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COMISIÓN DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS
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Bruselas, 22.5.2003
COM(2003) 287 final
COMUNICACIÓN DE LA COMISIÓN
AL PARLAMENTO EUROPEO, AL CONSEJO Y AL COMITÉ ECÓNOMICO Y SOCIAL EUROPEO
Fundación europea de formación
COMUNICACIÓN DE LA COMISIÓN
AL PARLAMENTO EUROPEO, AL CONSEJO Y AL COMITÉ ECÓNOMICO Y SOCIAL EUROPEO
Fundación europea de formación
1.Introducción
Este informe se presenta en aplicación del artículo 17 del Reglamento del Consejo, por el que se crea una Fundación europea de formación (en lo sucesivo, la Fundación), que dispone que la Comisión cree un procedimiento de control y evaluación de la Fundación y comunique los resultados de este procedimiento. Este fue el caso tras la última evaluación externa, concluida en 1997, cuyo resultado fue una Comunicación de la Comisión al Parlamento Europeo, el Consejo y el Comité Económico y Social.
El objetivo del presente informe es proporcionar una perspectiva general de la experiencia adquirida mediante los trabajos de la Fundación desde 1997. Para ello, se tienen en cuenta los cambios de función, la cobertura geográfica, el entorno de las relaciones exteriores de la Comunidad y las actividades de la Fundación desde 1997, cuyas consecuencias quedaron reflejadas en las decisiones adoptadas en la reunión celebrada por el Consejo de dirección el 27 de noviembre de 2000 (véase el punto 2). Como base para el informe se han utilizado los hallazgos, las conclusiones y las recomendaciones del evaluador independiente suministradas por ITAD, el contratista externo (véase el punto 3). También se han tenido en cuenta la experiencia de la Comisión en las actividades y la cooperación mantenida con la Fundación, al igual que las recomendaciones emitidas por la Comisión en su Comunicación de 1997. Cabe señalar que el informe ha sido elaborado conjuntamente por todos los servicios de la Comisión que trabajan con la Fundación, es decir, las Direcciones Generales de Educación y Cultura (como DG responsable), Relaciones Exteriores, Ampliación y EuropeAid.
El presente informe aborda los siguientes temas:
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Evolución de la Fundación desde 1997 hasta 2002.
3
Panorama general del proceso de evaluación externa.
4
Principales recomendaciones del informe de evaluación externa, junto con la reacción y las recomendaciones de la Comisión, agrupados en torno a seis temas:
*El apoyo de la Fundación a las políticas externas de la Comunidad.
*Comunicación y transparencia.
*Consecuencias de la ampliación.
*Comunicación y eficacia internas.
*Órganos estatutarios.
*Asistencia técnica Tempus.
5
Conclusión.
2.Evolución de la Fundación desde 1997 hasta 2002
2.1.Fundamento jurídico
La Fundación es una Agencia comunitaria que se estableció jurídicamente mediante el Reglamento (CEE) nº 1360/90 del Consejo de 7 de mayo de 1990, por el que se crea la Fundación europea de formación, que entró en vigor en octubre de 1993 cuando el Consejo Europeo decidió elegir Turín como sede de la Fundación. El objetivo general de la agencia, descrito en los artículos 1 y 2 del Reglamento, es contribuir al desarrollo de los sistemas de formación profesional en los países socios destinatarios. La descripción de formación profesional que figura en el Reglamento abarca la formación profesional básica y permanente, así como el reciclaje de jóvenes y adultos, incluida la formación en materia de gestión.
La Fundación inició sus actividades en Europa Central y Oriental, incluidos los actuales países candidatos y algunos de los países actuales de la región de los Balcanes occidentales. El Reglamento del Consejo relativo a la Fundación se modificó en 1994 (mediante el Reglamento 2063/94 del Consejo de 27 de julio de 1994) a fin de incorporar los países Tacis de Europa Oriental y Asia Central al ámbito de aplicación geográfico y, de nuevo, en 1998 para ampliarlo a los países Meda (mediante el Reglamento 1572/98 del Consejo de 17 de julio de 1998). En cuanto a la región de los Balcanes occidentales, la Fundación no amplió sus actividades a todos los países de dicha región hasta 2000, tras haberse adoptado el Reglamento por el que se establecía el Programa de asistencia CARDS.
2.2.Centro de desarrollo de competencias
Entre 1997 y 2000, la principal actividad de la Fundación consistió en la prestación de servicios de gestión, apoyo técnico y control de proyectos y programas en el marco de Phare y Tacis. En este contexto, también proporcionó ayuda técnica para Tempus.
En 2000, los servicios de la Comisión (Direcciones Generales de Educación y Cultura, Relaciones Exteriores, Ampliación) y la Fundación mantuvieron un amplio diálogo estructurado, generado por la necesidad de definir prioridades más específicas para la Fundación, a tenor de la revisión fundamental de los programas de asistencia en el marco de las relaciones exteriores de la Comunidad con terceros países, en un clima de restricciones presupuestarias. Se hizo patente también la necesidad de determinar más claramente el valor añadido de las actividades de la Fundación de acuerdo con la nueva organización de la Comisión, que ahora incluía a un nuevo agente, la Oficina de Cooperación EuropeAid. Por último, fue necesario revisar el papel de la Fundación en los países candidatos, en vista de la reorientación considerable del programa PHARE, incluida la descentralización de la responsabilidad de la gestión de los fondos que pasó a recaer en los propios países.
En este contexto, el objetivo operativo del diálogo estructurado era establecer un marco a medio plazo para los recursos financieros y de personal de la Fundación, que se basase en la reorientación dada a su papel y que incluyese la definición clara de las actividades y recursos previstos en cada una de las cuatro regiones. Esto se logró mediante la adopción de la Mid-term perspective on staff and financial resources (perspectiva a medio plazo en relación con los recursos financieros y de personal) por parte del Consejo de dirección en noviembre de 2000, de acuerdo con la cual, la Fundación iba a modificar su perfil y centrarse en su desarrollo como centro de competencias en apoyo de las políticas exteriores de la Comunidad, más que como prestador de servicios de gestión de los programas, a excepción de Tempus. La subvención de la Fundación y el número de trabajadores por cada departamento regional también se programaron. Como consecuencia de ello, el número de trabajadores se redujo en casi un 25 % en un período de cuatro años, pasando de un total de 125 a 99, y los perfiles de estos trabajadores se ajustaron, asimismo, en función del nuevo papel de la Fundación. Hubo también una reasignación de recursos presupuestarios y humanos, que se desplazaron de los departamentos administrativos, los servicios centrales y la tradicional gestión de los programas, a los departamentos operativos dedicados a las competencias regionales y a materias específicas. Con respecto a las regiones, se desplazaron recursos asignados al departamento de los países candidatos a los dedicados a otras regiones, en particular a la región Meda (incorporada al mandato geográfico tan solo en 1998). En este contexto, se decidió mantener la asistencia técnica Tempus prestada por la Fundación a la Comisión, pero con menos recursos en materia de personal, dada la finalización prevista de las actividades en la región Phare en 2002.
2.3.Prioridades y actividades actuales
Con posterioridad a esta importante decisión, la Fundación ha desarrollado su función como centro de competencias, adaptándose a las prioridades cambiantes de la Comunidad en materia de política exterior y siguiendo con interés la reforma de la formación y la educación profesionales como instrumento decisivo para el crecimiento económico, el empleo y la cohesión social en los países socios de cada una de las cuatro regiones:
*Con respecto a los países candidatos, los preparativos para su probable adhesión constituyen un elemento fundamental de las políticas comunitarias. El desarrollo de los recursos humanos es una prioridad importante en el marco de los preparativos y de la creación de capacidades para la gestión de los fondos estructurales, a la que contribuyen el análisis de los progresos, de las carencias y de las necesidades de inversión en formación profesional, y unas políticas orientadas al mercado de trabajo y unos servicios de empleo activos. Con la estrategia de Lisboa, la Comunidad ha subrayado la importancia de la inversión en capital humano en su objetivo de convertirse en la economía basada en el conocimiento más competitiva y esto se refleja también en las actividades de la Comunidad.
*Los principales objetivos de la asistencia comunitaria a los países de los Balcanes occidentales, contemplados en el programa CARDS, son la reconstrucción y la estabilización democrática, el desarrollo institucional y legislativo, el desarrollo económico y social sostenible, y, por último, el fomento de la cooperación regional. Las reformas de los sistemas de formación y educación profesionales, basadas en los principios del aprendizaje permanente y de una mayor receptividad con respecto a las necesidades socioeconómicas y los valores democráticos locales y globales, contribuyen a la estabilización democrática y al desarrollo económico y social sostenible. En particular, a fin de desarrollar el potencial de empleo de la región, consolidar la reestructuración económica y promover la cohesión social, se da prioridad, por ejemplo, a la reforma de la educación profesional inicial, al fomento de los principios democráticos, a las oportunidades en materia educación y formación de calidad para todos y a la formación continua de la mano de obra, a fin de aumentar los niveles de cualificación, la adaptabilidad y la iniciativa empresarial.
