52008DC0356

[pic] | KOMISJA WSPÓLNOT EUROPEJSKICH |

Bruksela, dnia 13.6.2008

KOM(2008) 356 wersja ostateczna

SPRAWOZDANIE KOMISJI DLA RADY, PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO, EUROPEJSKIEGO KOMITETU EKONOMICZNO-SPOŁECZNEGO I KOMITETU REGIONÓW

w sprawie oceny zewnętrznej Europejskiego Centrum Rozwoju Kształcenia Zawodowego

SPIS TREŚCI

1. Wprowadzenie 3

2. Europejskie Centrum Rozwoju Kształcenia Zawodowego 3

2.1. Informacje ogólne o Cedefop 3

2.2. Priorytety i działania 3

2.3. Poprzednie oceny, analizy i przeglądy 4

2.4. Finansowanie 4

3. Ogólne informacje o ocenie zewnętrznej 5

4. Wyniki oceny głównych zagadnień 5

4.1. Znaczenie i komplementarność 5

4.2. Skuteczność 6

4.3. Wydajność 7

4.4. Wartość dodana i skutki 7

5. GŁÓWNE ZALECENIA WYNIKAJĄCE Z OCENY ZEWNĘTRZNEJ 8

5.1. Kwestie strategiczne 8

5.2. Kwestie operacyjne 8

5.3. Zarządzanie wewnętrzne 9

6. Wnioski końcowe 9

1. WPROWADZENIE

Niniejsze sprawozdanie dotyczy oceny zewnętrznej Europejskiego Centrum Rozwoju Kształcenia Zawodowego (Cedefop), agencji wspólnotowej ustanowionej rozporządzeniem Rady nr 337/75 z dnia 10 lutego 1975 r.[1] Przepisy art. 27 ust. 4 rozporządzenia finansowego mającego zastosowanie do budżetu ogólnego Wspólnot Europejskich[2] oraz art. 21 ust.3 lit. b) jego przepisów wykonawczych[3] stanowią, że Komisja dokonuje regularnej oceny takiej działalności i przekazuje wyniki oceny organom dokonującym wydatków oraz władzom ustawodawczym i budżetowym.

Ocena zewnętrzna przeprowadzona została w okresie 2006–2007 i objęła lata 2001–2006.

Niniejsze sprawozdanie zostało sporządzone na podstawie ustaleń, wniosków i zaleceń zawartych w sprawozdaniu końcowym przedstawionym przez oceniającego, którego pełny tekst wraz z załącznikami znajduje się na stronie http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/evalreports/index_en.htm.

2. EUROPEJSKIE CENTRUM ROZWOJU KSZTAłCENIA ZAWODOWEGO

2.1. Informacje ogólne o Cedefop

Cedefop[4] jest agencją Unii Europejskiej odpowiedzialną za kształcenie i szkolenie zawodowe (VET) z siedzibą w Salonikach[5] w Grecji. Jej zadanie polega na wspieraniu Komisji Europejskiej, państw członkowskich i partnerów społecznych w opracowywaniu oraz wdrażaniu europejskiej polityki VET.

Cedefop podlega czterostronnej Radzie Zarządzającej, w skład której wchodzą przedstawiciele rządów państw członkowskich, organizacji pracodawców i pracowników oraz Komisji Europejskiej, natomiast jego pracami kieruje dyrekcja złożona z dyrektora i zastępcy dyrektora. Agencja zatrudnia 130 pracowników (merytorycznych i technicznych) i dysponuje budżetem w wysokości około 17 mln EUR rocznie. Szczegółowe informacje znajdują się na stronie internetowej Cedefop (przypis nr 4).

2.2. Priorytety i działania

Zgodnie ze statutem założycielskim priorytety i działania Cedefop określane są w ramach priorytetów średnioterminowych (trzyletnich) i rocznych programów prac[6].

Począwszy od 2000 r., strategia lizbońska przyczynia się do szybkiego rozwoju kompleksowych działań w zakresie kształcenia i szkolenia zawodowego (VET). W okresie tym Cedefop dokonał zmiany swojej strategii poprzez jej ukierunkowanie na wsparcie Komisji Europejskiej, państw członkowskich i partnerów społecznych w kształtowaniu europejskiej polityki VET.

