskaźnika jest szkolenie certyfikacyjne, gdzie Komisja monitoruje liczbę kandydatów, którzy zdali egzaminy, a następnie zostali mianowani na stanowiska administratora (AD). Wskazuje to na przydatność szkolenia w miejscu pracy (zob. wykres 13).

55. Inne możliwe wskaźniki mogłyby mierzyć stosowanie przez Komisję działań następczych wspierających pracowników w stosowaniu nabytej wiedzy. Takie działania mogłyby obejmować dyskusje poszkoleniowe z przełożonym, oceny dokonywane przez uczestników sześć miesięcy po szkoleniu oraz wykorzystanie wspólnot praktycznych, coachingu i mentoringu.

56. Komisja ma także niewiele informacji na temat opinii pracowników lub kadry kierowniczej, bądź informacji na podstawie obiektywnych wskaźników, dotyczących wpływu zmiany stanowisk w miejscu pracy. W DG ds. Komunikacji w ramach pomiaru skuteczności zmiany stanowiska pracy urzędnicy ds. doradztwa zawodowego kontaktują się z pracownikami bezpośrednio po rotacji oraz dziewięć miesięcy później, aby wypytać o ich motywację i integrację (zob. ramka 1).

57. Inne DG nie dysponowały wystarczającymi zasobami, aby przeprowadzać wywiady monitorujące i oceniać skuteczność zmiany stanowiska. Mobilność ma na celu umożliwienie pracownikom rozwoju umiejętności w celu przyczynienia się do osiągnięcia celów organizacyjnych. Jednakże może ona doprowadzić do utraty doświadczonych pracowników i istnieje ryzyko, że nie zostaną oni zastąpieni w sposób, który pomoże osiągnąć cele organizacyjne. Ankieta skierowana do kadry zarządzającej średniego szczebla wykazała, że jedynie 33% respondentów uważa, że procedury zastępowania pracowników są skuteczne.

WYKRES 12

SKUTECZNOŚĆ W OCZACH KADRY KIEROWNICZEJ I UCZESTNIKÓW

+++++ TIFF +++++

Źródło: DG ds. Zasobów Ludzkich i Bezpieczeństwa (opinia pracowników) oraz ankieta (opinia kadry kierowniczej).

WYKRES 13

WSKAŹNIK POWODZENIA KANDYDATÓW DO CERTYFIKACJI

+++++ TIFF +++++

Źródło: DG ds. Zasobów Ludzkich i Bezpieczeństwa.

KOMISJA NIE OCENIA WPŁYWU DZIAŁAŃ ROZWOJOWYCH NA REZULTATY ORGANIZACYJNE

58. Komisja nie ocenia wkładu szkoleń i zmian stanowisk w osiągnięcie rezultatów organizacyjnych. Nie ma ona zatem informacji koniecznych do zidentyfikowania i zbadania tych przypadków, w których inwestycje w szkolenie nie przyczyniły się do poprawy wyników lub osiągnięcia celów, i do odpowiedniego dostosowania strategii kształcenia i rozwoju. Komisja mogła określić na przykład następujące wskaźniki pozwalające zmierzyć wpływ różnych działań rozwojowych:

a) liczba transakcji przetworzonych bezbłędnie lub liczba zgłoszeń do Helpdesku – w celu pomiaru wpływu szkoleń w zakresie procedur finansowych lub informatycznych;

b) rezultaty osiągnięte przez jednostkę oraz motywacja jej pracowników – w celu pomiaru wpływu szkolenia z zarządzania;

c) zmiany w jakości dokumentów – w celu pomiaru wpływu kursów w zakresie sporządzania dokumentów administracyjnych;

d) ilość i jakość pracy pracowników w następstwie zmiany stanowiska – w celu pomiaru wpływu mobilności.

