1.2.2014   

PL

Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej

C 30/2

1.

W konkluzjach Rady z dnia 26 listopada 2009 r. w sprawie doskonalenia zawodowego nauczycieli i kadry kierowniczej szkół stwierdzono, że skuteczne kierowanie szkołą to jeden z najważniejszych czynników pozwalających kształtować ogólne warunki nauczania i uczenia się, rozbudzać aspiracje uczniów, rodziców i pracowników oraz dawać im wsparcie, a tym samym przyczyniać się do lepszych wyników nauczania; stwierdzono też, że w związku z tym jednym z najistotniejszych obowiązków jest dopilnowanie, by kadra kierownicza szkół posiadała lub mogła rozwijać zdolności i cechy potrzebne do sprostania rosnącej liczbie zadań, które przed nią stają.

2.

W konkluzjach Rady Europejskiej z dnia 13–14 grudnia 2012 r. zaapelowano do Rady, państw członkowskich i Komisji, by zapewniły szybkie działania w związku z inicjatywą „Nowe podejście do edukacji”, a następnie w konkluzjach Rady z 15 lutego 2013 r. pt. „Inwestowanie w kształcenie i szkolenie – odpowiedź na komunikat »Nowe podejście do edukacji«” zwrócono się do państw członkowskich, by zweryfikowały i udoskonaliły profil zawodowy nauczycieli i innych osób związanych z nauczaniem, w tym kadry kierowniczej szkół, oraz w pełni wykorzystały potencjał współpracy i partnerskiego uczenia się w ramach otwartej metody koordynacji.

3.

W strategii „Europa 2020”, a zwłaszcza w rocznej analizie wzrostu gospodarczego 2013, zaapelowano do państw członkowskich, by zadbały o potencjał wzrostu poprzez priorytetowe potraktowanie – a jeżeli to możliwe, zwiększenie – inwestycji w kształcenie i szkolenie, a równocześnie poprzez zapewnienie skuteczności tych wydatków,

—

Konferencji pt. „Leadership in Education”, zorganizowanej przez prezydencję litewską w Wilnie w dniach 9–10 września 2013 r., podczas której to konferencji przedstawiciele państw członkowskich UE, państw kandydujących oraz państw EFTA, a także Komisja Europejska, mieli okazję zabrać głos w debacie orientacyjnej na ten ważny temat,

—

Konferencji programu Comenius pt. „Developing Your School with EU Programme Support, a Conference for School Leaders”, zorganizowanej w Wilnie w dniach 11–12 października 2013 r.,

1.

Europejskie systemy kształcenia i szkolenia – jako kluczowe czynniki wzrostu, konkurencyjności i spójności społecznej w społeczeństwie opartym na wiedzy – wymagają silnego i skutecznego przywództwa na wszystkich szczeblach. Obecnie przed liderami edukacyjnymi stają różnorakie wyzwania: odpowiadają oni nie tylko za podnoszenie jakości nauczania i poziomu wykształcenia, lecz także za zarządzanie zasobami ludzkimi i finansowymi.

2.

Przywództwo edukacyjne wymaga wysokich kompetencji opartych na wartościach podstawowych. Wymaga zaangażowania zawodowego, zdolności motywowania i inspirowania innych oraz solidnych umiejętności zarządczych, pedagogicznych i komunikacyjnych. Dobrzy liderzy edukacyjni opracowują strategiczną wizję swojej instytucji, służą za wzór uczącym się i nauczycielom oraz odgrywają zasadniczą rolę w tworzeniu skutecznych i atrakcyjnych warunków sprzyjających uczeniu się. Do nich w dużym stopniu należy też dbanie o skuteczne relacje między różnymi poziomami kształcenia i szkolenia, rodzinami, rynkiem pracy oraz społecznością lokalną – z myślą o wspólnym celu, którym jest podnoszenie poziomu wykształcenia uczących się.

3.

