COMMISSION EUROPÉENNE

Bruxelles, le 16.12.2016

COM(2016) 805 final

RAPPORT DE LA COMMISSION AU PARLEMENT EUROPÉEN, AU CONSEIL, AU COMITÉ ÉCONOMIQUE ET SOCIAL EUROPÉEN ET AU COMITÉ DES RÉGIONS

sur la mise en œuvre des stratégies macrorégionales de l'Union

{SWD(2016) 443 final}

RAPPORT DE LA COMMISSION AU PARLEMENT EUROPÉEN, AU CONSEIL, AU COMITÉ ÉCONOMIQUE ET SOCIAL EUROPÉEN ET AU COMITÉ DES RÉGIONS

sur la mise en œuvre des stratégies macrorégionales de l'Union

1. Introduction: de la théorie à la pratique

Avec la mondialisation, les pays sont devenus plus interdépendants et les problèmes doivent désormais être résolus à l'échelle transfrontalière. Cette situation appelle à une réflexion sur la façon dont les macrorégions, en tant que nouvelles zones fonctionnelles, peuvent contribuer à améliorer la mise en œuvre des politiques et des programmes de l'Union ainsi qu'à la réalisation de la cohésion territoriale, telle qu'établie dans l'article 174 du traité sur le fonctionnement de l'Union européenne.

L'émergence des stratégies macrorégionales est l'œuvre de plusieurs pays et régions de l'Union qui les ont introduites en complément de leurs politiques nationales traditionnelles en matière de gestion territoriale. Ces stratégies sont conçues pour remédier à des problèmes communs, tels que la croissance fondée sur l'innovation, l'environnement ou le changement climatique, à l'aide d'une approche ascendante impliquant des acteurs nationaux, régionaux et locaux.

Trois autres stratégies macrorégionales ont été élaborées depuis l'adoption de la stratégie de l’Union européenne pour la région de la mer Baltique par le Conseil européen en 2009 1 : la stratégie de l’Union européenne pour la région du Danube (EUSDR) en 2011, 2 la stratégie de l’Union européenne pour la région de l’Adriatique et de la mer Ionienne (EUSAIR) en 2014 3 et la stratégie de l'Union européenne pour la région alpine (EUSALP) en 2016 4 . 

Les stratégies macrorégionales, qui impliquent 19 États membres de l'Union et 8 pays tiers, font maintenant partie intégrante du cadre stratégique de l'Union. Leurs objectifs sont totalement conformes aux priorités politiques de l'Union; ils renforcent les synergies entre les différents instruments et politiques de l'Union et sont ancrés dans le cadre de la politique de cohésion 5 .

Les stratégies macrorégionales ajoutent de la valeur à la dimension de coopération de la politique de cohésion. Elles offrent une plateforme pour une gouvernance multisectorielle, multinationale et à niveaux multiples ouverte aux pays tiers. Elles peuvent jouer un rôle important pour aider ces pays à renforcer leurs liens avec l'Union et pour atténuer de possibles effets négatifs sur les frontières extérieures de l'Union.

Compte tenu du principe des «trois non» – (pas de législation, d'institution ou de moyens financiers de l'UE supplémentaires), les stratégies macrorégionales s'intègrent aux initiatives et aux cadres stratégiques de l'Union existants (par exemple, le RTE-T). Elles requièrent une action spécifique plutôt que de nouvelles initiatives politiques. Elles peuvent être soutenues par l'intermédiaire de programmes au titre des Fonds ESI, notamment Interreg, et d'autres instruments de financement de l'Union devraient être alignés sur la réalisation d'objectifs communs.

Le présent rapport a deux objectifs: fournir une évaluation de l'état d'avancement de la mise en œuvre de ces stratégies, dresser le bilan des principaux résultats et donner des exemples de bonnes pratiques, d'une part, et tirer des enseignements de l'expérience acquise jusqu'à présent et présenter plusieurs recommandations sur d'autres développements possibles, à la lumière de la future politique de cohésion, d'autre part.

Plutôt que de présenter plusieurs rapports sur l'avancement des stratégies macrorégionales à différents moments et de façon fragmentée, la Commission publiera un seul rapport tous les deux ans à compter de la fin de l'année 2016. Cela permettra de comparer les stratégies macrorégionales et d'apporter à l'ensemble des institutions concernées les informations suffisantes pour procéder à un débat éclairé.

Le présent rapport se fonde sur les contributions des parties prenantes des stratégies macrorégionales, des institutions européennes, des représentants des États membres, d'universitaires et d'experts. Il est complété par un document de travail des services de la Commission qui fournit une évaluation plus détaillée de l'état d'avancement de la mise en œuvre de chaque stratégie ainsi que des recommandations spécifiques.