WNIOSKI I ZALECENIA

KOMISJA POWINNA ŚCIŚLE POWIĄZAĆ ROZWÓJ PRACOWNIKÓW Z POTRZEBAMI ORGANIZACYJNYMI

59. Komisja nie ma wystarczających skonsolidowanych informacji na temat umiejętności pracowników, aby móc planować ich rozwój zgodnie z potrzebami organizacji. Roczna ocena stosowana do 2011 r. nie była wiarygodnym źródłem istniejących umiejętności pracowników i nie identyfikowała w sposób wiarygodny pracowników osiągających wyniki poniżej normy. E-CV stanowi wprawdzie część informatycznego systemu zarządzania zasobami ludzkimi Komisji od 2007 r., lecz jest wykorzystywany w ograniczonym stopniu, gdyż wciąż brakuje skutecznego narzędzia wyszukiwania, a kadra kierownicza Komisji ma dostęp do e-CV tylko 5% pracowników. Systemy określania zasobów koniecznych do sprostania przyszłym wyzwaniom koncentrują się na liczbie pracowników, a nie na potrzebnych umiejętnościach. Nowy system oceny pracownika wprowadzony w 2012 r. oraz dalszy rozwój e-CV mają na celu poprawę dostępnych informacji na temat umiejętności pracowników (zob. pkt 8–13).

60. Odgórna strategia szkolenia nie przedstawia w sposób przekonujący, w jaki sposób ma ona przyczynić się do osiągnięcia celów polityki Komisji. Nie ma strategii rozwoju pracowników za pomocą zmiany stanowisk, chociaż istnieją pewne inicjatywy, które mają na celu lepsze powiązanie mobilności z celami organizacyjnymi (zob. pkt 14–16).

61. Na poziomie operacyjnym poszczególne rozwiązania w zakresie kształcenia były dokumentowane w indywidualnych wykazach szkoleń będących efektem corocznego dialogu między kierownikami działów a ich pracownikami. Z zasady pracownicy planują zmianę stanowiska pracy w kontekście wewnętrznego rynku pracy, który charakteryzują niewystarczające dane na temat umiejętności pracowników oraz wakatów. Niektóre działania szkoleniowe, na przykład niektóre kursy językowe oraz zmiany stanowisk pracy, nie uwzględniają potrzeb organizacyjnych (zob. pkt 17–21).

ZALECENIE 1

W celu ściślejszego powiązania działań szkoleniowych z celami organizacji Komisja powinna:

a) określić kluczowe umiejętności istotne dla organizacji oraz oceniać wyniki pracowników na tej podstawie w trakcie rekrutacji oraz regularnie przez całą ich karierę zawodową;

b) określić umiejętności konieczne do sprostania przyszłym wyzwaniom na podstawie wizji kształtu organizacji w perspektywie średnioterminowej;

c) przygotować wieloletnią strategię rozwoju pracowników, która w sposób przekonujący wykaże, jak szkolenie i mobilność mają przyczynić się do osiągnięcia celów organizacyjnych poprzez ograniczenie luki między istniejącymi umiejętnościami a umiejętnościami koniecznymi do sprostania bieżącym i przyszłym wyzwaniom.

ZALECENIE 2

Aby wspierać ten proces, Komisja powinna:

a) dopilnować, by wszyscy pracownicy wypełnili e-CV;

b) uczynić e-CV elementem corocznej dyskusji na temat potrzeb w zakresie kształcenia i rozwoju między kadrą kierowniczą a pracownikami, tak aby był on aktualizowany;

c) podjąć niezbędne działania, aby zapewnić kadrze kierowniczej odpowiedni dostęp do e-CV;

d) opracować skuteczne narzędzie wyszukiwania dla systemu e-CV;

e) w pełni wykorzystywać e-CV w połączeniu z ogłaszaniem wakujących stanowisk w celu lepszego identyfikowania odpowiednich kandydatów;

f) wspierać pracowników w określaniu potrzeb szkoleniowych przed przypisaniem ich do konkretnych szkoleń;

g) zatwierdzać szkolenia dla pracowników, w tym szkolenia językowe, jeżeli są one powiązane z interesem danej służby;

h) wspierać pracowników w przygotowywaniu długoterminowych planów rozwoju zawodowego, z uwzględnieniem szerszego interesu odpowiednich DG, Komisji i instytucji UE;

i) wspierać pracowników w zmianie stanowiska pracy poprzez bardziej widoczne doradztwo zawodowe, które zapewnia pracownikom doradztwo na temat możliwości rozwoju oraz najlepszego wykorzystania ich umiejętności.