Wybieranie, rekrutowanie, przygotowywanie i zatrzymywanie najbardziej kompetentnych osób jako liderów w instytucjach edukacyjnych oraz stwarzanie im korzystnych warunków do doskonalenia zawodowego mają więc kluczowe znaczenie i wymagają szczególnej uwagi decydentów.

4.

Przywództwo edukacyjne może być skuteczne wtedy, gdy:

1.

Innowacyjne podejścia do przywództwa mogą pomóc przyciągać i zatrzymywać najbardziej wartościowych kandydatów oraz pozwolić środowiskom edukacyjnym radzić sobie z nieustannie i szybko pojawiającymi się innowacjami w edukacji, a także w pełni korzystać z potencjału tych innowacji.

2.

Należy także sprofesjonalizować, wzmocnić i wesprzeć rolę liderów edukacyjnych, identyfikując kompetencje, którymi powinni dysponować, oraz tworząc bardziej ustrukturyzowane ścieżki kariery zawodowej, a także określając, jakie konkretne zapotrzebowanie na rozwój zawodowy mają osoby podejmujące tę rolę, i zapewniając odpowiednie możliwości szkolenia.

3.

Aby liderzy edukacyjni mogli opracowywać innowacyjne podejścia do przywództwa oraz tworzyć warunki sprzyjające podejmowaniu zadań liderów przez innych pracowników, potrzebne są dostateczna elastyczność, autonomia i odpowiedzialność własna.

4.

Pracownicy zajmujący stanowiska kierownicze muszą mieć lub posiąść – oraz regularnie uaktualniać – kompetencje niezbędne do pełnienia tej roli, w tym kompetencje pozwalające im skutecznie korzystać z nowych technologii i technik zarządzania w celu promowania innowacyjnego uczenia się oraz skutecznego zarządzania swoją instytucją,

1.

promując autonomię instytucji edukacyjnych i liderów edukacyjnych w sprawach pedagogicznych i w wewnętrznym rozdzielaniu zasobów, a równocześnie dbając, by dysponowali oni niezbędnymi środkami i niezbędnym wsparciem pozwalającymi skutecznie dostosowywać się do specyficznych, zmiennych warunków lokalnych i na nie reagować;

2.

jasno określając role i zadania oraz zakładając, że kompetencje potrzebne liderom edukacyjnym będą wspierane i wzmacniane poprzez różnego rodzaju rozwój zawodowy, w tym współpracę tych liderów w ramach sieci;

3.

sprzyjając świadomemu podejmowaniu decyzji i większej odpowiedzialności własnej, na przykład poprzez korzystanie z tzw. inteligentnych danych, zakładając obecność mechanizmów zapewniania jakości oraz opracowując specjalne działania dla instytucji edukacyjnych na obszarach defaworyzowanych;

4.

gromadząc dane dotyczące skutecznego i udanego przywództwa edukacyjnego w różnych krajowych kontekstach, zwłaszcza po to, by próbować w optymalny sposób równoważyć elastyczność, autonomię i odpowiedzialność własną oraz móc ocenić wpływ podejścia innowacyjnego na jakość efektów nauczania i uczenia się.

1.

dbając o większą profesjonalizację, by w ten sposób przyciągać najzdolniejszych kandydatów;

2.

pozwalając liderom edukacyjnym skupić się na poprawie procesów nauczania i uczenia się w ich instytucji, w tym starając się lepiej równoważyć zadania czysto administracyjne i zadania zasadnicze, związane z nauczaniem i uczeniem się;

3.

poszukując atrakcyjnych form wstępnego szkolenia liderów edukacyjnych, wsparcia ułatwiającego im start w zawodzie i ciągłego rozwoju zawodowego oraz formy te rozwijając, w tym poprzez współpracę międzysektorową z innymi zainteresowanymi stronami, takimi jak przedsiębiorcy i partnerzy społeczni;

4.

promując pracę zespołową i elastyczność rozwiązań w zakresie kierowania instytucją, na przykład poprzez umożliwianie tworzenia w instytucjach edukacyjnych zespołów doraźnych mających zajmować się konkretnymi wyzwaniami oraz sieci pozaszkolnych służących współpracy i wymianie doświadczeń;

5.

promując konkretne działania, wzajemne uczenie się i wymianę sprawdzonych rozwiązań, po to by sprzyjać równowadze płci w przywództwie edukacyjnym.