*El objetivo global de las políticas y de la intervención comunitaria en la región del Mediterráneo es desarrollar un área común de paz y prosperidad mediante el diálogo y la asociación. Este proceso de integración, respaldado por la activación gradual de los Acuerdos de asociación con cada país, sólo se puede llevar a buen término reforzando la competitividad de los sectores productivos, aumentando la capacidad de empleo de la mano de obra y manteniendo, al mismo tiempo, un frágil equilibrio social. En este contexto, la formación y la educación profesionales, como instrumento activo del mercado de trabajo, deben adaptarse para responder a los requisitos de rentabilidad, eficacia y pertinencia al dotar de las aptitudes necesarias a los sectores productivos y mantener la integración social. Estos objetivos se encuentran también entre los identificados en el informe recientemente publicado bajo los auspicios del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD): Arab Human Development Report (Informe sobre desarrollo humano en el mundo árabe).
*La política de la Comunidad para la región de Europa Oriental y Asia Central, como se esboza en los acuerdos de asociación y cooperación y en el programa Tacis para 2000-2006, señala tres grandes prioridades para la intervención, a saber, el apoyo a la reforma institucional y administrativa en los países socios de la región, el respaldo al sector privado y el apoyo destinado a paliar las consecuencias sociales de la transición (incluidas las medidas de reducción de la pobreza). La educación y la formación se consideran como un componente clave en apoyo de dichas prioridades y, en particular, la formación como parte integrante de una política activa del mercado de laboral se considera un factor destacado para el desarrollo y la reestructuración económica, con especial referencia a la formación en materia de gestión y la formación para las PYME. Las políticas de desarrollo de aptitudes también se consideran instrumentos importantes para la creación de empleo, la generación de ingresos y el desarrollo local en un contexto de reducción de la pobreza.
De conformidad con dichas prioridades, la Fundación presta servicio en estos momentos a cinco Direcciones Generales de la Comisión (Educación y Cultura, Relaciones Exteriores, EuropeAid, Ampliación y Empleo y Asuntos Sociales) y contribuye como tal al ciclo de programación de los programas Phare, CARDS, Tacis y MEDA mediante:
*el apoyo a la identificación, la ingeniería, el diseño y la ejecución de proyectos a petición de la Comisión, a diferencia de la actividad de gestión de programas desarrollada con anterioridad a 2000;
*la puesta a prueba de actividades en ámbitos temáticos clave ligados al desarrollo de las políticas de reforma de la educación y la formación profesionales en los países en transición seleccionados, incluidas cuestiones relacionadas con el mercado de trabajo y la formación en materia de gestión, tales como los talleres de análisis de sistemas y de expertos;
*la divulgación en los países socios de información relativa al desarrollo de políticas, buenas prácticas e innovación en los Estados miembros y a escala europea y, en particular, con anterioridad a la adhesión, a la evaluación de los sistemas de los países candidatos y de su grado de familiarización con las políticas, las prioridades y los criterios de referencia relacionados con la formación profesional y el aprendizaje permanente; y
*el fomento de los contactos entre los agentes clave.
2.4.Subvención
Un elemento clave de la evolución de la Fundación desde 1997 hasta la fecha ha sido el nivel y la naturaleza de la subvención que recibe. Esta procede del capítulo de relaciones exteriores del presupuesto comunitario y, desde 2000, está dividida en dos líneas presupuestarias, una de la DG Relaciones Exteriores (B7-664) y la otra de la DG Ampliación (B7-033). La subvención a cargo de la línea B7-664 se extrae de las partidas presupuestarias de los tres programas de relaciones exteriores relacionados con las regiones geográficas incluidas en el mandato de la Fundación, es decir, los Balcanes occidentales, Europa Oriental y Asia Central, y el Mediterráneo.
La planificación del nivel de la subvención para cada año del período 2000-2004 se realizó en noviembre de 2000 conforme al acuerdo del Consejo de dirección sobre las perspectivas a medio plazo (véase el punto 2.2), sujeto al procedimiento presupuestario anual. Dicha subvención, que constituye prácticamente la única fuente de ingresos de la Fundación, sirve para financiar los gastos de personal de la Fundación (Título 1), los costes de infraestructura y explotación y los gastos generales vinculados a la ejecución de tareas estatutarias (Título 2), y los gastos operativos vinculados a sus misiones específicas (Título 3).
El cuadro que figura a continuación muestra la evolución de la subvención desde 1998 hasta 2003, incluida la modificación de la fuente de la subvención, que deja de ser Phare para desplazarse a las otras regiones en el marco de las relaciones exteriores. Los anexos 2 y 3 reflejan la evolución presupuestaria en su totalidad (incluidos los fondos comprometidos, los transferidos y los no utilizados) y los presupuestos basados en actividades para 2000-2004, a fin de ilustrar con mayor representatividad cómo se han asignado los fondos.
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Año
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Subvención comunitaria
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Número de trabajadores (todos ellos agentes temporales)
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1998
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15,4 millones
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119
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1999
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16,2 millones
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124
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2000
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16,2 millones
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119
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2001
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16,8 millones
B7-664: 9,24 millones
B7-033: 7,56 millones
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115
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2002
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16,8 millones
B7-664: 12,8 millones
B7-033: 4,0 millones
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105
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2003
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17,2 millones
B7-664: 13,7 millones
B7-033: 3,5 millones
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104
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3.Perspectiva general del ejercicio de evaluación externa
Tal como establece el artículo 17 del Reglamento por el que se crea la Fundación, modificado por el Reglamento del Consejo de 1998, el procedimiento de control y evaluación de la Fundación por parte de la Comisión debe llevarse a cabo con la ayuda de expertos externos y los resultados del mismo deben presentarse en un informe al Parlamento Europeo, al Consejo y al Comité Económico y Social antes del 31 de diciembre de 2000, y ulteriormente cada tres años. El presente informe se pospuso debido a la reorientación estratégica del papel y la dirección de la Fundación acometida en 1999-2000, como pusieron de manifiesto las decisiones clave sobre las perspectivas a medio plazo adoptadas por el Consejo de dirección en noviembre de 2000. Por aquel entonces la Comisión consideró importante que la Fundación dispusiese de un período de consolidación de su nuevo papel, de resultas de lo cual se desarrollarían experiencias sobre las que se pudiese basar el siguiente proceso de evaluación. Así, en diciembre de 2001, transcurrido un año desde que la Fundación asumiese su nuevo papel, la DG Educación y Cultura contrató a ITAD Ltd para que llevase a cabo una evaluación externa independiente de la Fundación. Esta se basó en las condiciones acordadas entre los servicios de la Comisión y el Consejo de dirección. Se creó un Comité director, presidido por la DG Educación y Cultura con representantes de las DG Relaciones Exteriores, Ampliación, EuropeAid, dos Estados miembros (miembros del Consejo de dirección) y la Fundación.
Este contrato se celebró en el contexto de la reorientación de la Fundación como centro de competencias para el desarrollo de los recursos humanos y de formación profesional en los países socios, habida cuenta de los cambios sufridos por los programas y el entorno de relaciones exteriores de la Comunidad. Por ello, las principales cuestiones relacionadas con la evaluación que se expusieron en las condiciones se referían a la eficacia de las actividades de la Fundación y a la eficiencia de su organización interna. Respecto a la eficacia, los evaluadores examinaron el grado de consecución de los objetivos a través de las distintas funciones de la Fundación, la apreciación de las partes interesadas de los logros y del valor añadido de los mismos, en particular en apoyo de la Comisión, la cooperación con el Cedefop (en términos de evitar duplicaciones y velar por la sinergia y la complementariedad) y otros órganos y socios, y la estrategia en materia de información, comunicación y publicaciones. La evaluación de la prestación de la asistencia técnica Tempus por parte de la Fundación tuvo en cuenta el uso de los recursos de personal y su impacto en la Fundación en términos de organización. En cuanto a la eficiencia, las principales cuestiones versaron sobre la preparación y la calidad del programa de trabajo, el control y la evaluación, el proceso decisorio interno, la gestión y la asignación de recursos y el desarrollo del personal y, por último, la coordinación y la comunicación con los organismos estatutarios, el Consejo de dirección y el Foro consultivo.
El evaluador externo utilizó varios instrumentos metodológicos. Se elaboró una matriz de evaluación detallada a fin de desglosar las principales cuestiones mencionadas anteriormente y de que el Comité director pudiese ver exactamente cómo se debía responder a cada una de ellas. Los evaluadores revisaron un número considerable de documentos relativos a las actividades de la Fundación y a sus propias evaluaciones durante el periodo quinquenal. Se entrevistó a personal de la Comisión, miembros del Parlamento Europeo y a la mayoría del personal de la Fundación. Para completar esta información cualitativa, se realizaron dos encuestas: una dirigida a las partes interesadas en la Comisión, el Parlamento Europeo, los Estados miembros, los países socios y otros órganos, y otra dirigida al personal de la Fundación. Además se seleccionaron cuatro estudios de casos representativos de las distintas regiones, los tipos de actividad, el ámbito temático y el período de ejecución, y se efectuaron visitas a tres países socios a fin de examinar estos casos a fondo.