2. Questions transversales

Les stratégies macrorégionales ont suscité un intérêt à l'égard de la coopération et de la cohésion territoriales européennes et de leur valeur ajoutée et ont contribué à mieux les faire connaître. Progressivement, elles sont aussi utilisées dans des domaines de politique sectorielle afin de favoriser une mise en œuvre intégrée des politiques dans l'ensemble des territoires. Toutes ces stratégies font face à des questions transversales communes, indépendamment de leur degré de maturité, qui sont examinées ci-dessous.

Élaboration et planification des politiques

Les stratégies macrorégionales sont progressivement prises en compte dans les domaines stratégiques de l'Union, par exemple, la recherche, le climat et l'environnement. C'est également le cas dans les politiques nationales, même si les priorités des stratégies macrorégionales sont intégrées à des niveaux inégaux dans les programmes nationaux ou régionaux, notamment les programmes financés par les Fonds ESI.

Ces stratégies ont renforcé la coopération dans certains domaines stratégiques, comme le plan directeur sur la navigabilité du Danube, le prolongement du plan d'interconnexion des marchés énergétiques de la région de la Baltique (PIMERB), la stratégie d'adaptation au changement climatique dans la région de la Baltique ou les corridors de réseau central et leurs liens avec les principales infrastructures transfrontalières. Des stratégiques de spécialisation intelligentes ont été utilisées pour promouvoir une politique d'innovation plus efficace et renforcer la coopération régionale dans le cadre de nouvelles chaînes de valeur par-delà les frontières.

La diffusion du concept macrorégional, soutenue par le programme INTERACT, 6 a mené au fil du temps à l'émergence d'un large éventail d'intérêts et de réseaux formés par des acteurs différents, dotés de compétences et de capacités variables. Des partenaires ont ainsi pu coopérer dans des domaines spécifiques tels que la recherche et l'innovation (par exemple, le projet DanuBalt en matière de santé).

Les stratégies macrorégionales jouent également un rôle important dans le développement des relations avec les pays tiers, notamment les pays en voie d'adhésion, en renforçant leurs liens avec l'Union.

La plupart de ces initiatives et mesures nécessitent une certaine dynamique et tireraient avantage d'une meilleure coordination au sein des pays impliqués et entre ceux-ci afin de produire les résultats escomptés. L'usage de combiner les enceintes annuelles et les réunions ministérielles contribue à cette dynamique tout en mettant davantage en évidence l'aspect politique des stratégies macrorégionales. Par exemple, l'expérience de la région de la mer Baltique montre que la pensée stratégique sur le long terme doit demeurer la base de la coopération macrorégionale.

Gouvernance

Les stratégies macrorégionales incluent une structure de gouvernance à trois niveaux: la politique, la coordination et les opérations. Chaque stratégie a mis en place ses propres structures et mécanismes sur la base des principes décrits dans le rapport de la Commission concernant la gouvernance. 7  

Elles mettent l'accent sur une utilisation optimale des sources financières existantes (par exemple, les Fonds ESI, Horizon 2020, COSME et LIFE), sur une meilleure mise en œuvre de la législation en vigueur ainsi que sur une meilleure utilisation des institutions existantes. Certaines bonnes pratiques peuvent être mises en avant: la Suède, entre autres, a établi un réseau national de la mer Baltique pour faciliter la mise en œuvre de la stratégie de l'Union pour la région de la mer Baltique à l'échelle nationale. Ce réseau rassemble différents acteurs (par exemple, des agences nationales, des préfectures, des associations régionales, des municipalités, des autorités de gestion) impliqués dans la stratégie.

La question de l'appropriation des stratégies macrorégionales est de plus en plus pertinente compte tenu de la pression de produire des résultats. Des mesures sont également prises pour établir une plateforme des parties prenantes associant la société civile et d'autres organisations.

Le rôle de la présidence tournante des stratégies macrorégionales prend de l'importance, la plupart des pays prenant conscience qu'elle ne vise pas uniquement à organiser des enceintes annuelles mais consiste aussi à définir la direction stratégique de l'action.

Cependant, l'expérience montre que cette conception de la mise en œuvre des stratégies a des limites. Elle présente notamment des difficultés dans les domaines suivants: l'efficacité des structures de coordination et de coopération, l'autonomisation des principaux responsables de la mise en œuvre (les coordinateurs nationaux, les membres des groupes directeurs) et la fourniture de ressources humaines et financières adéquates, la représentation et l'engagement de l'ensemble des pays participants, ainsi que l'assurance de la continuité et de la stabilité des groupes directeurs, qui doivent également disposer des compétences nécessaires.