Priorytety Cedefop odzwierciedlają tę strategiczną zmianę:

1. dostarczanie dowodów z badań, danych statystycznych i analiz politycznych w celu wsparcia procesu tworzenia polityki VET,

2. zwiększanie poziomu wiedzy i wzajemnego uczenia się w zakresie polityki i praktyki VET w państwach członkowskich poprzez przedstawianie sprawozdań na temat zachodzących zmian i dostępnych opcji politycznych,

3. wzmacnianie współpracy europejskiej w zakresie tworzenia polityki VET poprzez dostarczanie specjalistycznej wiedzy pomocnej w opracowywaniu wspólnych europejskich inicjatyw oraz narzędzi VET, a także ich wspieranie,

4. zwiększanie widoczności i zrozumienia kwestii z zakresu VET poprzez skuteczną komunikację.

W ramach tych priorytetów Cedefop korzysta z wewnętrznej wiedzy, umiejętności analitycznych w zakresie badań i polityki, doświadczenia w zakresie tworzenia sieci współpracy, zasobów danych i narzędzi rozpowszechniania informacji w celu:

5. wsparcia wymiany informacji, doświadczeń i dobrych praktyk poprzez wizyty studyjne, sieci współpracy, konferencje i seminaria,

6. dostarczania zainteresowanym stronom i obywatelom odpowiednich informacji na temat kluczowych kwestii za pośrednictwem publikacji elektronicznych oraz drukowanych,

7. włączania krajów kandydujących w ramy unijnej polityki VET w ścisłej współpracy z Europejską Fundacją Kształcenia (ETF).

Działania Cedefop są szczegółowo określone w rocznych programach prac.

2.3. Poprzednie oceny, analizy i przeglądy

W 2001 r. przeprowadzono ocenę zewnętrzną[7], która dała podstawę do opracowania stanowiska Komisji[8] oraz planu działania Cedefop[9].

2.4. Finansowanie

Ogólny budżet Cedefop i jego podział w ramach poszczególnych tytułów:

Rok | Budżet ogólny w EUR | Tytuł 1: Wydatki na personel w EUR | Tytuł 2: Wydatki administracyjne w EUR | Tytuł 3: Wydatki operacyjne w EUR |

2008 | 17 604 322 | 10 603 000 | 1 409 000 | 5 592 322 |

2007 | 17 374 402 | 9 881 740 | 1 928 260 | 5 564 402 |

Ogólny zarys budżetu Cedefop za okres objęty oceną (2001–2006) przedstawiono w załączniku 1, natomiast szczegółowe informacje można znaleźć w rocznych sprawozdaniach finansowych, które znajdują się na stronie internetowej Cedefop (przypis nr 4).

3. OGÓLNE INFORMACJE O OCENIE ZEWNęTRZNEJ

Dyrekcja Generalna ds. Edukacji i Kultury (DG EAC) zatrudniła spółkę Ecotec Research and Consulting Ltd[10] do przeprowadzenia oceny zewnętrznej Cedefop. W celu wsparcia i monitorowania prac wykonawcy powstał Komitet Sterujący pod przewodnictwem DG EAC, w skład którego weszli przedstawiciele każdej z grup reprezentowanych w Radzie Zarządzającej Cedefop oraz dwaj pracownicy Cedefop.

Uzgodniono, że celem oceny jest przede wszystkim:

- ocena znaczenia, komplementarności, wydajności, skuteczności, wartości dodanej i skutków działań oraz organizacji Cedefop w odniesieniu do realizacji kluczowych celów, priorytetów oraz zadań określonych w wytycznych programowych na lata 2001–2006, takich jak priorytety średnioterminowe, roczne programy prac itd.;

- dostarczenie pożytecznych nauk i zaleceń w celu umożliwienia Cedefop stawienia czoła wyzwaniom w nadchodzących latach. Szczególne znaczenie mają zalecenia pomagające uzyskać poprawę w zakresie programowania, zarządzania, wydajności i skutków produktów oraz usług Cedefop, a także jego rozliczalności wobec władz budżetowych i społeczeństwa ogółem. Ocena powinna mieć charakter kształtujący.