El evaluador externo presentó tres informes a la Comisión: el informe inicial se aceptó el 8 de mayo de 2002, el informe intermedio el 25 de junio de 2002 y el informe final el 18 de noviembre de 2002. El Consejo de dirección debatió el informe final, centrándose en particular en el resumen, en su reunión de 26 de noviembre de 2002.
El objetivo de este informe es presentar la respuesta de la Comisión al informe final y a las recomendaciones del evaluador externo, respuesta que se articula en torno a seis ideas clave que se exponen a continuación en el punto 4.
4.Principales RECOMENDAcIONES del informe de evaluación EXTERNa junto con la respuesta y las recomendaciones de la comisión
La Comisión invita a la Fundación a examinar todas las recomendaciones del evaluador y a obrar en consecuencia. A fin de facilitar la tarea, la Comisión resume y analiza, en torno a las seis ideas principales que se exponen a continuación, aquellos hallazgos, conclusiones y recomendaciones del evaluador que, en su opinión, conviene resaltar. Además, cuando lo estima oportuno, la Comisión facilita propuestas o detalles concretos para aplicar las recomendaciones.
4.1.El apoyo de la Fundación a las políticas comunitarias en materia de relaciones exteriores
El evaluador concluyó que la Fundación es un centro de competencias comunitario, que goza del reconocimiento de las partes interesadas institucionales en el ámbito de la formación profesional en varios países socios, así como un socio importante para la Comunidad en el ámbito de la educación y la formación profesionales y la reforma del mercado laboral. La Comisión considera, por su propia experiencia, que la Fundación se ha creado una sólida reputación con respecto a su capacidad de proporcionar conocimientos prácticos. No obstante, existen parcelas en las que la Fundación puede mejorar en cuanto a eficacia y apoyo a la Comisión.
4.1.1.Coherencia con las prioridades y las políticas comunitarias
El evaluador llegó a la conclusión de que la Fundación, en tanto que agencia comunitaria, debe realizar un esfuerzo mayor para que sus actividades sean coherentes en todo momento con las estrategias de la Comunidad y las peticiones de la Comisión por región y país. La Comisión está de acuerdo con esta apreciación y considera que esto debe ser una prioridad para la Fundación a fin de asegurar que la escala de su esfuerzo en los países socios refleje plenamente la programación de la Comisión. Ello implica el desplazamiento del centro de interés a las competencias establecidas de la Fundación, en particular en los ámbitos de la educación y la formación profesionales y los mercados laborales, y a determinados países prioritarios.
En gran medida, la oferta de competencias de la Fundación y las actividades previstas se acuerdan con la Comisión mediante la elaboración de los programas de trabajo anuales y de los tres marcos regionales renovables de la Fundación (para los Balcanes occidentales, Europa Oriental y Asia Central, y las regiones mediterráneas).
En particular, la Comisión recomienda que estos programas de trabajo y marcos regionales renovables:
- racionalicen las iniciativas sectoriales y geográficas sobre la base de la política y las prioridades operativas comunitarias y de la evolución de los planteamientos relacionados. Todas las actividades, incluidas las propias actividades de desarrollo de la Fundación, deben elaborarse siguiendo una cooperación y una colaboración previas más estrechas con los servicios de la Comisión, con el objeto de crear una mejor sinergia entre el ciclo de planificación de la Fundación y el de la Comisión. Se debería velar también por que ninguna actividad sea fuente de ambigüedad o confusión en los países socios, que podrían tener dificultades para diferenciar entre el trabajo y el papel de la agencia y los de la Comisión;
- sean más fácilmente legibles y coherentes de un año para otro a fin de aumentar su claridad, dado que en ellos se expone información esencial. Deberían especificar claramente para la agencia en su totalidad, los objetivos y las actividades temáticos y nacionales, de tal modo que se fomente una mayor responsabilidad en cuanto a las actividades y los recursos. La Comisión sugiere el desarrollo de la práctica de informar de una manera más sistemática y con mayor periodicidad, en particular a sus propios servicios, sobre la ejecución de las actividades del programa de trabajo a lo largo del año, y de difundir la información sobre las actividades adicionales que se introduzcan o se soliciten.
La Comisión, por su parte, se compromete a apoyar, siempre que sea posible, la contribución de la Fundación a la reforma de la educación y la formación profesionales en los países socios y especificará, con regularidad, a través de los marcos regionales renovables, sus expectativas en términos de las prioridades comunitarias que se deben tener en cuenta y el enfoque que la Fundación debe dar a sus iniciativas y al desarrollo de conocimientos en cada región. Se deberían utilizar los marcos regionales renovables de una manera más sistemática, con el fin de aclarar con la Comisión cuáles son el nivel adecuado de actividad y el tipo de conocimiento exigido en cada una de las regiones en las que la Fundación tiene competencias. Con ello, la Comisión espera aumentar la eficacia de las intervenciones y del apoyo en dichos países, así como el nivel de previsibilidad y planificación.
4.1.2.Vínculos entre el programa de trabajo y el presupuesto
El evaluador concluye que los programas de trabajo anuales deberían estar más vinculados al presupuesto, acordado a la vez por el Consejo de dirección. La Comisión espera que las actividades operativas se vinculen más explícitamente a una dotación presupuestaria, de manera que se garantice un «enfoque visiblemente receptivo a las dotaciones presupuestarias de los fondos del título 3» en consonancia absoluta con las prioridades de las políticas comunitarias.
La Fundación mantiene una sólida relación con los países socios, pero por lo que se refiere a las actividades, debería evitar consumir una elevada cantidad de recursos en actividades aisladas, como seminarios y conferencias, a petición de estos países. Estos acontecimientos deberían ser más sistemáticos y sólo deberían abordar, tras estrechas consultas con la Comisión, cuestiones específicas acordes con la política y las estrategias operativas globales de la Comunidad en materia de educación y formación profesional, y con los procesos de mejora del mercado laboral en los países socios.
4.1.3.Valor y experiencia añadidos
La Comisión acoge con agrado la conclusión del evaluador, que señala que la Fundación se percibe como un organismo que ha prestado un valioso servicio y que las ventajas comparativas de la Fundación, como agencia comunitaria, son complementarias a las necesidades y la capacidad de los servicios de la Comisión. El evaluador llegó a la conclusión de que, a través de actividades tales como la creación de capacidades en los países socios, el diseño y la ejecución de proyectos innovadores, y la definición de las necesidades de formación, se han cumplido los objetivos operativos de la Fundación. De este modo, al analizar los gastos de la Fundación, el evaluador señaló la correcta asignación de los recursos operativos a fin de proporcionar este servicio.
El evaluador advirtió indicios de diferencias de apreciación entre los servicios de la Comisión en cuanto a la naturaleza y el valor del apoyo de la Fundación: las percepciones varían en función del tipo de prestación dado a la Comisión y en función de las actividades, la gestión y el grado de comunicación mantenido con los servicios de la Comisión a título individual (véase el punto 4.2.1 sobre la mejora de la comunicación y la transparencia). Por lo general, los servicios de la Comisión consideran que la ventaja comparativa de la Fundación reside en sus capacidades de puesta en red, en el conocimiento del contexto nacional de la reforma de la educación y formación profesionales y de los mercados de trabajo en los países socios, y en la continuidad de su experiencia en los países socios y con la Comisión. No obstante, la percepción que la Fundación tiene de sí misma incluye otros elementos acordes también con el Reglamento por el que se crea, como su papel como centro de intercambio de información sobre buenas prácticas, la ventaja de un enfoque pragmático a largo plazo en términos de la comprensión de las necesidades en los países socios, las competencias prácticas, su papel como agente de cambio y su importante memoria corporativa.
En consecuencia, a fin de mejorar la dotación de competencias, la Comisión comparte la opinión del evaluador de que la Fundación debería investigar, documentar y concertar su gama de servicios y conocimientos a fin de que estos sean coherentes con las prioridades y expectativas reconocidas a nivel comunitario. La Comisión anima a la Fundación a centrarse en el papel que mejor pueda desempeñar en la identificación de proyectos para apoyar la ejecución de los programas y a actuar como catalizador y asesor político respecto a la reforma de los sistemas en los países socios de las cuatro regiones que entran en su ámbito de competencias, en particular en aquellos en los que la educación y la formación profesionales han sido seleccionadas como un ámbito principal.