1.

uwzględniając konkretne potrzeby instytucji edukacyjnych oraz stosując odpowiednie kryteria zapewniania jakości podczas wyboru przyszłych liderów;

2.

uznając i promując potencjał przywódczy pracowników instytucji – zwłaszcza w formie podziału zadań związanych z kierowaniem instytucją (przywództwa rozproszonego) – stwarzając im możliwość współpracy z partnerami z innych instytucji oraz zachęcając ich do rozwijania potencjału w tej dziedzinie i zapewniając im stosowne możliwości;

3.

stymulując tworzenie innowacyjnych środowisk nauczania i uczenia się, w tym poprzez odpowiednie wykorzystywanie technologii informacyjno-komunikacyjnych i otwartych zasobów edukacyjnych zarówno jako pomocy pedagogicznych, jak i narzędzi zarządzania;

4.

tworząc i prowadząc sieci służące inicjowaniu i rozwijaniu skutecznych podejść do przywództwa edukacyjnego oraz stymulując i promując partnerskie uczenie się liderów edukacyjnych,

1.

W pełni wykorzystywały otwartą metodę koordynacji, aby promować sprawdzone rozwiązania i wspierać rozwój profesjonalnego przywództwa w szkołach, edukacji dorosłych oraz kształceniu i szkoleniu zawodowym, a w odpowiednim przypadku regularnie przedstawiały informacje w tym zakresie na szczeblu politycznym.

2.

Promowały współpracę i partnerstwa na rzecz skutecznych innowacji w dziedzinie przywództwa oraz na rzecz rozwoju zawodowego liderów edukacyjnych – w tym poprzez międzysektorową współpracę szkół, instytucji szkolnictwa wyższego, instytucji szkolenia zawodowego oraz sektora biznesu – z użyciem środków europejskich, w tym z programu Erasmus+ oraz z europejskich funduszy strukturalnych, zwłaszcza Europejskiego Funduszu Społecznego.

3.

Promowały wymianę sprawdzonych rozwiązań i tworzenie innowacyjnych podejść do skutecznego przywództwa edukacyjnego, na przykład poprzez działania z zakresu partnerstwa strategicznego w ramach programu Erasmus+, w tym poprzez zachęcanie liderów edukacyjnych do współpracy z różnymi zainteresowanymi stronami, np. przedsiębiorstwami, stowarzyszeniami społeczeństwa obywatelskiego oraz instytucjami edukacyjnymi różnych szczebli, zarówno na forum międzynarodowym, jak i w społeczności lokalnej.

4.

Dokładniej zbadały, w jaki sposób możliwości oferowane przez platformy typu eTwinning mogłyby wspierać międzysektorowe kontakty w dziedzinie innowacyjnego przywództwa, zapewniając wirtualną przestrzeń, dzięki której liderzy edukacyjni mogliby współpracować i rozpowszechniać skuteczne, innowacyjne rozwiązania.

5.

Promowały dalsze badania nad skutecznym przywództwem edukacyjnym i dbały o rozpowszechnianie ich wyników.

6.

Aktywniej wspierały krajowe i regionalne sieci podmiotów zajmujących się przywództwem edukacyjnym oraz pomagały odpowiednio rozpowszechniać i wykorzystywać wyniki ich prac na szczeblu europejskim, w tym za pośrednictwem Europejskiej Sieci ds. Polityki Zarządzania Szkołami oraz poprzez pełne wykorzystanie danych zgromadzonych w ramach współpracy międzynarodowej.