Ces difficultés sont communes à l'ensemble des stratégies macrorégionales, bien qu'à des degrés divers. Malgré la récente révision du plan d'action de la stratégie de l'Union pour la région de la mer Baltique, les États membres doivent gérer un grand nombre de domaines prioritaires pour refléter la large diversité des intérêts des parties prenantes. Les acteurs de la stratégie de l’UE pour la région du Danube, quant à eux, doivent toujours garantir une meilleure correspondance entre les priorités et les ressources. Dans tous les cas, les États membres doivent assumer pleinement la responsabilité de leurs tâches en matière de mise en œuvre et compléter le travail de la Commission.

Pour ce qui est de l'EUSALP, la coordination entre le Conseil d'administration et les groupes d'action manque toujours de clarté. Davantage d'efforts doivent être déployés pour renforcer ce lien déterminant. Des progrès importants doivent être effectués dans le domaine de la gouvernance, en favorisant une participation plus active des pays impliqués, qui doivent s'approprier ce domaine prioritaire.

La gouvernance de la stratégie de l’Union européenne pour la région de l’Adriatique et de la mer Ionienne est également source de préoccupation. La Commission a dû intervenir pour remédier à l'insuffisance persistante des ressources apportées par les pays participants, à des retards dans la désignation des membres et à un faible taux de présence aux réunions du groupe directeur afin d'empêcher la paralysie du processus tout entier. Une telle approche n'est ni viable, si souhaitable.

Suivi et évaluation

On observe une demande croissante, notamment de la Commission, d'accorder une attention plus importante aux priorités fondamentales des stratégies. À cet égard, il est important que les stratégies macrorégionales soient alignées sur des stratégies plus larges d'élaboration des politiques de l'Union et que des révisions régulières des objectifs identifiés soient assurées, ce qui aura pour effet d'augmenter les chances de produire des résultats. Il est difficile, en l'absence d'indicateurs et d'objectifs clairement définis, d'évaluer la mesure dans laquelle les objectifs planifiés ont été satisfaits. Un solide système de suivi fondé sur une action orientée sur les résultats est essentiel pour permettre de mesurer et de diriger chaque stratégie macrorégionale et d'en faire le bilan dans le but d'orienter la prise de décisions.

Conformément aux conclusions du Conseil sur la stratégie de l’Union européenne pour la région de l’Adriatique et de la mer Ionienne et sur la stratégie de l'Union européenne pour la région alpine, la Commission a pris un certain nombre de mesures spécifiques dans ce domaine.

Plusieurs indicateurs et objectifs révisés concernant les domaines prioritaires de la stratégie de l’Union européenne pour la région du Danube ont récemment été adoptés dans l'objectif de correspondre à l'évolution de cette dernière. De même, un ensemble d'indicateurs et d'objectifs a été adopté en 2012 pour la stratégie de l'Union pour la région de la mer Baltique. Pour ce qui est de la stratégie de l’Union européenne pour la région de l’Adriatique et de la mer Ionienne et de l'EUSALP, ces indicateurs et objectifs seront mis au point dans les mois au venir.

La Commission a également lancé un certain nombre d'initiatives complémentaires: l'organisation d'ateliers participatifs avec le soutien d'experts, un appui aux systèmes de suivi territorial spécialisés et une étude d'évaluation sur les stratégies macrorégionales. Les résultats de ces initiatives sont attendus au cours de l'année 2017. Elles ne seront toutefois utiles que si les acteurs principaux participent à ce processus et se l'approprient pleinement.

Elles devraient également contribuer à la prise de décisions au plan politique, en tenant compte notamment des contraintes budgétaires, des priorités et des actions qu'il convient de financer et, le cas échéant, en limitant les priorités aux domaines pour lesquels l'approche macrorégionale représente une véritable valeur ajoutée.

De nombreux progrès restent à accomplir dans ce domaine. Une direction collective et une orientation commune fondées sur une perspective à long terme sont à cet égard essentielles.

Financement

Les stratégies macrorégionales sont désormais incluses dans le cadre juridique des Fonds ESI 2014-2020, qui demande aux pays d'aligner leurs priorités de programmation sur celles des stratégies macrorégionales et aux autorités de gestion de renforcer les liens entre les responsables des programmes et les principaux responsables de la mise en œuvre. L'étendue des informations fournies par les autorités de gestion est variable, selon le degré de connaissances de ces dernières. Des progrès et des bonnes pratiques ont été observés: appels ciblés, primes aux projets ayant une pertinence à l'échelle macrorégionale, soutien direct aux projets stratégiques ou encore participation des représentants des stratégies macrorégionales aux comités de suivi des programmes (par exemple, le programme opérationnel de recherche et d'innovation slovaque 2014-2020 ou encore le programme de développement rural pour la Lituanie 2014-2020).