Zewnętrzni oceniający zastosowali metodę i terminologię oceny wynikającą z wytycznych Dyrekcji Generalnej ds. Budżetu[11], a także posłużyli się wieloma narzędziami metodycznymi. Zebrali oni obszerne dowody na podstawie literatury, dokumentów programowych, badań internetowych, przeglądu działalności Cedefop oraz czterech pogłębionych studiów przypadku. W celu wsparcia analizy zebrano poglądy ponad 100 kluczowych podmiotów w ramach wywiadów i zogniskowanych wywiadów grupowych oraz ponad 650 respondentów na podstawie dwóch ankiet internetowych (szczegółowe informacje zawiera załącznik nr 3 do sprawozdania).

4. WYNIKI OCENY GłÓWNYCH ZAGADNIEń

Niniejsza część zawiera streszczenie przeprowadzonej oceny i jej wyników. Ogólnie rzecz biorąc, oceniający stwierdzili, że Cedefop spełnia kryteria znaczenia i skuteczności oraz posiada wyraźną wartość dodaną. Z uwagi na szeroki zakres działalności i stosunek nakładów do wyników można ją również uznać za skuteczną.

4.1. Znaczenie i komplementarność

Cedefop został wysoko oceniony pod względem znaczenia i komplementarności. Stwierdzono, że nie tylko wychodzi on naprzeciw powstającej polityce unijnej w zakresie VET, ale i pomaga wpływać na jej kształtowanie. Agencja czynnie działa na rzecz propagowania unijnej polityki VET na najwyższych poziomach. Oceniający uznali również, że od chwili powstania pełni ona kluczową rolę „otwartego źródła” informacji dla ogólnie pojętej wspólnoty VET, będąc mocną i rozpoznawalną marką w dziedzinie kształcenia i szkolenia zawodowego w Europie.

Ocena wskazuje, że choć Cedefop z powodzeniem realizuje rolę otwartego źródła dla szeroko pojętej wspólnoty VET, być może nadszedł czas, by w większym stopniu skupić się na interesach bezpośrednich zainteresowanych stron, zwłaszcza w zakresie kształtowania polityki. Jak słusznie zauważają oceniający, obie te funkcje („otwartego źródła” i podmiotu wspierającego kształtowanie polityki) nie wykluczają się wzajemnie. Choć Agencja zaczęła w większym stopniu wspierać tworzenie polityki, wiele z podejmowanych przez nią działań nadal służy szerzej pojętej wspólnocie VET. Nie chodzi zatem o brak zgodności, lecz o równowagę, która powinna zostać ujęta w strategii.

Oceniający stwierdzili również, że Cedefop odgrywa uzupełniającą rolę w stosunku do innych agencji, a także – jak pokazują zgromadzone dowody – ma świadomość potrzeby unikania dublowania zadań oraz podejmuje aktywne działania w celu zapewnienia przejrzystości poszczególnych funkcji. W przyszłości, ze względu na rosnące znaczenie podwójnej roli Cedefop (jako „otwartego źródła” i podmiotu wspierającego kształtowanie polityki) obszar, w którym jego kompetencje zazębiają się z kompetencjami innych agencji, będzie w dalszym ciągu wymagał aktywnego zarządzania.

4.2. Skuteczność

Cedefop dobrze wywiązuje się ze swoich zadań, spełnia oczekiwania większości użytkowników oraz posiada świetną reputację i wizerunek mocnej marki w dziedzinie kształcenia i szkolenia zawodowego w Europie. Jest cenionym źródłem w zakresie sprawozdawczości, gromadzenia i analizy informacji dotyczących VET na poziomie europejskim; doceniana jest także rola Agencji w zakresie badań i rozpowszechniania informacji na temat kształcenia i szkolenia zawodowego. Oceniający stwierdzili, że działalność Cedefop powszechnie spotyka się z dobrym przyjęciem.