En las tres regiones de relaciones exteriores, la inclusión de la educación y formación profesionales en las estrategias regionales y nacionales es una práctica cada vez más extendida. En consonancia con las estrategias comunitarias y las peticiones de la Comisión por región y país, la Fundación debería desarrollar sus competencias y conocimientos relativos a los planteamientos encaminados al desarrollo de los recursos humanos y las buenas prácticas con respecto a las políticas activas en materia de mercados laborales y empleo en el contexto global de la reforma económica. Esto reviste especial importancia, por ejemplo, en la región MEDA, donde el establecimiento de una zona de libre comercio a medio plazo obliga a los países socios a realizar importantes ajustes estructurales que tendrán repercusiones en términos de integración social y mercado de trabajo. La Comisión acogería con agrado el desarrollo, en la Fundación, de más capacidad analítica e información sobre protección social y políticas activas en materia de mercado laboral y, en particular, sobre la educación y la formación profesionales en este contexto, como contribución a la aplicación de los documentos de estrategia nacionales y regionales, así como, por ejemplo, a los documentos sobre el proceso de estabilización y asociación en la región de los Balcanes occidentales. Estos planteamientos siempre deberían tener en cuenta la necesidad de sostenibilidad, viabilidad e impacto, por ejemplo, en los países incluidos en el programa Tacis, en los que la estructura del sector exige una reforma global y a largo plazo.
4.1.4.Observatorios nacionales
Los observatorios nacionales, creados o potenciados con la contribución de la Fundación, son instrumentos clave en términos de obtención e intercambio de información en los países socios. Sus principales funciones son la identificación de prioridades y el asesoramiento en materia de políticas que faciliten el desarrollo de la educación y la formación profesionales, lo que conlleva la recopilación y la difusión de datos, en particular para la elaboración de informes anuales, y la cooperación entre socios.
La Comisión toma nota de la conclusión del evaluador, que indica que los observatorios nacionales están bien considerados por todos los países socios, un valor positivo dada su participación en la cofinanciación de los mismos, y que sus informes se consideran eficaces por su contribución al proceso de reforma/desarrollo del sistema de educación y formación profesionales. Esto sitúa a los observatorios nacionales en una posición destacada en términos de suministro de información y análisis. La Comisión acoge con satisfacción el enfoque flexible de la Fundación con respecto a las «soluciones a medida» en relación con las funciones del observatorio nacional en cada país socio, como por ejemplo, en la región MEDA, donde estas funciones se ejercen a través de una red de órganos existentes y donde no son necesarias nuevas estructuras específicas, al contrario que en el resto de las regiones.
La Comisión examinará conjuntamente con la Fundación las implicaciones de la recomendación del evaluador relativa al establecimiento de un estrategia de sostenibilidad transnacional para los observatorios nacionales de las regiones de Europa Oriental y Asia Central y los Balcanes occidentales.
4.2.Comunicación y transparencia
La cuestión de la comunicación externa y la transparencia de la Fundación está intrínsecamente ligada a las observaciones efectuadas anteriormente sobre el aumento de la eficacia del apoyo a la Comisión. La mejora de la comunicación externa y estratégica contribuirá a garantizar que las actividades de la Fundación sean siempre coherentes con las prioridades y estrategias comunitarias a escala regional y nacional, así como una mayor claridad en cuanto a la postura y el papel de Fundación como centro de competencias, a la luz, en particular, de la creciente transferencia de cometidos a las delegaciones.
4.2.1.Mejora de la comunicación y la transparencia
La Comisión hace hincapié en la conclusión del evaluador en el sentido de que, aunque la Fundación sea una organización eficaz, «ha mostrado ineficacia en la manera de captar a sus clientes y de responder a los cambios sufridos por el entorno operativo». Aunque la Comisión se congratule de los recientes esfuerzos de la Fundación por promoverse a sí misma y aumentar la eficacia de su compromiso con la Comisión, opina que ha llegado el momento de que establezca medidas concretas para garantizar la consolidación de este enfoque, tanto a nivel de dirección como del personal en general. Estas medidas deberían centrarse en una estrategia de comunicación externa más dinámica, que implique una mejor comunicación personal. Asimismo, debería diseñarse cuidadosamente a fin de evitar malentendidos respecto al carácter del trabajo de la Fundación como agencia comunitaria en apoyo de las políticas exteriores ejecutadas por la Comisión.
Toda nueva estrategia de comunicación debería incluir:
- Una nueva declaración en la que se exponga con claridad la misión general de la Fundación. La Comisión toma nota de la conclusión del evaluador que indica que, en ocasiones, los servicios de la Comisión consideran los conocimientos prestados por la Fundación a título individual y no como algo corporativo y propio de la agencia en general. Esto ilustra la necesidad de una revisión de la declaración de la misión junto con una mayor transparencia en cuanto a los conocimientos, la experiencia y los servicios que la Fundación puede ofrecer, como por ejemplo, su experiencia en relación con los países socios, los enfoques relativos a la reforma que ha puesto a prueba, la puesta en red y la facilitación, la continuidad de las competencias, el conocimiento a nivel local y las buenas aptitudes administrativas.
- Una gestión de los contactos sistemática y claramente orientada. Para aumentar el reconocimiento de la ventaja comparativa de la Fundación como centro de competencias, la Fundación debe adoptar un planteamiento claro, que afecte a la agencia en su totalidad, en relación con el establecimiento (donde se siga considerando necesario) y el posterior mantenimiento de contactos clave en todas las Direcciones Generales pero, en particular, en las de Relaciones Exteriores, EuropeAid y en las delegaciones. Esto entraña reuniones y correspondencia periódicas a todos los niveles, incluidos altos funcionarios de la Comisión en todos los servicios pertinentes. Por otra parte, este planteamiento debe ser aplicable al personal de la Fundación, al que la dirección debe movilizar para que transmita la misma declaración de la misión de la agencia a todas las partes interesadas. La Comisión considera que el objetivo de este planteamiento debería ser reducir la distancia existente entre las expectativas y los resultados, señalada por el evaluador, y reforzar la credibilidad de la Fundación en todas las regiones en las que desarrolla su trabajo.
La Comisión desempeña el papel que le ha sido asignado al establecer un marco para el diálogo estructurado entre todos los servicios relevantes de la Comisión y la Fundación; ambas partes deberían recurrir sistemáticamente a esta red de personas de contacto.
4.2.2.Productos informativos
La Comisión está de acuerdo con la recomendación del evaluador de que tanto la obtención eficaz de información como la difusión de productos informativos son cruciales para la puesta en común de buenas prácticas y para prestar apoyo a la Comisión y a los beneficiarios en los países socios. La Comisión acoge con satisfacción las iniciativas emprendidas en esta dirección, como los documentos que ponen de relieve actividades concretas llevadas a cabo y el relanzamiento del sitio web. Se debería considerar también la publicación periódica de un breve boletín informativo electrónico.
La Comisión recomienda que la Fundación, al consolidar su infraestructura de difusión, revise la calidad y el número de informes y productos informativos. La Comisión está de acuerdo con el evaluador en que estos deberían estar siempre claramente vinculados a los objetivos de la Fundación y ser acordes con las prioridades comunitarias y las peticiones y necesidades de la Comisión, además de proporcionar conclusiones operativas. El número de productos informativos debería ser menor, pero los que se produzcan deberían ser más analíticos e inscribirse en una estrategia de difusión centrada y dirigida a las partes interesadas clave.
4.2.3.Organismos internacionales
La Comisión suscribe la recomendación del evaluador de que la Fundación debería perseguir la cooperación y las oportunidades de establecer contactos con otros organismos a fin de mantener una base de conocimientos actualizada en el ámbito de la educación y la formación profesionales y la reforma del mercado de trabajo en terceros países. En el caso de una colaboración específica en un país socio con una organización internacional, como el Banco Mundial, la Comisión anima a la Fundación a que la mantenga informada. Este tipo de comunicación y diálogo contribuirá a diferenciar claramente entre el papel principal de la Fundación, como centro de competencias en apoyo de la Comisión, y el propio papel de la Comisión en la negociación de ámbitos para la cooperación de donantes.
4.3.Consecuencias de la ampliación
4.3.1.Apoyo a la Comisión durante el proceso de adhesión
En los países candidatos, la Fundación lleva mucho tiempo ayudando a la Comisión a preparar a los países candidatos para el cumplimiento del acervo comunitario en el ámbito de la educación y la formación profesionales y de otras cuestiones relacionadas con el mercado laboral.
Entre las actividades de la Fundación se incluyen la contribución al diseño del programa Phare y, en menor medida, a su ejecución, control y evaluación. Una parte importante del apoyo prestado por la Fundación se ha proporcionado directamente a las delegaciones en los países candidatos. Los informes de la Fundación han constituido una valiosa fuente de información para la labor periódica que la Comisión desarrolla al dar parte de los progresos realizados por los países candidatos con vistas a la adhesión. No obstante, la Comisión acogería con satisfacción recomendaciones operativas más específicas por parte de la Fundación, en el marco del proceso de programación de los instrumentos de preadhesión.