Néanmoins, combler le fossé entre les stratégies et les possibilités de financement relève toujours du défi. Il convient d'encourager davantage le dialogue en cours entre les autorités de gestion des programmes et les acteurs stratégiques. Les autorités de gestion devraient être plus proactives au moment d'incorporer les stratégies macrorégionales dans les objectifs de leur programme et devraient mieux intégrer et coordonner les activités pertinentes dans les programmes.

Cela concerne également les autres sources de financement pertinentes (nationales, régionales, privées, etc.) qui pourraient être mobilisées pour atteindre les objectifs des stratégies macrorégionales. Les synergies et les complémentarités avec d'autres instruments de financement devraient en outre être étudiées plus avant.

Communication

L'expérience montre que les stratégies macrorégionales devraient inclure une solide stratégie de communication. Une telle stratégie est un outil très efficace pour sensibiliser le public aux actions planifiées et aux résultats escomptés. Ces constatations devraient encourager les principaux responsables de la mise en œuvre à examiner, à un stade précoce, l'incidence positive que peuvent avoir ces stratégies sur la population et comment elle peut être reflétée dans les médias.

La stratégie de communication adoptée dans le cadre de la stratégie de l'Union pour la région de la mer Baltique en décembre 2015 est un bon exemple à suivre pour mieux faire connaître les stratégies macrorégionales.

3. Stratégie de l'Union pour la région de la mer Baltique (EUSBSR)

3.1 Résultats

En place depuis 7 ans, la stratégie a suscité la création de nouveaux réseaux et renforcé l'efficacité des réseaux existants (par exemple, le forum des pêches de la mer Baltique et SUBMARINER). Cette évolution a débouché sur le lancement de nouveaux projets et le prolongement de projets existants (par exemple, la gestion interactive de l'eau et le programme de formation de la région de la mer Baltique). La consolidation de la gouvernance à niveaux multiples dans la région a offert aux acteurs de la mer Baltique un cadre conjoint de dialogue.

La stratégie a contribué à définir la politique à différents niveaux: élargir la portée de l'initiative du PIMERB par l'inclusion de nouveaux domaines, à savoir l'efficacité énergétique et l'énergie renouvelable, et orienter le travail de l'Organisation maritime internationale sur le développement et la mise à l'essai de l'infrastructure et des services de navigation électronique dans la région. Elle a également contribué à la mise en œuvre de la législation en vigueur, par exemple, la directive-cadre sur l'eau, la directive-cadre «stratégie pour le milieu marin» et la stratégie de l'Union d'adaptation au changement climatique. Les thèmes d'envergure régionale ont été remis à l'agenda politique et ont notamment donné lieu à l'organisation en 2015 de la première réunion à haut niveau sur la culture depuis 2008.

Une coopération et une coordination accrues à tous les niveaux, que ce soit au sein des pays, entre ceux-ci (États membres de l'Union et pays tiers) ou au sein des organisations régionales ont créé de plus fortes synergies.

L'élaboration de projets macrorégionaux soutenus par des partenariats et des réseaux transnationaux a été facilitée par la première série de demandes d'apport de fonds initiaux pour la stratégie de l'UE pour la région de la mer Baltique et par le programme Interreg dans la région de la mer Baltique. L'établissement d'un réseau d'autorités de gestion pour le Fonds européen de développement régional (FEDER) en 2016 permettra une utilisation plus efficace des ressources disponibles en soutenant la mise en œuvre de la stratégie de l'Union pour la région de la mer Baltique au moyen de programmes par pays financés par le FEDER et d'une coordination accrue entre les parties prenantes concernées.

Ces réalisations ont été soutenues par une révision complète du plan d'action de la stratégie de l'Union pour la région de la mer Baltique réalisée en 2015, qui a abouti à l'élaboration d'une stratégie simplifiée et plus ciblée. Cette révision a également contribué à renforcer un sentiment d'appropriation en introduisant une présidence tournante du groupe de coordinateurs nationaux en 2014.

3.2 Défis

Améliorer la situation environnementale de la mer Baltique reste le principal objectif de la stratégie de l'Union pour la région de la mer Baltique depuis son lancement en 2009. Cependant, des efforts supplémentaires doivent être déployés compte tenu des défis environnementaux auxquels est confrontée la région (eutrophisation, nitrates provenant de sources agricoles, pêches). La région pourrait également bénéficier d'une meilleure connectivité dans les domaines de l'énergie et des transports et d'une meilleure réponse aux effets du changement climatique.

En outre, l'augmentation rapide du nombre de migrants demande une coopération accrue. Des mesures efficaces d'intégration, notamment dans le secteur de l'éducation, doivent être plus amplement explorées.