Ocena wskazuje niektóre mocne i słabe strony Cedefop. Mocne strony obejmują tworzenie sieci współpracy, zachęcanie do partnerskiego uczenia się i dostarczanie porównywalnych informacji. Cedefop tworzy wartość przede wszystkim poprzez łączenie polityki i badań, a zwłaszcza stosowanie wniosków z badań w odniesieniu do zagadnień politycznych. W ten sposób Agencja wniosła skuteczny wkład w kontynuację procesu kopenhaskiego w zakresie współpracy europejskiej w dziedzinie VET[12]. To rozległe i skomplikowane zadanie zostało zrealizowane przy użyciu niewielkich środków. Ponadto działalność Cedefop w zakresie przewidywania kierunków rozwoju zapotrzebowania na kwalifikacje pozwala zapełnić lukę w wiedzy na poziomie europejskim.

Za słabe strony należy uznać strategię komunikacji Cedefop, zwłaszcza za pośrednictwem stron internetowych, oraz brak dobrze rozwiniętej kultury oceny. Uwagi wymagają dalsze aspekty pracy nad ReferNet (główną siecią informacyjną Cedefop), szczególnie w zakresie dostarczania zatwierdzonych przez organy krajowe informacji o zmianach w zakresie VET oraz widoczności ReferNet w państwach członkowskich.

4.3. Wydajność

Ocena wydajności Agencji okazała się trudniejszym zadaniem. Pomiar wydajności wymaga sprawdzenia, jak angażowane zasoby (personel i środki finansowe) przekładają się na wyniki, a także oszacowania stosunku wartości do ceny oraz kosztów porównawczych. Dostępne dane dotyczące finansów i projektów nie pozwoliły na pomiar wydajności z zastosowaniem metod naukowych. Oceniający uważają, że budżet zadaniowy zaczęto sporządzać pod koniec okresu objętego oceną i wymierne wskaźniki wydajności były po raz pierwszy dostępne na szerszą skalę dopiero w 2005 r., co pozwoliło na dokonanie jedynie częściowych porównań pomiędzy 2005 a 2006 r.

Z uwagi na brak danych naukowych ocena wydajności została przeprowadzona na podstawie środków niebezpośrednich. Oceniający stwierdzili, że skala działalności była ogromna, a zważywszy na stosunek nakładów do wyników (szeroki zakres działań i produktów), Cedefop ma prawo uważać się za wydajną organizację.

Zwrócili oni uwagę, że obecne kierownictwo zajęło już się niektórymi z powyższych kwestii, natomiast nastąpiło to zbyt późno z punktu widzenia oceny. Pełne wdrożenie zasady sporządzania budżetu zadaniowego w 2008 r. uważane jest za ważny krok w kierunku ułatwienia procesu prowadzenia oceny w przyszłości.

4.4. Wartość dodana i skutki

Ze sprawozdania z oceny wynika, że Cedefop charakteryzuje się wyraźną wartością dodaną. Brakuje po prostu alternatywy dla działalności Agencji, która ponadto w wielu przypadkach funkcjonuje w osamotnieniu ze względu na brak równorzędnych partnerów. Żadna inna organizacja nie zajmuje się kwestiami VET na skalę europejską ani nie posiada doświadczenia i kompetencji w tym zakresie.

W trakcie oceny stwierdzono istnienie kilku obszarów, w których Cedefop wyraźnie odnosi pozytywne skutki i wnosi wartość dodaną. Działania te zaliczają się do podstawowych mocnych stron organizacji. Są to:

- prowadzenie analizy postępów w zakresie procesu kopenhaskiego w celu zwiększenia świadomej współpracy europejskiej w dziedzinie VET, a także opracowywanie sprawozdań na potrzeby spotkań ministerialnych. Dzięki tym działaniom Cedefop zyskał jeszcze silniejszy mandat do monitorowania postępu państw członkowskich we wdrażaniu europejskiej polityki VET i zdawania z niego sprawozdań ,

- konsolidowanie badań z zakresu VET do celów interpretowania występujących tendencji i zachęcania do wykształcenia europejskiego podejścia do kwestii z zakresu kształcenia i szkolenia zawodowego,

- likwidowanie luk w wiedzy poprzez prowadzenie niezwykle potrzebnej analizy obecnego i przyszłego zapotrzebowania na kwalifikacje w Europie,

- pomoc we wzmacnianiu współpracy europejskiej poprzez dostarczanie specjalistycznej wiedzy w celu wsparcia procesu projektowania, opracowywania i wdrażania narzędzi europejskich, takich jak Europass, europejskie ramy kwalifikacji (EQF) czy europejski system transferu punktów (ECVET),

- propagowanie zrozumienia i partnerskiego uczenia się poprzez stworzenie możliwości wzajemnych kontaktów pomiędzy praktykami, badaczami a, w szczególności, partnerami społecznymi. W 2006 r. Komisja Europejska wezwała Cedefop do koordynacji nowego, skonsolidowanego programu wizyt studyjnych w ramach programu kształcenia ustawicznego[13] w latach 2008–2013.