KOMISJA ZAPEWNIA PRACOWNIKOM SZEROKI WACHLARZ MOŻLIWOŚCI ROZWOJU

62. Komisja zapewnia pracownikom szeroki wachlarz możliwości rozwoju poprzez kształcenie formalne i nieformalne oraz zmianę stanowiska pracy. W 2010 r. pracownicy uczestniczyli średnio w 6,9 dniach szkolenia formalnego. Kształcenie nieformalne nie jest rejestrowane, ale kadra kierownicza w odpowiedziach na ankietę oszacowała, że pracownicy spędzili średnio 4 dni na kształceniu nieformalnym. Co roku 6% pracowników przenosi się do innej DG; istnieją także znaczne możliwości zmiany stanowiska pracy w ramach tej samej DG (zob. pkt 22–28).

KOMISJA POWINNA WZMOCNIĆ SWOJE ŚRODOWISKO EDUKACYJNE, KTÓRE SPRZYJAŁOBY WYKORZYSTANIU OFERTY KSZTAŁCENIA

63. Komisja nie stworzyła środowiska edukacyjnego, które w wystarczającym stopniu sprzyjałoby wykorzystaniu obszernej oferty kształcenia. Wykres 14 pokazuje, jak szeroki wachlarz możliwości rozwoju niwelują zróżnicowane wskaźniki uczestnictwa, ograniczone wsparcie stosowania nowych umiejętności w miejscu pracy i niewystarczające docenianie pracowników rozwijających swoje umiejętności.

WYKRES 14

KOMISJA NIE STWORZYŁA ŚRODOWISKA EDUKACYJNEGO, KTÓRE W WYSTARCZAJĄCYM STOPNIU SPRZYJAŁOBY WYKORZYSTANIU OFERTY KSZTAŁCENIA

+++++ TIFF +++++

64. W 2010 r. pracownicy wzięli udział tylko w 35% szkoleń przewidzianych w ich indywidualnych wykazach szkoleń. Chociaż pracownicy Komisji odbyli średnio 6,9 dni szkoleń w 2010 r., 30% pracowników uczestniczyło w mniej niż dwóch dniach szkoleń. Starsi pracownicy oraz pracownicy o wyższych grupach zaszeregowania uczestniczą w mniejszej liczbie szkoleń niż młodsi pracownicy o niższych grupach zaszeregowania. Ponadto w przypadku kursów językowych odnotowano wysokie wskaźniki absencji i rezygnacji. Komisja nie monitoruje ściśle, czy pracownicy uczestniczą w planowanych szkoleniach, a także nie monitoruje już zakresu mobilności w ramach DG. Pracownicy i kadra kierownicza Komisji prowadzą niektóre szkolenia, ale nie w wystarczającym stopniu, by wykazać, że organizacja przywiązuje dużą wartość do rozwoju pracowników (zob. pkt 29–37).

65. Komisja z reguły jedynie w ograniczony sposób wspiera stosowanie nowych umiejętności w miejscu pracy (zob. pkt 38–39).

66. System awansów obowiązujący do 2011 r. nie rozróżniał w sposób wystarczający pracowników osiągających dobre wyniki, którzy rozwijają swoje umiejętności, od pracowników osiągających słabe wyniki, którzy nie rozwijają swoich umiejętności. Brak doceniania ich stwarza ryzyko, że pracownicy nie są zmotywowani do uczestniczenia w wielu różnych dostępnych możliwościach rozwoju. Nowy system wprowadzony w 2012 r. ma na celu lepsze rozróżnienie pracowników osiągających dobre wyniki od pracowników osiągających słabe wyniki oraz unikanie awansowania tych osób, których wyniki są poniżej średniej (zob. pkt 40–42).

ZALECENIE 3

Komisja powinna opracować systemy, aby bardziej skutecznie monitorować:

a) czy pracownicy odbyli obowiązkowe szkolenia;

b) ilu pracowników zmieniło stanowisko w ramach tej samej DG.