L'élaboration des politiques pourrait être améliorée par un certain nombre de mesures opérationnelles, par exemple: faciliter la gestion et la durabilité des projets en offrant des outils de recherche de partenaires capables d'identifier les personnes adéquates dotées des compétences appropriées, renforcer la contribution des actions horizontales visant à mettre en œuvre chaque domaine politique, renforcer le lien entre les projets et les niveaux politiques en informant les coordinateurs nationaux des résultats des projets, entre autres.

4. Stratégie de l'UE pour la région du Danube (EUSDR)

4.1 Résultats

La stratégie a débouché sur plusieurs réalisations notables depuis son lancement.

Plusieurs projets ont vu le jour ou ont été plus amplement développés grâce à la stratégie de l'UE pour la région du Danube, notamment les plans directeurs sur la réhabilitation et l'entretien du chenal et sur la navigation au GNL, la création de réseaux de protection de la nature et le développement de méthodologies communes pour l'évaluation et la gestion des risques naturels induits par le changement climatique, ainsi que l'élaboration d'un réseau visant à améliorer la sécurité sur le Danube.

La stratégie pour la région du Danube a clairement amélioré la culture de coopération, réunissant les parties prenantes et favorisant les relations entre les institutions existantes afin de partager des connaissances et des expériences. Elle a été largement soutenue par la réunion ministérielle pour le Danube, qui rassemble les ministres des transports dans l'objectif de garantir une meilleure gouvernance de la navigation sur le Danube, au moyen, par exemple, des plans directeurs mentionnés ci-dessus 8 .

En outre, elle a amélioré le dialogue et la coopération avec les organisations internationales dans la région (par exemple, la Commission internationale pour la protection du Danube, la Convention des Carpates) par la mise en œuvre d'initiatives et de synergies conjointes.

Le dialogue pour le financement dans la région du Danube est un exemple de plate-forme de mise en relation offerte par la stratégie afin que les promoteurs de projets et les institutions de financement puissent examiner et définir des solutions convenables à des problèmes liés au financement des projets dans la région.

La stratégie pour la région du Danube a également amélioré l'efficacité du système de gouvernance en renforçant la coordination entre les politiques et les institutions à l'échelle nationale. Elle a facilité la communication avec les parties prenantes concernées aux plans national et local ainsi qu'un dialogue continu avec les organisations de la société civile.

Un autre domaine important auquel la stratégie pour la région du Danube a grandement contribué est celui des programmes de la politique d'élargissement et de voisinage de l'UE. La stratégie a contribué à renforcer la coopération thématique avec les cinq pays tiers participants et à apporter de la stabilité dans ce domaine grâce à des réseaux et à des partenariats solides. La mise en place du premier groupement européen de coopération territoriale avec un pays tiers (Hongrie-Ukraine) et l'établissement en 2015 d'un nouveau programme de coordination visant à permettre à la Moldavie de prendre part à la stratégie sont quelques-unes des initiatives pertinentes entreprises dans ce domaine. La Serbie a également joué un rôle actif dans la coordination de deux des domaines prioritaires de la stratégie.

La mise en œuvre de la stratégie pour la région du Danube a été soutenue par le programme transnational pour la région du Danube. Celui-ci couvre la même zone géographique, fournit un soutien financer à des projets transnationaux spécifiques et appuie la gouvernance de la stratégie. En 2014, les 14 pays participants ont conjointement mis en place le «Danube Strategy Point», qui est devenu opérationnel en juin 2015. Celui-ci s'est essentiellement consacré à suivre et à soutenir les coordinateurs des domaines prioritaires et à assurer la communication entre eux afin de garantir la coopération entre ces domaines.

4.2 Défis

Malgré des premiers résultats prometteurs, la stratégie pour la région du Danube tirerait avantage de mesures politiques et opérationnelles spécifiques, telles qu'une meilleure intégration dans les infrastructures de transport et d'énergie, des mesures visant à lutter contre la pollution de l'eau et les risques naturels, des politiques communes en matière de marché du travail et d'éducation, des mesures de compétitivité, en particulier pour les PME, et des mesures visant à répondre aux difficultés démographiques et à la fuite des cerveaux. La dimension de la sécurité est toujours importante, de même que le besoin de développer les capacités des administrations publiques.

En outre, les deux dernières années ont vu émerger de nouveaux défis en lien avec les flux migratoires et avec la sécurité et le terrorisme dans le monde.

L'élan politique a quelque peu diminué à l'échelon national par rapport aux premières années d'activité. La stratégie étant un processus sur le long terme, la continuité du soutien politique reste indispensable, en particulier par l'apport des capacités et des ressources nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie. Il est également essentiel de renforcer les mécanismes de coordination nationaux.

Les capacités administratives pour gérer les problèmes de mise en œuvre et améliorer la coopération restent un problème, en particulier pour les pays tiers. Une réponse appropriée doit encore être apportée à l'échelle nationale et régionale.