5. GŁÓWNE ZALECENIA WYNIKAJĄCE Z OCENY ZEWNĘTRZNEJ

W niniejszej części omówiono szesnaście zaleceń wynikających z oceny. Są one zgrupowane w ramach trzech działów: kwestii strategicznych, kwestii operacyjnych i zarządzania wewnętrznego.

5.1. Kwestie strategiczne

- Cedefop powinien nadal poszukiwać metod ograniczenia zakresu prowadzonej działalności. Powinien przeznaczyć zasoby na realizację mniejszej liczby podstawowych zadań oraz dokonać konsolidacji struktur kierowniczych w celu maksymalizacji silnego przywództwa w obszarach prowadzonej działalności. Średnioterminowe priorytety na lata 2009–2011, nad którymi Cedefop obecnie pracuje, stanowią dobrą okazję do zapewnienia strategicznej równowagi pomiędzy prowadzeniem działalności na zasadzie „otwartego źródła” a wspieraniem realizacji priorytetów unijnej polityki VET. Lepsza polityka komunikacyjna powinna zapewnić poparcie zainteresowanych stron i użytkowników w przypadku ewentualnych zmian o charakterze strategicznym (zalecenia nr 2, 3, 4 i 5).

- Cedefop powinien lepiej wykorzystywać jasne i spójne cele strategiczne, tak by zarządzanie przez cele stało się codzienną praktyką obejmującą cały personel (zalecenie nr 1).

- Cedefop powinien podjąć kroki w celu utworzenia funduszu inwestycyjnego/restrukturyzacyjnego (w granicach obowiązujących przepisów), tak by móc przeznaczać środki rozwojowe na nowe przedsięwzięcia i wydobyć się w ten sposób z błędnego cyklu o sumie zero (zalecenie nr 6).

W ramach tego działu oceniający zawarł również dwa konkretne zalecenia dla Komisji, a mianowicie wezwał do:

- wsparcia Cedefop w poszukiwaniu metod bardziej elastycznego reagowania na wymagania o charakterze strategicznym stawiane przed Agencją (zalecenie nr 7),

- zbadania we współpracy z odnośnymi służbami i instytucjami europejskimi możliwości wydłużenia horyzontu planowania działań Cedefop w ramach obowiązujących przepisów (zalecenie nr 8).

5.2. Kwestie operacyjne

- Badania, doradztwo i wsparcie polityki: należy zwrócić większą uwagę na dostarczanie decydentom zwięzłych, terminowych i ukierunkowanych wyników. Cedefop działa na pograniczu polityki i badań. Fakt ten należy lepiej uzmysłowić szerszemu gronu użytkowników i zainteresowanych stron , tak by podkreślić wyjątkową rolę Agencji w wykorzystywaniu najnowszych badań do rozwiązywania problemów z zakresu VET w Europie i likwidowaniu luk w wiedzy. Cedefop powinien wypracować proces pozwalający antycypować kwestie z zakresu kształcenia i szkolenia zawodowego po 2010 r., a płynące z tego tytułu wnioski wykorzystywać w rozwijaniu unijnego programu działań VET (zalecenia nr 12, 13 i 14).

- Komunikacja, informacja i rozpowszechnianie: strategia komunikacyjna Cedefop powinna zostać poddana przeglądowi pod kątem lepszego uwzględnienia potrzeb stron zainteresowanych i grup docelowych. Należy podjąć działania w celu pełnego wykorzystania potencjału sieci ReferNet oraz właściwości modelu leżącego u jej podstaw (zalecenia nr 9 i 10).

- Wymiana i współpraca: program wizyt studyjnych powinien zostać rozszerzony i przekształcony w platformę służącą do określania, rozpowszechniania oraz wymiany dobrych praktyk w zakresie VET w całej Unii Europejskiej (zalecenie nr 11).