A la luz de la probable adhesión de diez países en 2004, las actividades de la Fundación en estos países candidatos han ido disminuyendo recientemente al tiempo que la atención se desplazaba progresivamente a los países prioritarios, es decir, Bulgaria, Rumania y Turquía. La asistencia financiera previa a la adhesión para estos países prioritarios aumentará sustancialmente a partir de 2004. En este contexto, la Comisión espera que la Fundación siga apoyando el diseño y la ejecución de programas vinculados a la formación y la educación profesionales, el desarrollo de los recursos humanos y el mercado de trabajo en el marco del capítulo relativo a la cohesión económica y social de los programas de preadhesión, así como en el ámbito de la creación de instituciones para la gestión de medidas tales como las del Fondo Social Europeo. La Comisión recomienda que la Fundación establezca un plan de trabajo específico a fin de determinar los principales desafíos y ámbitos de intervención.
Dada la posibilidad de que otros países puedan iniciar un proceso de adhesión a la Unión Europea en el futuro, el hecho de que la Fundación se encuentre en situación de consolidar la experiencia adquirida en el contexto del actual proceso de ampliación reviste una especial importancia. Así, se debería garantizar una transferencia eficaz de conocimientos a estos nuevos países candidatos en potencia.
El evaluador confirma que las excelentes monografías por países elaboradas por la Fundación fueron bien acogidas por la Dirección General de Empleo y Asuntos Sociales, que pudo beneficiarse de los contactos establecidos por la Fundación en los países candidatos a la adhesión, en particular, en los observatorios nacionales. Las monografías son estudios pormenorizados sobre la formación profesional y los servicios de empleo en los países candidatos, cuya finalidad es apoyar el seguimiento realizado por los documentos de evaluación conjunta. La Comisión anima a la Fundación a proseguir esta colaboración, en particular en lo relativo a las estrategias de desarrollo de los recursos humanos, dado que el ejercicio de la elaboración de las monografías obviamente conduce a la Fundación al desarrollo de otras actividades que tienen por objeto preparar a los países candidatos a la adhesión para el Fondo Social Europeo.
4.3.2.Desarrollo de políticas en materia de educación y formación profesionales y aprendizaje permanente
La Fundación ha venido manteniendo una buena cooperación con la Dirección General de Educación y Cultura, por ejemplo, mediante su valiosa contribución al proceso de consulta de la Comisión en torno al Memorándum sobre el aprendizaje permanente en 2000. En el marco de su iniciativa de desarrollo de las competencias durante la adhesión, la Fundación debería fijarse como prioridad la familiarización de los países candidatos con el desarrollo, en curso, de políticas comunitarias en el ámbito del aprendizaje permanente y, en particular, de la educación y la formación profesionales, como el proceso de Copenhague en materia de educación y formación profesionales. La Comisión, por su parte, establecerá un memorándum de cooperación con la Fundación para el período de adhesión, con el objetivo de precisar cómo y cuándo apoyará la Fundación a la Comisión en la ejecución de estas prioridades.
4.3.3.Cooperación entre la Fundación y el Cedefop
Tanto el Cedefop como la Fundación abarcan el ámbito de la formación profesional, pero la cobertura geográfica es distinta en ambos casos y sus misiones y cometidos difieren bastante. De hecho, la Fundación utiliza al Cedefop como recurso para las buenas prácticas en los Estados miembros en el ámbito de la educación y la formación profesionales y el mercado laboral en el contexto de la reforma económica de terceros países, mientras que el Cedefop, como agente en el desarrollo de políticas en los Estados miembros puede beneficiarse de la experiencia obtenida por la Fundación hasta la fecha, tanto en los países candidatos como en los socios.
La Comisión siempre ha insistido en el hecho de que no existe duplicación alguna en el trabajo de ambas agencias y ha asegurado que se dispone de instrumentos que permiten que ambas logren la máxima sinergia y complementariedad posibles. Con anterioridad al establecimiento de un calendario firme para la adhesión, la primera fase de esta cooperación se inició en 1997 con el objetivo de velar por que la Fundación utilizase al Cedefop como recurso, por ejemplo, en lo relativo a las buenas prácticas en los Estados miembros. La segunda fase comenzó en 2001, cuando la Comisión y los respectivos Consejos de dirección concertaron, en vista del proceso de adhesión, un marco para la cooperación entre ambas agencias. Con ello se fijaron el ámbito de aplicación, los principios, las prioridades y las modalidades de la cooperación a fin de preparar a los países para la adhesión al tiempo que se clarificaba el papel de cada agencia. Asimismo, el marco para la cooperación tiene como finalidad evitar las duplicaciones y garantizar la máxima sinergia y complementariedad posibles entre las agencias.
La Comisión invitó a ambas agencias a instaurar una serie de instrumentos encaminados a fomentar la mejora de la cooperación, a saber, el marco para la cooperación, el anexo conjunto a sendos programas de trabajo anuales, los informes conjuntos semestrales y el grupo de trabajo. La Comisión acoge con agrado la valoración del evaluador que considera que estos instrumentos refuerzan la cooperación y han demostrado su eficacia al sentar una base más clara para la cooperación.
La Comisión se congratula de la conclusión del evaluador, que señala que la cooperación entre ambas agencias, como consecuencia de lo anterior, es muy satisfactoria, pero considera que todavía se puede mejorar. Ambas agencias deberían esforzarse por intensificar y acelerar la cooperación y la comunicación en el período conducente a la probable adhesión de diez países, de manera que se ejecuten plenamente el marco y las actividades conjuntas y se logre eficazmente la preparación de estos países para la adhesión. Por otra parte, la Comisión sugiere que se mejore la comunicación y se aumente su eficacia a través del grupo de trabajo, que debería supervisar la cooperación día a día sobre materias específicas.
A tal fin, la Comisión recomienda que ambas agencias establezcan juntas, de manera inmediata, una estrategia de entrada-salida para cada país candidato que tenga posibilidades de lograr la adhesión en 2004, ya que, tras la adhesión, estos dejarán de ser países socios con respecto a la Fundación para convertirse, en su lugar, en miembros del Cedefop. Dicha estrategia debería incluir un calendario claro y basarse en los siguientes principios/directrices:
*ambas agencias deberían aprovecharse mutuamente de las inversiones efectuadas. Este es el caso de los observatorios nacionales creados por la Fundación en los países candidatos, que ya cuentan con una valiosa experiencia como estructuras de cooperación transnacional. Representan una inversión a largo plazo por parte de la Comunidad y, con anterioridad a la adhesión prevista en 2004, la Fundación debería prepararlos y adpatarlos para facilitar, en su caso, su integración tras la adhesión como puntos nacionales de la ReferNet del Cedefop. En cuanto a los países candidatos restantes, la Fundación debería consolidar su experiencia tras la posible integración de la primera tanda de países en la ReferNet. Debería preparar adecuadamente a los observatorios de estos países y familiarizarlos con las funciones y actividades de la ReferNet con el fin de aumentar las posibilidades de que sean seleccionados por el Cedefop tras la adhesión;
*se debería reforzar aún más la cooperación temática. Aunque el Cedefop y la Fundación no compartan la misma organización interna (en torno a líneas temáticas y geográficas, respectivamente) a la Fundación, en particular, le beneficiaría aprovechar las competencias del Cedefop en sus propias actividades, no sólo en los países candidatos sino en todos los países socios. Las redes temáticas deberían ampliarse para incluir a los países candidatos siempre que fuese posible o se debería facilitar el recurso a sus competencias. Este es el caso, por ejemplo, de la red de formación de formadores del Cedefop;
*la Fundación debería poner a disposición del Cedefop la información, los conocimientos y los recursos informativos con los que cuenta sobre los países candidatos cuya adhesión esté prevista en 2004 (como las bases de datos sobre las organizaciones dedicadas a la educación y la formación profesionales en los países candidatos, las listas de organizaciones de interlocutores sociales, etc.).
Además del informe semestral de los progresos realizados y de lo indicado anteriormente, las agencias deberían presentar su estrategia de entrada-salida a mediados de 2003, a más tardar.
4.4.Eficacia interna
4.4.1.Comunicación y motivación
La Comisión suscribe la conclusión del evaluador de que la visión general del papel de la Fundación como centro de competencias en apoyo de la Comisión debería quedar firmemente establecida por la Dirección y debería comunicarse al personal en su conjunto. Esto se debería hacer en el plano externo, como se indica en los puntos relativos al apoyo a la Comisión y a la comunicación y transparencia, pero también con medidas concretas en el plano interno.