ZALECENIE 4

Komisja powinna zachęcać wszystkich pracowników do uczestniczenia w wielu różnych dostępnych możliwościach rozwoju poprzez:

a) większe docenianie w ramach systemu oceny i awansu zaangażowania pracowników w rozwój umiejętności własnych i innych, na przykład poprzez prowadzenie szkoleń;

b) uwzględnienie kwestii osiągania wyników poniżej normy, w tym zapewnienie na jak najwcześniejszym etapie odpowiedniego centralnego wsparcia dla bezpośrednich przełożonych w zakresie eliminowania luk w umiejętnościach pracowników osiągających wyniki poniżej normy;

c) wykorzystanie corocznej dyskusji na temat potrzeb szkoleniowych do zachęcenia starszych pracowników o wyższych grupach zaszeregowania do aktualizowania swoich umiejętności oraz dzielenia się wiedzą i doświadczeniem z innymi.

ZALECENIE 5

Komisja powinna w miarę możliwości sprawdzać i poświadczać nabycie nowych umiejętności oraz wspierać ich stosowanie w miejscu pracy za pomocą działań następczych.

KOMISJA POWINNA LEPIEJ OCENIAĆ SKUTECZNOŚĆ DZIAŁAŃ ROZWOJOWYCH

67. Komisja mierzy poziom zadowolenia pracowników z działań rozwojowych, w szczególności poprzez kwestionariusze oceny wysyłane do uczestników po szkoleniu. Ponadto Komisja uzyskuje bardziej ogólne wskazówki na temat poziomu zadowolenia pracowników ze szkoleń i zmian stanowisk pracy w drodze badania zadowolenia personelu przeprowadzanego co dwa lata.

68. Jednakże Komisja nie analizuje, dlaczego pracownicy nie biorą udziału w szkoleniach określonych w ich indywidualnych wykazach szkoleń, oraz nie analizuje zakresu niezaspokojonych potrzeb. Nie ocenia także, czy uczestnicy nabyli nowe umiejętności (z wyjątkiem kursów językowych). Próby pomiaru przydatności kształcenia w miejscu pracy są oparte głównie na opiniach uczestników. Kadra kierownicza jest rzadko pytana o opinię na temat skuteczności szkoleń, na które uczęszczali ich pracownicy, lub na temat wpływu zmian stanowisk pracy. Komisja rzadko stosuje obiektywne wskaźniki, aby wykazać przydatność działań rozwojowych oraz ich wkład w rezultaty organizacyjne. W konsekwencji Komisja nie dysponuje informacjami niezbędnymi, by móc podejmować świadome decyzje co do ukierunkowania zasobów na potrzeby kształcenia i rozwoju (zob. pkt 43–58).

ZALECENIE 6

Komisja powinna lepiej oceniać skuteczność działań rozwojowych, w tym:

a) obiektywne wskaźniki realizacji celów organizacyjnych wynikających z działań rozwojowych;

b) analizę zakresu niezaspokojonych potrzeb szkoleniowych;

c) sprawdzenie nowo nabytych umiejętności;

d) pomiar wykorzystania działań następczych do wspierania pracowników w stosowaniu tego, czego się nauczyli;

e) analizy skuteczności działań rozwojowych przeprowadzone przez kadrę kierowniczą;

f) opinie pracowników na temat przydatności działań rozwojowych w miejscu pracy.

Niniejsze sprawozdanie zostało przyjęte przez Izbę IV, której przewodniczył Louis GALEA, członek Trybunału Obrachunkowego, na posiedzeniu w Luksemburgu w dniu 22 maja 2012 r.

W imieniu Trybunału Obrachunkowego

+++++ TIFF +++++

Vítor Manuel da Silva Caldeira

President

[1] Główne dane liczbowe dotyczące Komisji za 2011 r. Na dzień 1 czerwca 2011 r. na łączną liczbę 32949 pracowników Komisji składało się 22526 urzędników, 1402 pracowników zatrudnionych na czas określony, 5871 pracowników kontraktowych, 2022 pracowników lokalnych, 54 doradców specjalnych oraz 1074 pracowników podlegających przepisom krajowym. Na łączną liczbę 22526 urzędników składało się 12032 administratorów (personel kategorii AD), w tym 1502 osób na stanowisku kierowniczym oraz 10494 asystentów (pracownicy kategorii AST).

[2] Pracownicy zatrudnieni na umowach zawartych na określony czas to: pracownicy zatrudnieni na czas określony, pracownicy kontraktowi, pracownicy lokalni, doradcy specjalni i pracownicy podlegający przepisom krajowym.