5.3. Zarządzanie wewnętrzne

- Tworzenie budżetu zadaniowego powinno zostać uzupełnione sprawozdawczością opartą na kosztach działań. Cedefop uzyska w ten sposób możliwość dokładnej oceny rzeczywistego wykorzystania zasobów przy realizacji zadań (w porównaniu z zasobami zaplanowanymi w budżecie). Ponadto znajomość kosztu alternatywnego każdego zadania będzie pomocna przy dokonywaniu wyborów strategicznych (zalecenie nr 15).

- W celu wzmocnienia kultury oceny należy wdrożyć środki pomiaru stosunku wartości do ceny i skuteczności (koszty jednostkowe, analiza porównawcza kosztów), tak by móc okresowo dokonywać bilansu wydajności. Powinno to obejmować możliwość sprawozdawania zarówno skutków, jak i widoczności działań (zalecenie nr 16).

Komisja i Cedefop ogólnie przyjmują zalecenia przedstawione przez oceniających. Zasoby, jakimi dysponuje Agencja, są ograniczone, należy je więc wykorzystywać w możliwie najlepszy sposób. Z uwagi na zróżnicowanie głównych zainteresowanych stron (rządy, organizacje pracodawców, związki zawodowe, Komisja Europejska) i wspólnoty użytkowników (od decydentów po praktyków) ważną rzeczą jest, by odpowiednio wyważyć działania oraz znaleźć właściwą równowagę pomiędzy zadaniami z zakresu kształtowania i realizacji polityki a tymi związanymi z pełnieniem roli „otwartego źródła” w odniesieniu do kwestii VET. Komisja i Cedefop opracują szczegółowy plan działań w celu realizacji wniosków i zaleceń z oceny zewnętrznej.

6. WNIOSKI KOńCOWE

Komisja przychyla się do ogólnie pozytywnej oceny pracy Cedefop. Jej zdaniem Agencja ta wniosła cenny wkład w działalność Wspólnoty w dziedzinie VET. Od 2000 r. – wraz z wprowadzeniem strategii lizbońskiej, programu „Edukacja i szkolenie 2010”, procesu kopenhaskiego i rozszerzeniem UE – europejski kontekst VET uległ istotnym przeobrażeniom. Oceniający przyznają, że Cedefop funkcjonował w ciągu 6 ostatnich lat w coraz bardziej złożonym i wymagającym otoczeniu. Ich zdaniem Agencja dobrze poradziła sobie z tymi wyzwaniami, osiągając większą elastyczność, skutki i wartość.

Cedefop w szczególności wspierał proces kształtowania polityki, świadcząc pomoc we wdrażaniu programu „Edukacja i szkolenie 2010” oraz monitorowaniu i składaniu sprawozdań z postępu państw członkowskich w realizacji priorytetów polityki VET uzgodnionych w ramach procesu kopenhaskiego. Miał także udział we wzmocnieniu współpracy europejskiej poprzez pomoc w rozwijaniu narzędzi, takich jak Europass czy europejskie ramy kwalifikacji, a także stymulowanie wymian i partnerskiego uczenia się w ramach programu wizyt studyjnych.

We wnioskach z oceny stwierdzono, że Cedefop posiada wizerunek silnej marki, dostarcza wyraźnej wartości dodanej, a w wielu przypadkach działa w osamotnieniu ze względu na brak równorzędnych partnerów. „ Żadna inna organizacja nie specjalizuje się w kwestiach VET i nie posiada ogólnoeuropejskiego doświadczenia i kompetencji w tej dziedzinie. W istocie rzeczy można twierdzić, że gdyby nie było Cedefop, należałoby prawdopodobnie wynaleźć organizację o zbliżonym charakterze .”

W okresie objętym oceną (2001-2006) Cedefop odszedł od tradycyjnej roli „otwartego źródła” dostępnego dla szerszej społeczności VET w kierunku bardziej aktywnego wsparcia tworzenia unijnej polityki kształcenia i szkolenia zawodowego. Impulsem do tej strategicznej zmiany była deklaracja kopenhaska z 2002 r., a czynnikami przyśpieszającymi – komunikaty z Maastricht i Helsinek. Oczekuje się, że ten proces przeobrażeń będzie kontynuowany.