La Comisión opina que uno de los principales efectos de los recortes de personal iniciados en el año 2000 ha sido crear una cierta actitud introspectiva con respecto al cambio, cuando se tratan y se debaten importantes cuestiones relacionadas con las políticas o la dirección estratégica sin prestar la debida consideración a las peticiones o las expectativas de las partes interesadas. Por consiguiente, se debe mejorar la comunicación interna a fin de lograr el desarrollo conjunto y mutuo de un centro de competencias en el que todo el personal tenga las aptitudes necesarias y esté movilizado para contribuir a las actividades y los productos que puedan dar fe de ello. Aunque se ha avanzado en esta dirección en estos últimos meses, en particular con el proceso de gestión del cambio introducido por la Fundación, la Comisión recomienda que la dirección de la Fundación haga un esfuerzo mayor por establecer una identidad para la agencia en su totalidad y una misión para todo su personal. La Comisión está convencida de que con este tipo de planteamiento y con el apoyo pleno de la dirección, el personal verá las oportunidades que ofrece el cambio.
4.4.2.Recursos humanos
La Comisión agradece los esfuerzos realizados por la Fundación durante el difícil período posterior al acuerdo sobre las perspectivas financieras y de personal a medio plazo para 2000-2004, en el que su personal se redujo en un 25 % y se modificó considerablemente el perfil de los 99 trabajadores estatutarios a tiempo completo restantes.
El organigrama actual de la Fundación es el adecuado para los cometidos y actividades en términos de su desarrollo como centro de competencias en apoyo de las políticas exteriores comunitarias en los ámbitos de la educación y formación profesionales y los mercados de trabajo (véase el anexo 1). La racionalización de los servicios centrales de la Fundación (jurídico y financiero), acometida tras el acuerdo de noviembre de 2000, ha logrado que los sistemas de gestión interna sean lo más simple y eficaz posibles. La Fundación ha introducido una estructura geográfica de departamentos, pero también ha tratado de garantizar que las competencias temáticas se desarrollen en todos ellos, tal y como ponen de manifiesto los grupos de trabajo y los tándems que conforman la matriz global de la Fundación como centro de competencias. No obstante, es fundamental que las competencias temáticas se desarrollen en la medida en que sea necesario para apoyar las estrategias regionales y nacionales de la Comunidad y que, como complemento de ello, se recurra a las competencias del Cedefop de manera sistemática (véase el punto 4.3) y, en particular, que recurran a ella los grupos temáticos de la Fundación.
La Comisión toma nota de la recomendación emitida por el evaluador que señala la conveniencia de utilizar la evaluación de las aptitudes, recientemente concluida, de una manera transparente a fin de ilustrar cómo hará frente la Fundación a las necesidades de personal y desarrollo de los recursos del nuevo centro de competencias. La Fundación, en diálogo con la Comisión, debería garantizar que la base de conocimientos de los recursos humanos de que dispone responda a dichas necesidades. Llegado el caso, la Fundación podría tener que revisar su estrategia global de formación y el uso de sus evaluaciones de aptitudes.
4.4.3.Seguimiento y evaluación
Por lo que se refiere al aumento de la eficacia de las actividades, el evaluador llega a la conclusión de que un seguimiento y una evaluación adecuados resultan esenciales, aun cuando no siempre sea fácil detectar la influencia o la contribución de la Fundación, dado el carácter intangible de algunos de sus productos. A tal fin, la Comisión opina que se deberían adoptar medidas proactivas en respuesta a la recomendación del evaluador y al interés del personal, por lo que recomienda a la Fundación que revise su política de seguimiento y evaluación, integrándola en el planteamiento general de la agencia de garantizar la satisfacción de las partes interesadas.
La nueva estrategia de seguimiento y evaluación debe tener en cuenta los requisitos del nuevo Reglamento financiero y también debería:
- incluir medidas específicas a fin de evaluar las actividades temáticas y por países. La Comisión está de acuerdo con la recomendación del evaluador, según la cual se debería consultar a la Oficina de cooperación EuropeAid acerca de este punto, a fin de garantizar la coherencia con las propias estrategias y planteamientos de la Comisión;
- incorporar una valoración del rendimiento colectivo, lo que contribuiría en gran medida a la visibilidad de las actividades de la Fundación y de su apoyo a la Comisión;
- incluir directrices normalizadas para todas las evaluaciones efectuadas por la Fundación a fin de favorecer la comparabilidad de las conclusiones;
- contar con la aprobación del personal en su totalidad y la supervisión de la unidad de planificación, seguimiento y evaluación de la Fundación, a fin de garantizar su calidad y su pertinencia respecto a los objetivos globales.
4.4.4.Gestión interna y asignación de recursos
La Comisión acoge con satisfacción la opinión del evaluador de que la Fundación dispone de buenos sistemas de gestión e información y de que esto aporta a la agencia solidez y transparencia financiera. La Comisión también se congratula de que la Fundación cuente con buenas técnicas de información financiera y sobre asuntos específicos, que sean de utilidad para una adecuada planificación y asignación de recursos. La planificación interna de la Fundación, y en particular el uso de la presupuestación por actividades, se ha desarrollado con éxito a pesar de la complejidad de la matriz de regiones y títulos presupuestarios que la Fundación debe cubrir (véase el anexo 3).
4.5.Órganos estatutarios
4.5.1.El Consejo de dirección
La Comisión acoge con satisfacción la conclusión del evaluador que señala que el Consejo de dirección opina que la Fundación le ha suministrado la información necesaria para ejercer su cometido estatutario y adoptar las decisiones requeridas, fundamentalmente la adopción del programa de trabajo y el presupuesto de la Fundación cada año. Los miembros del Consejo de dirección consideran que los programas de trabajo anuales reflejan adecuadamente sus inquietudes y recomendaciones, y que los resultados y los productos de la Fundación están a la altura de sus expectativas y ofrecen una buena relación calidad-precio. No obstante, la Comisión advierte con preocupación que el evaluador también llega a la conclusión de que el Consejo de dirección es, en gran medida, un órgano pasivo, que no encuentra más función para sí que los requisitos mínimos estatutarios.
La Comisión invita a la dirección de la Fundación a hacer propuestas específicas a fin de potenciar el compromiso del Consejo de dirección con las actividades que le conciernen. Esto podría lograrse con medidas tales como la creación de grupos de trabajo ad hoc sobre determinados temas, regiones o asuntos administrativos, y una revisión del calendario de reuniones, que permita celebrar debates con mayor profundidad sobre la sustancia de los programas de trabajo y sobre cuestiones estratégicas. No obstante, el resto de las recomendaciones ―como las relativas a la mejora de la declaración de la misión de la agencia y de la estrategia de comunicación, y a la simplificación de los programas de trabajo y los presupuestos (vinculados entre sí), que deberían incluir objetivos relacionados con las actividades― deberían favorecer también un mayor dinamismo en el seno del Consejo de dirección.
Con respecto a la composición del Consejo de dirección, de conformidad con el artículo 5 del Reglamento básico, la Comisión está de acuerdo en que su composición actual no refleja plenamente los intereses, responsabilidades y la separación de competencias dentro de la Comisión en lo que se refiere a la Fundación. La Comisión examinará la posibilidad de incluir a un representante de EuropeAid como miembro de pleno derecho del Consejo de dirección, y no en calidad de observador, como se ha venido haciendo hasta ahora.
La Fundación se ha mostrado proactiva con respecto al Consejo de dirección, al velar, en particular, por que representantes de los países candidatos asistan ya a las reuniones como observadores, a fin de que se vayan familiarizando con el Consejo de dirección y con la propia Fundación con anterioridad a la probable adhesión de diez países en 2004. La Comisión apoya esta iniciativa y también la iniciativa de la Fundación de aprovechar estos vínculos adicionales con los países cuya adhesión está prevista para obtener asesoramiento a partir de las experiencias de estos últimos como países socios. Esto podría resultar útil para aumentar la eficacia de las actividades de la Fundación en otras regiones, en particular, en los Balcanes occidentales.
4.5.2.Foro consultivo
La Comisión advierte que el evaluador ha llegado a la conclusión de que el Foro consultivo ha cumplido con su cometido estatutario de proporcionar asesoramiento a la Fundación sobre la preparación del programa de trabajo anual. El evaluador también señala que el Foro consultivo, que en la actualidad se reúne en grupos regionales y celebra una sesión plenaria en la que participan todos sus miembros cada tres años, es un mecanismo adecuado para el intercambio de información sobre prioridades regionales y sobre las carencias de los sistemas de educación y formación profesionales y de los mercados de trabajo.