5. Stratégie de l’UE pour la région de l’Adriatique et de la mer Ionienne (EUSAIR)

5.1 Résultats

La stratégie de l’Union européenne pour la région de l’Adriatique et de la mer Ionienne étant relativement récente, son activité s'est principalement concentrée sur l'établissement des structures et des règles de gouvernance. Pour y parvenir, les principales parties prenantes, en particulier les coordinateurs nationaux, ont dû mener d'intenses discussions et consultations.

La stratégie requiert une coordination étroite à l'échelle de l'Union afin de surmonter des intérêts nationaux divergents, compte tenu notamment de la participation importante de pays tiers qui présentent des disparités socioéconomiques considérables et des déséquilibres importants dans leurs capacités institutionnelles et administratives. Le modèle de coordination proposé dans le plan d'action met sur un pied d'égalité les quatre pays en voie d'adhésion et les quatre États membres concernés pour ce qui est de leur participation aux structures de gouvernance, comme c'est le cas, par exemple, avec la présidence tournante ouverte à tous les pays.

Un accent particulier a été mis sur l'appropriation de la stratégie par les principaux responsables de la mise en œuvre en mettant à la disposition des groupes de pilotage thématiques des ressources spécifiques. La question du soutien financier, administratif et technique a également été examinée.

Le soutien spécialisé aux structures de gouvernance de la stratégie de l’Union européenne pour la région de l’Adriatique et de la mer Ionienne sera également apporté par le «Facility Point», un projet stratégique approuvé en mai 2016 au titre du programme ADRION mis en place dans le cadre d'Interreg. Les coordinateurs nationaux ont approuvé la portée et la conception du projet Facility Point à l'automne 2015.

D'ici la fin 2015, les quatre groupes de pilotage thématiques avaient identifié les actions prioritaires sur lesquelles concentrer leur travail pendant la période initiale (par exemple, la planification spatiale maritime, la mise en place d'autoroutes de la mer ou la promotion de l'héritage culturel Adriatique – mer Ionienne), ainsi que les orientations spécifiques et les critères de sélection à prendre en compte dans la sélection des projets adéquats.

Des efforts ont également été déployés afin de promouvoir une coopération durable entre les autorités de programmes des Fonds ESI et de l'instrument d'aide de préadhésion (IAP) et les responsables de la mise en œuvre de l'EUSAIR. Cela signifie que les Fonds ESI, l'IAP et les autres mécanismes de financement nationaux et régionaux pertinents doivent contribuer à la réalisation des objectifs de l'EUSAIR. Ce point a également été exprimé dans la déclaration de Dubrovnik adoptée par les ministres des affaires étrangères et des Fonds de l'Union lors du 1er forum consacré à la stratégie de l’Union européenne pour la région de l’Adriatique et de la mer Ionienne, organisé en mai 2016. Le processus est en cours et exigera une coordination entre les différents acteurs concernés.

5.2 Défis

Bien que la stratégie bénéficie d'un fort soutien politique, les ressources mises à disposition par les pays participants pour la soutenir restent largement insuffisantes. La Commission a joué un rôle actif dans la coordination des politiques, mais les responsables de la mise en œuvre seront confrontés à des difficultés persistantes pour produire les résultats escomptés si les administrations nationales et régionales ne témoignent pas d'un engagement clair. Un tel engagement consisterait à convenir d'un plan de travail avec un échéancier spécifique et à garantir les contacts entre les promoteurs des projets, les programmes et les sources de financement. Il impliquerait également de fournir une assistance et des conseils techniques, le cas échéant. Le soutien financier et opérationnel apporté par le projet Facility Point devrait aider à surmonter certaines de ces difficultés.

Si les défis et les possibilités de la stratégie restent pertinents dans l'ensemble, les pays de la région Adriatique et ionienne sont confrontés à une crise majeure des réfugiés et des migrants qui devrait avoir des répercussions sur la région. La stratégie de l’Union européenne pour la région de l’Adriatique et de la mer Ionienne pourrait permettre d'apporter une réponse coordonnée et pragmatique à ce problème.

Les priorités dans les domaines des transports et de l'énergie doivent être adaptées afin de compléter, et non pas reproduire, les initiatives prises dans d'autres enceintes de coopération à haut niveau (par exemple, le «processus de Berlin» ou la communauté de l'énergie).

Garantir l'adéquation du financement avec les priorités de la stratégie est essentiel. Des efforts supplémentaires doivent être déployés sur le plan administratif afin d'apporter aux projets le soutien financier nécessaire par le biais des programmes disponibles à l'échelle régionale, nationale ou de l'Union.