[3] Budżet na szkolenia w 2010 r. wyniósł 31,1 mln euro, z czego 4,5 mln euro przeznaczone było dla innych instytucji. W 2011 r. budżet został zmniejszony o 5% do 29,7 mln euro, a w 2012 r. o kolejne 11% – do 26,3 mln euro.

[4] Decyzja Komisji E(2002) 729 z dnia 7 maja 2002 r. dotycząca szkolenia pracowników.

[5] COM(2000) 200 wersja ostateczna z dnia 5 kwietnia 2000 r.

[6] Wytyczne dotyczące mobilności, komunikat do Komisji SEC(2002) 146 z dnia 12 lutego 2002 r.

[7] Rozporządzenie Rady (WE, Euratom) nr 723/2004 z dnia 22 marca 2004 r. zmieniające Regulamin pracowniczy urzędników Wspólnot Europejskich i Warunki zatrudnienia innych pracowników Wspólnot Europejskich (Dz.U. L 124 z 27.4.2004, s. 1).

[8] Badanie opinii personelu przeprowadzone wśród pracowników Komisji w 2010 r.

[9] Załącznik I, art. 43 rozporządzenia (WE, Euratom) nr 723/2004.

[10] Na przyznawanie punktów do awansu może wpływać bliskość możliwości awansu danej osoby, a nie obiektywna ocena wyników. Aby zwiększyć liczbę awansów w ramach DG, pracownikom mogą być przyznawane punkty do awansu, które im się nie należą. W odpowiedzi na ankietę skierowaną do kadry kierowniczej średniego szczebla, niektórzy respondenci podkreślili trudności z zapewnieniem obiektywnej oceny z powodu wpływu kwestii awansu.

[11] Wyniki poniżej normy są określone jako poziom wyników IV. W decyzji Komisji C(2008) 3028 z dnia 18 czerwca 2008 r. w sprawie ogólnych przepisów wykonania art. 45 regulaminu pracowniczego określono następujące poziomy wyników:

- poziom wyników IA: stale przekracza oczekiwania, jeżeli chodzi o wydajność, kompetencje i zachowanie w pracy;

- poziom wyników IB: często przekracza oczekiwania;

- poziom wyników II: w pełni spełnia oczekiwania;

- poziom wyników III: częściowo spełnia oczekiwania;

- poziom wyników IV: nie spełnia oczekiwań.

[12] W ostatnim sprawozdaniu na temat postępów w mobilności z 2007 r. podano, że połowę ze zmian stanowisk (1350 z 2700) stanowiły ponowne przydziały na podstawie art. 7 regulaminu pracowniczego, a nie efekt opublikowanego wakatu na podstawie art. 29.

[13] Sprawozdanie Komisji Europejskiej na temat zasobów ludzkich z 2011 r., s. 73.

[14] Cel wynoszący 7,5 dni formalnego kształcenia obejmuje 3,5 dnia szkolenia ogólnego, 1,5 dnia szkolenia informatycznego oraz 2,5 dnia szkolenia językowego.

[15] Sprawozdanie z realizacji polityki mobilności w Komisji za 2006 r., lipiec 2007, oraz sprawozdanie z realizacji polityki mobilności w Komisji za 2005 r., czerwiec 2006.

[16] Sprawozdanie Komisji Europejskiej na temat zasobów ludzkich za 2011 r., s. 74–75, oraz sprawozdanie Służby Audytu Wewnętrznego na temat zarządzania zasobami ludzkimi za 2006 r.

[17] Badanie opinii personelu z 2010 r., s. 31.

[18] Badanie opinii personelu z 2010 r., s. 25.

[19] Badanie opinii personelu z 2010 r., s. 164.

[20] Pkt 44 sprawozdania specjalnego nr 1/2011: Czy decentralizacja procesu zarządzania pomocą zewnętrzną przez Komisję z centrali Komisji do jej delegatur przyczyniła się do poprawy w dziedzinie udzielania pomocy? (http://eca.europa.eu)

[21] Badanie poziomu zadowolenia klienta (październik 2009 – marzec 2010) wykazało, że 88% klientów SCOP było zadowolonych, a 72% stwierdziło, że udzielone porady pomogły wyjaśnić ich sytuację.