No obstante, la Comisión sugiere que la Fundación introduzca ciertas mejoras en el Foro consultivo a fin de mantener el compromiso de los miembros con la Fundación y de mantenerlos informados exhaustivamente acerca de las actividades. La Comisión recomienda que la Fundación:
- incluya a los servicios responsables de la Comisión en las reuniones del Foro consultivo, de conformidad con el artículo 6 del Reglamento por el que se crea la Fundación. La participación activa de la Comisión potenciaría también la familiarización de los miembros del Foro consultivo con el ciclo de programación de la Comisión y las actividades de la Fundación dentro del mismo, y contribuiría a garantizar la comprensión del programa de trabajo de la Fundación en lo que se refiere a la política de la Comisión y las prioridades operativas;
- revise el procedimiento de selección de los miembros del Foro consultivo, en particular cuando se establezca el próximo mandato trienal del Foro consultivo (finales de 2003). Aunque no pueda seleccionar directamente a los miembros, la Fundación debería hacer todo lo posible por favorecer una combinación equilibrada de las partes interesadas, que incluya a funcionarios, expertos e interlocutores sociales. La Fundación está bien situada para asistir en la identificación de candidatos que puedan contribuir con sus competencias en materia de educación y formación profesionales a los trabajos del Foro, y actuar como canales para permitir el acceso de la Fundación a los responsables políticos de alto nivel;
- siga adelante con la iniciativa de combinar las reuniones del Foro consultivo con otras reuniones o conferencias que cuenten con una participación numerosa y que estén vinculadas a las actividades y los proyectos de la Fundación en estos países. Esto permite que se desarrolle la cooperación temática y proporciona la oportunidad a los miembros del Foro consultivo de poder informarse acerca de las actividades concretas de la Fundación, favoreciendo también la interacción con los beneficiarios en los países socios;
- examine la mejor manera de tratar la inquietud expresada por algunos miembros del Foro consultivo, que consideran que la actual configuración regional no proporciona una perspectiva general adecuada de todas las actividades que lleva a cabo la Fundación, ni tampoco un nivel suficiente de puesta en red e intercambio con otros grupos regionales. La Comisión propone que la Fundación compruebe si los miembros del Foro consultivo están satisfechos con los mecanismos y el contenido temático actuales.
4.6.Asistencia técnica Tempus
La Comisión toma nota de la serie de problemas identificados por el evaluador en el transcurso de la evaluación externa, relacionados principalmente con la planificación y la comunicación entre la Comisión, responsable de la gestión de los programas, y la Fundación, que proporciona asistencia técnica. La Comisión confirma que ya se están tratando las cuestiones planteadas en las recomendaciones del evaluador mediante el desarrollo de un claro enfoque conjunto cuya finalidad es regular la actuación de la Fundación en la asistencia técnica que presta al programa Tempus. En particular, la Fundación y la Comisión están ultimando nuevas disposiciones relativas a la realización de las tareas Tempus por parte del departamento competente de la Fundación, al seguimiento del rendimiento de la Fundación y a un ciclo sistemático de contactos y reuniones en el que se puedan examinar los avances logrados y las cuestiones que sean motivo de preocupación, antes de que se conviertan en problemas.
5.Conclusión
La Comisión considera que en el marco de la nueva política de relaciones exteriores de la Comunidad, incluida la transferencia de responsabilidades a las delegaciones, la Fundación tiene una contribución útil que hacer como centro de competencias en las cuatro regiones incluidas en su mandato.
La Comisión coincide con la valoración positiva general del evaluador acerca de la eficacia del trabajo de la Fundación y considera que ha realizado una valiosa aportación a las actividades de la Comunidad en el ámbito de la educación y la formación profesionales y la reforma del mercado laboral, en las cuatro regiones que entran en su ámbito de competencias. No obstante, la Fundación debería acelerar su adaptación al nuevo entorno de relaciones exteriores consolidando de manera sistemática las actividades en los países socios en consonancia con las prioridades comunitarias y los enfoques de la Comisión. Esto entrañaría para la Fundación una mejor preparación de los programas de trabajo y los marcos regionales renovables, que se deberá lograr mediante un proceso mejorado y continuo de consulta con las partes interesadas, y el refuerzo de los vínculos con el ciclo de programación y planificación de la Comisión. La Fundación debe concentrar los recursos de que dispone a fin de aprovechar sus competencias actuales y consolidar su reputación ante las partes interesadas y, en particular, las instituciones europeas.
A fin de garantizar que las actividades de la agencia siguen siendo útiles y pertinentes será necesario que tanto la Comisión como la Fundación sigan más de cerca y sean más conscientes del tipo de servicios ofrecidos y requeridos. Para ello, los servicios de la Comisión deberían mantener a la Fundación informada de todos los pormenores de las prioridades y estrategias, ya sean nuevas o revisadas.
Por otra parte, esto exige el compromiso renovado de ambas partes de mejorar considerablemente la comunicación, en el marco del diálogo estructurado tanto a nivel operativo como de gestión. La nueva estrategia de comunicación externa de la Fundación debería apoyar este objetivo, en particular, con una mejor gestión de los contactos.
En consecuencia, es de vital importancia que el personal dedicado a la gestión en la Fundación establezca una visión más clara, dentro de la agencia, de su posición y su papel como centro comunitario de competencias en el nuevo panorama institucional. Esta deberá derivar, en parte, de la revisión de la declaración de la misión de la agencia, en diálogo con la Comisión y tras las debidas deliberaciones del Consejo de dirección, pero también del compromiso reforzado de garantizar que todos los trabajadores comprenden esta visión y se han movilizado a fin de asegurar su presencia en todas las actividades y los conocimientos prácticos suministrados a la Comisión.
En términos generales, la Comisión opina que el informe de evaluación externa proporciona lecciones y recomendaciones útiles para el desarrollo de la Fundación como centro de competencias. La Comisión invita a la Fundación a presentar un proyecto de plan de acción al Consejo de dirección en el que se esbocen su análisis y la actuación propuesta con respecto a las recomendaciones emitidas por el evaluador y la Comisión en el presente informe. La Comisión, por su parte, acogería con satisfacción la posibilidad de debatir más ampliamente con el Consejo de dirección, en particular, las orientaciones futuras de la Fundación.
Anexo 1
ORGANIGRAMA (1 de abril de 2003)
Anexo 2
EVOLUCIÓN PRESUPUESTARIA, 1998-2003
|
Año
|
Subvención comunitaria
|
% Títulos 1/2/3
|
Agentes temporales
|
Fondos compro-metidos
|
Fondos transferidos al año siguiente
|
Fondos no utilizados
|
|
1998
|
15,4 m.
|
T1 67,3 %
T2 10,0 %
T3 22,7 %
|
119
|
15 170 491
|
3 512 871
|
229 509
|
|
1999
|
16,2 m.
|
T1 61,5 %
T2 10,0 %
T3 28,5 %
|
124
|
16 145 680
|
2 880 925
|
54 320
|
|
2000
|
16,2 m.
|
T1 63,0 %
T2 8,0 %
T3 29,0 %
|
119
|
16 105 289
|
2 650 716
|
94 711
|
|
2001
|
B7-664: 9,24
B7-033: 7,56
Total: 16,8 m.
|
T1 64,0 %
T2 8,0 %
T3 28,0 %
|
115
|
16 671 786
|
3 492 434
|
128 214
|
|
2002
|
B7-664: 12,8
B7-033: 4,0
Total: 16,8 m.
|
T1 63,0 %
T2 8,0 %
T3 29,0 %
|
105
|
16 795 986
|
3 365 833
|
4 014
|
|
2003
|
B7-664: 13,7
B7-033: 3,5
Total: 17,2 m.