6. Stratégie de l'UE pour la région alpine (EUSALP)

6.1 Résultats

La mise en œuvre de l'EUSALP a débuté au premier semestre 2016. Le niveau élevé de coopération politique et économique présent dans la zone a permis une mise en œuvre assez rapide de la stratégie. Les régions, les pays participants (dont deux pays tiers, la Suisse et le Liechtenstein), la Convention alpine et le programme Espace Alpin d'Interreg ont tous contribué à définir le concept de la stratégie tandis que la Commission a défini les étapes de sa mise au point et de son adoption. L'EUSALP a également suscité un vif intérêt au Parlement européen, où un groupe informel a été créé (les «Amis d'EUSALP»).

Il n'est pas encore possible de tirer de conclusions de la mise en œuvre de la stratégie. Cependant, les structures et les règles de gouvernance ont fait l'objet d'un large consensus avant sa présentation officielle à Brdo en janvier 2016. Les premières réunions des groupes d'action ont abouti à un accord sur d'autres méthodes de travail et sur un programme de travail définissant les domaines thématiques (par exemple, améliorer la chaîne de valeur du bois alpin, se concentrer sur l'adaptation au changement climatique ou définir un futur espace commun pour la formation professionnelle en alternance). Un conseil des responsables des groupes d'action sera établi afin de garantir l'échange permanent des connaissances et des expériences entre les groupes.

Le programme Espace Alpin d'Interreg soutiendra la mise en œuvre de la stratégie au moyen d'un projet stratégique spécifique (AlpGov).

6.2 Défis

Le démarrage rapide de la mise en œuvre de la stratégie a fait naître de nombreuses attentes parmi les parties prenantes. En 2017, la Commission examinera attentivement l'équilibre de la composition des groupes d'action et leur stabilité afin de garantir leur efficacité. Elle assurera également un suivi afin de déterminer si l'ensemble des groupes peuvent développer et mettre en œuvre des projets et recommandera les changements appropriés. L'intégration des objectifs de l'EUSALP dans les programmes pertinents des Fonds ESI devrait apporter une aide supplémentaire.

Il est essentiel de garantir la mise en œuvre complète de l'objectif de gouvernance macrorégionale, qui appelle de nouvelles solutions en matière d'«intégration institutionnelle» afin d'éviter les doublons au sein des structures existantes et de garantir la coordination appropriée des mécanismes entre les acteurs et les priorités. Le développement de la plateforme des parties prenantes représente également un défi puisqu'il vise à impliquer les acteurs intéressés, notamment la société civile au sens large, et à renforcer leur participation.

7. La marche à suivre

Après sept années de mise en œuvre, les stratégies macrorégionales sont en train de donner leurs premiers résultats, mais n'ont pas encore montré leur plein potentiel. Leurs avantages seraient bien plus importants si les États membres qui ont engagé les processus de coopération assumaient de plus grandes responsabilités. Des efforts continus sont nécessaires pour garantir l'efficacité des systèmes de gouvernance et mettre l'accent sur les résultats, le financement et la relation avec les pays tiers. Les problèmes doivent être considérés dans un contexte postérieur à la réforme de la politique de cohésion 2020.

Améliorer l'efficacité

La réussite des stratégies dépend de de leur mise en œuvre satisfaisante au cours des années à venir, ainsi que de leur capacité d'adaptation à l'évolution des circonstances, par exemple, la crise des migrants. Davantage de progrès doivent être consentis dans la gouvernance des stratégies macrorégionales. Cela implique notamment l'application des mesures suivantes:

chaque évalue régulièrement l'efficacité de son système de gouvernance conformément au rapport de la Commission de 2014 concernant la gouvernance et effectuer les ajustements nécessaires;

les ministères sectoriels s'engagent résolument à réaliser les objectifs des stratégies macrorégionales, ce qui implique une rotation périodique des coordinateurs des domaines thématiques;

une étroite coopération est assurée entre les membres des groupes directeurs et les autorités de gestion des programmes soutenus par les Fonds ESI ou d'autres instruments;

les liens entre les stratégies macrorégionales sont renforcés afin d'exploiter les synergies et d'apprendre mutuellement avec le soutien d'INTERACT.

Mettre l'accent sur les résultats

Les stratégies macrorégionales doivent s'adapter à l’exigence d'une orientation vers les résultats, qui caractérise le cadre actuel de la politique de cohésion. À cet égard, il est vivement recommandé de prendre les mesures suivantes:

établir ou consolider un système de suivi satisfaisant, avec le soutien de la Commission et du programme ESPON, rendre compte des progrès accomplis et soutenir leur orientation stratégique, sachant que l'Infrastructure de services et de données de référence du Danube peut soutenir la mise en place d'un système de suivi approprié;

améliorer la qualité des projets et des processus et garantir la viabilité de leurs résultats, ainsi que le lien entre les résultats des projets et les actions stratégiques;

à tous les niveaux, mieux faire connaître la valeur ajoutée et les résultats des stratégies, notamment en utilisant les enceintes annuelles afin de les soumettre à un examen critique;

étudier plus avant les plateformes thématiques (par exemple, la plateforme S3 ou la plateforme de dialogue sur le climat) afin de renforcer l'orientation thématique des stratégies.