[22] Badanie opinii personelu w 2010 r. wykazało, że 67% pracowników nie było świadomych dostępności usług SCOP.

[23] Wydział kształcenia i rozwoju składa się z 65 pracowników (55 w Brukseli i 10 w Luksemburgu). Jego głównym zadaniem jest zapewnienie szkolenia ogólnego i językowego, które w dużej mierze jest zlecane podmiotom zewnętrznym. W 2008 r. na organizację 4000 kursów przeznaczono 14,3 mln euro, co daje około 133000 uczestnikodni (około 25% kursów i 50% uczestnikodni wszystkich szkoleń Komisji).

[24] Europejska Szkoła Administracji została formalnie utworzona w 2005 r. Jej zadaniem jest zapewnianie wysokiej jakości szkoleń i kształcenia na potrzeby wszystkich instytucji UE i ich pracowników.

[25] Szkolenia językowe są zapewniane dla wszystkich instytucji, a zatem poza pracownikami Komisji uczestniczą w nich pracownicy z innych instytucji, którzy nie zostali wykazani na wykresie 4.

[26] Ośrodki kształcenia w Brukseli i Luksemburgu oferują szereg różnych pomocy naukowych, które można wykorzystywać na miejscu bądź wypożyczyć.

[27] Na przykład uczestnicy zewnętrznego programu szkoleń dla kadry zarządzającej dzielili się wiedzą w formie organizowanych w trakcie lunchu sesji Management Matters Live, artykułu do comiesięcznej publikacji Management Matters Live lub nagrania wideo dla "Learning Channel". Uczestnicy Fellowships Programme przedstawili wyniki swoich badań w formie wideokonferencji z uniwersytetem, a po powrocie sporządzili sprawozdanie na temat wyników swoich badań.

[28] Dane nie obejmują mobilności wynikającej z reorganizacji służb na początku kadencji obecnej Komisji, która dotyczyła około 1730 stanowisk (Wstępny projekt budżetu ogólnego Komisji Europejskiej na rok budżetowy 2012: Dokument roboczy część II: Zasoby ludzkie w Komisji, s. 67).

[29] Realizacja polityki mobilności w Komisji – sprawozdanie z realizacji za 2006 r., lipiec 2007.

[30] Badanie opinii personelu z 2010 r., s. 25.

[31] Osoby zapisane na kursy, które nie uczęszczały co najmniej częściowo, są odnotowywane jako nieobecne. Jeśli chodzi o kursy językowe, absencja jest odnotowywana w przypadku każdych opuszczonych zajęć.

[32] W ocenie stwierdzono, że jedna czwarta kierowników zgadzała się na szkolenia językowe w językach innych niż główne języki wykorzystywane do celów służbowych.

[33] Uczestnicy są automatycznie wykluczani z kursu językowego, jeżeli osiągną pewien poziom absencji.

[34] Kursy organizowane dwa razy w tygodniu stanowiły 48% wszystkich kursów językowych w 2010 r.

[35] Ocena zaangażowania i motywacji starszych pracowników Komisji (powyżej 50 lat), listopad 2008, streszczenie, s. vii.

[36] COM(2011) 890 wersja ostateczna z dnia 13 grudnia 2011 r. – Wniosek w sprawie rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady zmieniającego Regulamin pracowniczy urzędników i warunki zatrudnienia innych pracowników Unii Europejskiej.

[37] Standard kontroli wewnętrznej 4 – Ocena i rozwój pracowników – zobowiązuje kierownictwo do dopilnowania, by pracownicy uczęszczali co najmniej na szkolenia mające charakter obowiązkowy zgodnie z ramami strategicznymi Komisji i danej DG.

[38] Z tej liczby 26% stanowili kierownicy działów pełniący tę funkcję krócej niż rok, a zatem mogli oni jeszcze nie ukończyć szkolenia. Kolejne 31% miało ponad czteroletnie doświadczenie jako kierownik działu, a zatem nie można ich uważać za "nowych". Pozostałe 43% to kierownicy działów o stażu od roku do trzech lat, a zatem powinni oni byli uczestniczyć w pełnym programie obowiązkowego szkolenia w zakresie zarządzania.