|
T1 65,0 %
T2 8,0 %
T3 27,0 %
|
104
|
-
|
-
|
-
|
Anexo 3
RECURSOS DE LA FUNDACIÓN EUROPEA DE FORMACIÓN – PRESUPUESTACIÓN POR ACTIVIDADES 2000-2004
|
2000
|
|
|
|
RECURSOS PRESUPUESTARIOS
|
|
RECURSOS NO PRESUPUESTARIOS
|
|
|
ACTIVIDAD
|
Número de trabaja-dores
|
Gastos de personal
|
Administra-ción e infraestruc-turas
|
Gastos operativos (misiones incluidas)
|
PRESUPUESTO TOTAL
(fuente: la Fundación)
|
Convenios (anualiza-dos)
|
Tempus (anualizado)
|
Cooperación de donantes
|
TOTAL
no presupuestario
|
|
|
|
(Título 1)
|
(Título 2)
|
(Título3)
|
(Título 1+2+3)
|
|
|
|
|
|
Apoyo administrativo
|
22,3
|
1 689 981
|
1 368 750
|
22 650
|
3 081 381
|
|
|
|
|
|
Apoyo organizativo
|
13,7
|
1 004 078
|
|
452 650
|
1 456 728
|
|
|
|
|
|
Países candidatos
|
15,9
|
1 297 277
|
|
1 330 400
|
2 627 677
|
3 270 807
|
|
336 112
|
3 606 919
|
|
Balcanes occidentales
|
15,5
|
1 272 401
|
|
830 400
|
2 102 801
|
13 195 143
|
|
|
13 195 143
|
|
Rusia, Moldavia, Bielorrusia, Ucrania
|
9,9
|
806 410
|
|
755 900
|
1 562 310
|
2 000 000
|
|
600 000
|
2 600 000
|
|
Cáucaso, Asia Central, Mongolia
|
6,6
|
511 298
|
|
670 900
|
1 182 198
|
1 175 000
|
|
50 000
|
1 225 000
|
|
MEDA
|
8,2
|
687 441
|
|
495 000
|
1 182 441
|
|
|
850 000
|
850 000
|
|
Tempus
|
27,7
|
2 200 064
|
|
75 000
|
2 275 064
|
|
75 263 111
|
|
75 263 111
|
|
Actividades transversales
|
4,7
|
339 000
|
|
390 400
|
729 400
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
TOTAL
|
124,4
|
9 807 950
|
1 368 750
|
5 023 300
|
16 200 000
|
19 640 950
|
75 263 111
|
1 836 112
|
96 740 173
|
2001
|
|
|
|
|
RECURSOS PRESUPUESTARIOS euros
|
|
RECURSOS NO PRESUPUESTARIOS euros
|
|
|
ACTIVIDAD
|
Dotación básica de personal
|
Perso-nal estatu-tario ABB
|
Gastos de personal
|
Administra-ción e infraestruc-tura
|
Gastos operativos (misiones incluidas)
|
PRESUPUESTO TOTAL
|
Convenios
|
Tempus
|
Cooperación de donantes
|
TOTAL no presupuestario
|
|
|
|
|
(Título 1)
|
(Título 2)
|
(Título 3)
|
(Título 1+2+3)
|
|
|
|
|
|
Apoyo administrativo
|
35
|
20,0
|
1 945 091
|
1 407 750
|
25 050
|
3 377 891
|
|
|
|
|
|
Apoyo organizativo
|
10
|
10,5
|
894 336
|
|
250 846
|
1 145 182
|
|
|
|
|
|
Países candidatos
|
13
|
16,0
|
1 336 150
|
|
1 287 250
|
2 623 400
|
|
12 723 360
|
410 000
|
13 133 360
|
|
Balcanes occidentales
|
8
|
10,5
|
940 450
|
|
857 500
|
1 797 950
|
650 000
|
8 084 246
|
900 000
|
9 634 246
|
|
Tacis
|
10
|
13,0
|
1 169 950
|
|
1 198 154
|
2 368 104
|
4 450 000
|
30 682 792
|
701 200
|
35 833 992
|
|
MEDA
|
8
|
10,0
|
925 750
|
|
1 034 450
|
1 960 200
|
|
|
|
0
|
|
Actividades transversales
|
6
|
7,0
|
621 800
|
|
487 000
|
1 108 800
|
|
|
|
|
|
Tempus
|
25
|
28,0
|
2 358 473
|
|
60 000
|
2 418 473
|
|
|
|
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
TOTAL
|
115
|
115,0
|
10 192 000
|
1 407 750
|
5 200 250
|
16 800 000
|
5 100 000
|
51 490 398
|
2 011 200
|
58 601 598
|
|
Gastos presupuestarios Título 3
|
euros
|
|
10 742 000
|
|
4 650 250
|
Misiones excluidas
|
|
|
|
|
Foro consultivo *
|
220 000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Documentación *
|
51 000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Misiones
|
550 000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Publicaciones *
|
195 000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Traducciones *
|
451 846
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Programa de trabajo (Cap. 31)
|
3 732 404
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
de los cuales, aproximadamente 90 000 corresponden a la evaluación
|
|
Las cantidades correspondientes a los gastos que están marcados con * se distribuyen igualmente en las columnas ABB entre las 4 actividades geográficas
|
|
2002
|
|
|
|
|
|
RECURSOS PRESUPUESTARIOS euros
|
|
ACTIVIDAD
|
Dota-ción básica de personal
|
Total estatu-tario ABB
|
Gastos de personal
|
Administra-ción e infraestruc-tura
|
Gastos operativos (misiones incluidas)
|
PRESUPUESTO TOTAL
|
|
|
|
|
(Título 1)
|
(Título 2)
|
(Título 3)
|
(Título 1+2+3)
|
|
Apoyo administrativo
|
33
|
17,5
|
1 648 333
|
1 386 050
|
31 492
|
3 065 875
|
|
Apoyo organizativo
|
10
|
10,5
|
989 000
|
|
257 700
|
1 246 700
|
|
Países candidatos
|
10
|
12,0
|
1 130 286
|
|
1 176 750
|
2 307 036
|
|
Balcanes occidentales
|
9
|
12,0
|
1 130 286
|
|
1 261 250
|
2 391 536
|
|
Tacis
|
8
|
11,0
|
1 036 095
|
|
1 261 450
|
2 297 545
|
|
MEDA
|
9
|
11,5
|
1 083 190
|
|
1 360 250
|
2 443 440
|
|
Actividades transversales
|
6
|
7,5
|
706 429
|
|
115 000
|
821 429
|
|
Tempus
|
20
|
23,0
|
2 166 381
|
|
60 058
|
2 226 439
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
TOTAL
|
105
|
105,0
|
9 890 000
|
1 386 050
|
5 523 950
|
16 800 000
|
|
|
|
|
9.980.000
|
|
|
|
|
|
Misiones incluidas como en los documentos presupuestarios >
|
10 530 000
|
|
4 883 950
|
<Misiones excluidas como en los documentos presupuestarios
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
N.B.: En este cuadro, los países candidatos de los Balcanes occidentales y Meda se consideran en sus respectivas actividades geográficas. Esto refleja la organización interna de la Fundación, donde, por ejemplo, los gestores de los países en el caso de Turquía, Chipre y Malta trabajan en MEDA
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2003
|
|
|
|
|
|
RECURSOS PRESUPUESTARIOS euros
|
|
ACTIVIDAD
|
Dotación básica de personal
|
Total estatu-tario ABB
|
Gastos de personal
|
Administra-ción e infraestruc-tura
|
Gastos operativos (misiones incluidas)
|
PRESUPUES-TO TOTAL
|
|
|
|
|
(Título 1)
|
(Título 2)
|
(Título 3)
|
(Título 1+2+3)
|
|
Apoyo administrativo
|
31
|
16,5
|
1 870 000
|
1 421 000
|
26 500
|
3 317 500
|
|
Apoyo organizativo
|
10
|
10,0
|
929 000
|
|
250 000
|
1 179 000
|
|
Países candidatos
|
8
|
10,5
|
1 000 000
|
|
900 000
|
1 900 000
|
|
Balcanes occidentales
|
9
|
12,0
|
1 200 000
|
|
1 213 500
|
2 413 500
|
|
Tacis
|
8
|
11,0
|
1 130 000
|
|
1 220 000
|
2 350 000
|
|
MEDA
|
10
|
12,0
|
1 200 000
|
|
1 380 000
|
2 580 000
|
|
Actividades transversales
|
8
|
10,0
|
970 000
|
|
150 000
|
1 120 000
|
|
Tempus
|
20
|
22,0
|
2 230 000
|
|
110 000
|
2 340 000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
TOTAL
|
104
|
104
|
10 529 000
|
1 421 000
|
5 250 000
|
17 200 000
|
|
|
|
|
9.873.000
|
|
|
|
|
|
Misiones incluidas como en los documentos presupuestarios >
|
11 239 000
|
1 421 000
|
4 540 000
|
< Misiones excluidas como en los documentos presupuestarios
|
|
Estimaciones 2004
|
|
|
|
|
|
RECURSOS PRESUPUESTARIOS euros
|
|
ACTIVIDAD
|
Dotación básica de personal
|
Total estatu-tario ABB
|
Gastos de personal
|
Administra-ción e infraestruc-tura
|
Gastos operativos (misiones incluidas)
|
PRESUPUES-TO TOTAL
|
|
|
|
|
(Título 1)
|
(Título 2)
|
(Título 3)
|
(Título 1+2+3)
|
|
Apoyo administrativo
|
31
|
16,5
|
1 727 740
|
1 434 000
|
28 000
|
3 189 740
|
|
Apoyo organizativo
|
10
|
10,0
|
1 047 115
|
|
260 000
|
1 307 115
|
|
Países candidatos
|
6
|
8,5
|
890 048
|
|
600 000
|
1 490 048
|
|
Balcanes occidentales
|
9
|
12,0
|
1 256 538
|
|
1 330 000
|
2 586 538
|
|
Tacis
|
8
|
11,0
|
1 151 827
|
|
1 340 000
|
2 491 827
|
|
MEDA
|
10
|
12,0
|
1 256 538
|
|
1 430 000
|
2 686 538
|
|
Actividades transversales
|
10
|
12,0
|
1 256 538
|
|
170 000
|
1 426 538
|
|
Tempus
|
20
|
22,0
|
2 303 654
|
|
118 000
|
2 421 654
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
TOTAL
|
104
|
104,00
|
10 890 000
|
1 434 000
|
5 276 000
|
17 600 000
|
|
|
|
|
104.712
|
|
|
|
|
|
Misiones incluidas como en los documentos presupuestarios >
|
11 600 000
|
1 434 000
|
4 566 000
|
< Misiones excluidas como en los documentos presupuestarios
|