Au-delà du financement

Les stratégies ne disposent pas d'un budget spécifique. Par conséquent, elles requièrent une utilisation plus coordonnée des mécanismes de financement disponibles à des niveaux différents.

À cet égard, il est important de poursuivre le dialogue actuel entre les autorités des programmes des Fonds ESI et les principaux responsables de la mise en œuvre des stratégies macrorégionales afin d'adapter le financement de la façon la plus appropriée et la plus rentable possible. Des initiatives comme le réseau des autorités de gestion du FEDER dans la région de la Baltique doivent être explorées par d'autres macrorégions. En outre, les fonds de l'Union ou d'autres outils de financement, notamment les instruments financiers, devraient également être pris en considération pour soutenir les priorités et les actions des stratégies macrorégionales. Les synergies avec le Fonds européen pour les investissements stratégiques devraient également être explorées, notamment pour les projets susceptibles de bénéficier d'un concours financier.

Relations avec les pays tiers

Les stratégies macrorégionales sont devenues un instrument important dans les relations entre les États membres et les pays voisins, tant avec les pays en voie d'adhésion qu'avec ceux qui bénéficient de la politique de voisinage (Partenariat oriental), de la périphérie nord et de la région arctique. Elles peuvent promouvoir le développement régional et la cohésion avec ces pays et renforcer le développement des relations que l'Union entretient à ses frontières extérieures.

Conclusions

La réduction des disparités régionales fait partie des objectifs des stratégies macrorégionales au même titre que la création de synergies pour la croissance et l'emploi dans les régions concernées. Les macrorégions peuvent contribuer à créer une vision intégrée de l'avenir du territoire européen. Elles peuvent devenir un instrument important dans la poursuite de la cohésion territoriale à travers différents domaines stratégiques et peuvent également inspirer des approches similaires telles que le programme urbain de l'Union. Elles appellent à l'établissement de liens plus étroits entre les domaines stratégiques européens et les Fonds de l'Union.

Afin d'exploiter leur potentiel au profit des citoyens européens, il convient d'étudier plus avant les liens entre les stratégies macrorégionales et la politique de cohésion en vue de cibler les secteurs stratégiques et de coordonner les politiques et les instruments de l'Union.

À cet égard, il convient notamment de se poser les questions suivantes à la lumière de la future réforme de la politique de cohésion, notamment:

Comment renforcer les synergies et les complémentarités entre les stratégies macrorégionales et les programmes nationaux ou régionaux pertinents soutenus par les Fonds ESI afin de leur donner une ampleur maximale?

Les programmes transnationaux doivent-ils (sur le plan fonctionnel) être plus amplement alignés sur les stratégies macrorégionales ou d'autres cadres et initiatives de coopération transnationale?

Comment améliorer davantage le système de gouvernance des stratégies macrorégionales, notamment les rôles respectifs de l'ensemble des acteurs concernés?

(1)

   Conclusions du Conseil «Affaires générales et relations extérieures» du 27 octobre 2009 et conclusions de la présidence du Conseil européen des 29 et 30 octobre 2009.

(2)

   Conclusions du Conseil «Affaires générales» du 13 avril 2011 et conclusions du Conseil européen des 23 et 24 juin 2011.

(3)

   Conclusions du Conseil «Affaires générales» du 29 septembre 2014 et conclusions du Conseil européen des 23 et 24 octobre 2014.

(4)

   Conclusions du Conseil «Affaires étrangères» du 27 novembre 2015 et conclusions du Conseil européen du 28 juin 2016.    

(5)

   Article 2, point 31), du règlement (UE) nº 1303/2013 du Parlement européen et du Conseil du 17 décembre 2013 portant dispositions communes relatives aux [Fonds structurels et d'investissement européens] (JO L 347 du 20.12.2013, p. 320).

(6)

   INTERACT est un programme à l'échelle de l'Union, cofinancé par le Fonds européen de développement régional, dans le but de soutenir les autorités de gestion des programmes Interreg et des stratégies macrorégionales.

(7)

   COM(2014) 284 final.

(8)

   Conclusions sur l'entretien de l'infrastructure des voies navigables du Danube et de ses affluents. Réunion des ministres du Danube, Rotterdam, le 20 juin 2016 (en anglais uniquement).