Oceniający stwierdzili, że Rada Zarządzająca w dużej mierze wspiera zmiany strategii Cedefop. Jednakże aby proces przeobrażeń mógł się zakończyć sukcesem, niezbędne jest ustalenie odpowiednich priorytetów i efektywne wykorzystanie zasobów, a tymczasem Agencja nadal pełni rolę „otwartego źródła” w zakresie VET w Europie, jednocześnie wspierając kształtowanie polityki w tej dziedzinie. Oceniający uważają, że „ nie jest to oczywiście problemem, o ile pozwalają na to zasoby, a organizacja posiada wystarczające kompetencje, by prowadzić działalność w obu tych dziedzinach ”.

Jednakże z uwagi na to, iż od Cedefop oczekuje się większego wsparcia w zakresie kształtowania i realizacji polityki, a zasoby są ograniczone, ważną rzeczą jest, by dostępne środki przeznaczyć na mniejszą liczbę zadań podstawowych. Cedefop musi – w pewnym stopniu – odejść od roli „otwartego źródła”. Oznacza to konieczność dokonania bolesnych wyborów poprzez rezygnację z działań, które same w sobie są ważne, ale nie wnoszą istotnej wartości dla kluczowych zainteresowanych stron.

Cedefop musi dokonać przeglądu swojej strategii i usług informacyjno-komunikacyjnych w celu skierowania informacji do konkretnych grup zainteresowanych stron , które mają różne wymagania w tym względzie. Musi także wyjaśnić szeroko pojętej wspólnocie VET strategiczną zmianę swojej działalności w kierunku wsparcia polityki, a także zaangażować ją w ten proces przeobrażeń.

Pełne wdrożenie w 2008 r. zasady sporządzania budżetów zadaniowych jest ważnym krokiem w kierunku uwidocznienia oraz lepszego zrozumienia związku pomiędzy inwestycją a wynikiem w odniesieniu do różnych działań, a tym samym również strategicznej wartości tych działań dla organizacji i jej zainteresowanych stron. Oceniający zalecili, by Cedefop zbadał możliwość zastosowania tego systemu do celów monitorowania i sprawozdawczości finansowej, tak by móc dokonać dokładnej oceny rzeczywistego wykorzystania zasobów przy realizacji zadań (w porównaniu z zasobami zaplanowanymi w budżecie). Uzupełnieniem powinny być wymierne wskaźniki, które ułatwią monitorowanie realizacji celów i umożliwią ocenę skutków działalności Cedefop w określonych obszarach.

Kierownictwo Cedefop musi kontynuować wysiłki w celu wypracowania jasnej wizji, angażując cały personel w realizację tej strategicznej misji.

Sprawozdanie z oceny zewnętrznej zawiera użyteczne wnioski i zalecenia dotyczące dalszego rozwoju Cedefop jako unijnej agencji do spraw VET. Realizacja wniosków i zaleceń z oceny zostanie zapewniona na dwóch poziomach:

- planu działania przedstawionego przez Cedefop Radzie Zarządzającej, obejmującego analizę zaleceń i wnioski dotyczące działań. Odpowiedzialność za monitorowanie realizacji planu działania ponosi Rada Zarządzająca,

- planu działania sporządzonego przez Dyrekcję Generalną ds. Edukacji i Kultury z uwzględnieniem planu działania Cedefop, ale jednocześnie obejmującego wnioski i zalecenia z oceny w zakresie wykraczającym poza kompetencje Cedefop, zwłaszcza te skierowane do Komisji.