[39] Standard kontroli wewnętrznej 3 – Przydział i mobilność pracowników – nakazuje monitorować mobilność w celu dopilnowania, by właściwa osoba pracowała na właściwym stanowisku w odpowiednim czasie.

[40] W białej księdze na temat reformy Komisji z 2000 r. zalecano, aby pracownicy Komisji prowadzili więcej szkoleń, co miało propagować kulturę kształcenia.

[41] Badanie opinii personelu z 2010 r., s. 25.

[42] Badanie opinii personelu z 2010 r., s. 25.

[43] Reformowanie Komisji: biała księga – część II: plan działania, s. 28.

[44] Załącznik I do rozporządzenia (WE, Euratom) nr 723/2004, załącznik IB i decyzja Komisji C(2008) 3028 z dnia 18 czerwca 2008 r. w sprawie ogólnych przepisów wykonawczych do art. 45 regulaminu pracowniczego, s. 7.

[45] W systemie oceny i awansu stosowanym do 2011 r. za osoby osiągające wyniki poniżej normy uznawano pracowników, którym przypisano poziom wyników IV.

[46] Nowy system oceny od 2012 r. ma na celu zapewnienie nieprzyznawania awansów pracownikom osiągających wyniki poniżej średniej. Punkty do awansu nie są w nowym systemie kumulowane, a awans nie jest już przyznawany po osiągnięciu ustalonego progu punktowego.

[47] Poziom niezadowolenia personelu z systemu oceny i awansów jest odzwierciedlony w liczbie odwołań od punktów do awansu. W 2010 r. złożono około 3400 odwołań, co stanowi 16% z 21700 ocen.

[48] Art. 24a regulaminu pracowniczego stanowi: "Wspólnoty ułatwiają dalsze kształcenie zawodowe, w zakresie, w jakim jest to zgodne ze niezakłóconym funkcjonowaniem służby oraz z ich własnymi interesami. Dalsze kształcenie zawodowe jest brane pod uwagę przy awansowaniu w ramach kariery zawodowej". Ponadto wspólne standardy oceny wymagają uwzględnienia chęci do rozwoju nowej wiedzy i umiejętności poprzez szkolenie jako aspektu zachowania.

[49] Donald Kirkpatrick przedstawił swoją teorię oceny po raz pierwszy w 1959 r. Ostatnio zob. Donald Kirkpatrick i James Kirkpatrick, Evaluating Training Programmes – The Four Levels, 2006. Model czteropoziomowy jest powszechnie używany przez środowiska szkoleniowe. Trybunał wybrał model Kirkpatricka do ustrukturyzowania oceny.

[50] Badanie opinii personelu mierzy także poziom zadowolenia pracowników ze szkoleń. Stwierdzono, że 74% pracowników jest zadowolonych z kursów organizowanych na szczeblu centralnym, a 71% z kursów organizowanych na szczeblu lokalnym (badanie opinii personelu w 2010 r., s. 34).

[51] Badanie opinii personelu z 2010 r., s. 45.

[52] Ocena zaangażowania i motywacji starszych pracowników Komisji (powyżej 50 lat), listopad 2008, streszczenie, s. viii.

[53] Aplikacja e-kształcenia Blackboard ma opcję zobowiązującą uczestnika do zdania testu przed udostępnieniem kolejnego elementu modułu szkoleniowego.

[54] Pierwsze twierdzenie, na które odpowiedzieć ma uczestnik, to: "Szkolenie było istotne dla mojej pracy". Na pytanie "Jakiej pomocy/jakiego wsparcia potrzebujesz, aby zastosować nabytą wiedzę w miejscu pracy/na danym stanowisku?" można udzielić wolnej odpowiedzi. Pytanie "Na ile przydatne było to szkolenie, jeżeli chodzi o osiągnięcie celów w zakresie kształcenia?" mogłoby także odzwierciedlać przydatność szkolenia w miejscu pracy.

[55] Badanie opinii personelu z 2008 r. zawierało pytanie, jak pracownicy oceniają przydatność w miejscu pracy różnych rodzajów szkoleń, i wykazało, że 73% pracowników za przydatne uznało szkolenia ogólne, 78% szkolenia informatyczne oraz 76% szkolenia językowe.

[56] Roczne sprawozdanie z działalności Europejskiej Szkoły Administracji za 2011 r.

--------------------------------------------------