[pic]

Załącznik nr 2

ROZWÓJ BUDŻETU W LATACH 2001–2006

Dotacja wspólnotowa | Dochody (ujęte w budżecie końcowym i rzeczywiście otrzymane) | Środki na wydatki(w budżecie końcowym) wg tytułu | Środki na wydatki (zobowiązania i płatności) | Zasoby ludzkie |

Rok | |Dochody ujęte

w tys. EUR | Dochody otrzymane

w tys. EUR | Personel

(Tytuł 1)

w tys. EUR | Administracja i infrastruktura

(Tytuł 2)

w tys. EUR | Działalność operacyjna (Tytuł 3)

w tys. EUR | Zobowiązania

w tys. EUR | Płatności

w tys. EUR | Plan zatrudnienia | Ogólna liczba personelu (na 31.12 danego roku) | | 2001 | B3-1030: 8,5 mln EUR

B3-1031: 4,7 mln EUR

Ogółem: 13,2 mln EUR | 13.600 |13.500 |7.500 |1.000 |5.000 |13.500 |10.600 |81 stanowiska |127 | | 2002 | B3-1030: 9,2 mln EUR

B3-1031: 4,5 mln EUR

Ogółem: 13,7 mln EUR |14.200 |12.600 |8.100 |1.100 |5.000 |13.900 |10.900 |83 stanowiska |123 | | 2003 | B3-1030: 9,4 mln EUR

B3-1031: 5,1 mln EUR

Ogółem: 14,5 mln EUR |14.700 |15.300 |8.000 |1.200 |5.500 |15.400 |11.300 |83 stanowiska |125 | | 2004 | 15 03 01 03:

10,638 mln EUR

15 03 01 04:

5,162 mln EUR

Ogółem: 15,8 mln EUR | 16.546 |14.466 |9.243 |1.395 |5.958 |16.313 |12.270 |88 stanowisk |137 | | 2005 | 15 03 01 03:

10,662 mln EUR

15 03 01 04:

5,438 mln EUR

Ogółem: 16,1 mln EUR | 17.093 |16.989 |9.468 |1.372 |5.578 |15.290 |14.381 |91 stanowisk |123 | | 2006 | 15 03 01 03:

10,962 mln EUR

15 03 01 04:

5,438 mln EUR

Ogółem: 16,4 mln EUR | 17.563 |15.313 |9.443 |1.419 |5.978 |15.872 |13.475 |95 stanowisk |123 | |Od przyjęcia zasady sporządzania budżetu zadaniowego w 2004 r.: 15 03 01 03 zastępuje B3-1030; 15 03 01 04 zastępuje B3-1031

[1] Dz.U. L 39 z 13.2.1975, s. 1-4.

[2] Rozporządzenie Rady (WE) nr 1525/2007 z dnia 17 grudnia 2007 r. zmieniające rozporządzenie (WE, Euratom) nr 1605/2002 w sprawie rozporządzenia finansowego mającego zastosowanie do budżetu ogólnego Wspólnot Europejskich

[3] Rozporządzenie Komisji (WE, Euratom) nr 478/2007 z dnia 23 kwietnia 2007 r. zmieniające rozporządzenie (WE, Euratom) nr 2342/2002 z dnia 23 grudnia 2002 r.

[4] Strona internetowa Cedefop: http://www.cedefop.europa.eu/

[5] Cedefop powstał w 1975 roku i początkowo miał siedzibę w Berlinie, a od 1995 roku w Salonikach.

[6] Priorytety średnioterminowe i roczne programy prac dostępne są na stronie internetowej Cedefop (zob. przypis nr 4).

[7] http://www.ec.europa.eu/education/programmes/evaluation/cedefop/final_report_pl_ramboll_en.pdf

[8] http://www.ec.europa.eu/education/programmes/evaluation/cedefop/annex_position_paper_en.pdf

[9] http://www.ec.europa.eu/education/programmes/evaluation/cedefop/actionpl_en.pdf

[10] W wyniku przetargu z Ecotec Research and Consulting Ltd podpisana została umowa ramowa dotycząca oceny powiązanych działań DG EAC.

[11] „Evaluating EU Activities: A practical guide for the Commission services” (Ocena działalności UE: praktyczny przewodnik dla służb Komisji), Komisja Europejska, Dyrekcja Generalna ds. Budżetu, lipiec 2004 r.

[12] Informacje na temat procesu kopenhaskiego znajdują się na stronie http://ec.europa.eu/education/policies/2010/vocational_en.html.

[13] Rada Unii Europejskiej. Decyzja nr 1720/2006/WE Parlamentu Europejskiego i Rady ustanawiająca program działań w zakresie uczenia się przez całe życie (Dz.U. L 327 z 24.11.2006, s.45)