52000DC0200(01)

REFORMEN AF KOMMISSIONEN - En hvidbog - Del I

(forelagt af Kommissionen)

Indhold

REFORMEN AF KOMMISSIONEN

Indledning ved kommissionens medlemmer

I Svar på udfordringen

II En serviceorienteret kultur

III Prioritering, ressourceallokering og -udnyttelse

III.1 Aktivitetsbaseret management: et redskab til realisering af politiske prioriteter

III.2 Udvikling af en eksternaliseringspolitik

III.3 Resultatorienterede arbejdsmetoder

IV Udvikling af de menneskelige ressourcer

IV.1 Ledelse

IV.2 Karriereudvikling

IV.3 Løstansat personale

IV.4 Arbejdsmiljøet og ligestilling

IV.5 Disciplin

IV.6 Rapportering af uregelmæssigheder

IV.7 En gennemsigtig personalevedtægt

IV.8 Andre spørgsmål

V Revision, finansforvaltning og kontrol

V.1 Fastlæggelse af de anvisningsberettigedes og linjechefernes ansvarsområder

V.2 Revision af Kommissionens finansforvaltning, kontrol og revision

V.3 Beskyttelse af EU's økonomiske interesser

VI Gennemførelse og konsolidering af reformen

VII Konklusion

Bilag

Bilag 1: Vigtigste reformspørgsmål

Bilag 2: Samrådsforløbet

Bilag 3: Ordliste

Figur I: Oversigt over de nye strukturer for finansmanagement, kontrol og intern revision

Bilag 4: En tidstabel for handlingsplanen

Handlingsplan (særskilt dokument)

Indledning ved kommissionens medlemmer

Et stærkt Europa behøver en stærk Kommission. Det er motiveringen for vore forslag til regeringskonferencen og vore femårsmål. Det betyder også, at vi må have en moderne organisation og ressourcerne til at løse de opgaver, traktaterne tildeler os.

Globaliseringen og den kommende udvidelse stiller krav om bedre forvaltning på alle niveauer, inklusive EU. Alle politiske institutioner i Europa må leve op til denne udfordring, og det gælder også Kommissionen. Reform er således en væsentlig forudsætning for, at vi kan realisere vores vision for Europa.

Derfor forpligter vi os, som kollegium og enkeltpersoner, til at gennemføre det reformprogram, der er skitseret i denne hvidbog. Og heri står vi ikke alene. Institutionens medarbejdere, der må anerkendes for deres virke for det europæiske ideal og deres resultater før og nu, har gjort det klart, at de ønsker at samarbejde med os om at opnå reelle fremskridt. Det Europæiske Råd og Europa-Parlamentet har tilkendegivet deres klare støtte til moderniseringen af vor institution.

Vi ønsker, at Kommissionen skal have en fremragende offentlig administration, så den fortsat kan løse sine opgaver i henhold til traktaterne med største effektivitet. Det er, hvad Unionens borgere fortjener, og det er, hvad Kommissionens personale ønsker at yde. For at nå det mål må vi bevare det bedste af det, vi har, og kombinere det med nye systemer, der egner sig til at opfylde fremtidens krav. Verden omkring os forandrer sig hastigt. Kommissionen selv må derfor være uafhængig, ansvarlig, effektiv og åben og lade sig lede af de højeste ansvarsnormer.

Denne hvidbog opstiller et ambitiøst program for at nå dertil. Det hårde arbejde starter nu, hvor vi skal videreudvikle disse idéer og gennemføre dem.

Fællesskabernes grundlæggere var dengang tidens store modernisatorer. Vi deler deres idealer og deres beslutsomhed. Derfor ønsker vi at leve op til arven fra dem ved at modernisere den Kommission, de skabte til at tjene Europas borgere.

>REFERENCE TIL EN GRAFIK>

I Svar på udfordringen

Kommissionens rolle

Rom-traktaten gav Europa-Kommissionen en særlig rolle og opgave i det nyoprettede Europæiske Fællesskab. Den skulle handle uafhængigt i Det Europæiske Fællesskabs interesse som helhed og fungere som vogter af de grundlæggende traktater, bl.a. ved at udøve sin initiativret på lovgivningsområdet, kontrollere medlemsstaternes overholdelse af fællesskabsretten, forhandle handelsaftaler på Fællesskabets vegne, gennemføre de fælles politikker og sikre, at konkurrencen i Fællesskabet ikke blev fordrejet.

Meget har ændret sig siden da. Fællesskabet med seks medlemsstater er blevet til en Union med femten medlemsstater, med udsigt til yderligere udvidelser. Kommissionen har været et forandringens redskab i overgangen fra toldunion til økonomisk og så politisk union. Dens resultater har været betydelige, og den har været med til at skabe den vision, der var brug for i forandringen hen imod en europæisk integration, der tjener Unionens interesser og opfylder dens borgeres forhåbninger. Foruden de store økonomiske milepæle, som det indre marked og nu den fælles valuta er, har den lagt grunden til et samhørigt Europa opbygget på solidaritet mellem dets folk og regioner. Med tiden har Kommissionen fået pålagt mange forvaltningsopgaver af Rådet og Europa-Parlamentet. Samfundene og økonomierne i Den Europæiske Union har også selv ændret sig mærkbart.

En ting er konstant. En stærk, uafhængig og effektiv Kommission er en væsentlig faktor for, at Den Europæiske Union kan fungere som en helhed og som sådan indtage sin plads i verden. Løsning af de opgaver, der er fastlagt ved traktaterne, kræver betydelige forbedringer af strukturerne og systemerne. Arbejdsgange, traditioner og forpligtelser, der har vundet hævd over årtier, hæmmer nu Kommissionens effektivitet. Den administrative reform vil bidrage til, at Kommissionen kan udfylde sin institutionelle rolle som drivkraft i den europæiske integration. Det er således et politisk projekt af central betydning for Den Europæiske Union.

Prodi-Kommissionen har truffet den strategiske beslutning, at den vil fokusere mere på kerneopgaver som udformning af politik, politisk initiativ og gennemførelse af fællesskabsretten. Det indebærer, at der må opbygges nye former for partnerskab mellem de forskellige forvaltningsniveauer i Europa, og det skulle gøre det muligt for Kommissionen bedre at nå de politiske nøglemål, den har opstillet for perioden 2000-2005:

*Fremme nye former for europæisk forvaltningsførelse ved at give borgerne større indflydelse på, hvordan Europa styres, og få de europæiske institutioner til at fungere mere åbent og effektivt. I det øjemed vil Kommissionen meget snart vedtage en hvidbog om forvaltningsførelse.

*Et stabilt og udvidet Europa med en stærkere stemme i verden.

*En ny økonomisk og social dagsorden for modernisering af vor økonomi, så den kommer ind i den digitale tidsalder på en måde, der fremmer beskæftigelsen og en bæredygtig udvikling.

*Støtte en bedre livskvalitet ved at give effektive svar på spørgsmål, der har betydning for borgerne i deres dagligliv.

I dag er næsten halvdelen af Kommissionens tjenestemænd imidlertid udelukkende beskæftiget med udøvende opgaver, navnlig forvaltning af programmer og projekter og direkte kontrol heraf. Det er ikke en effektiv udnyttelse af knappe ressourcer. Hvad mere er, så svækker det Kommissionens rolle som fastlagt i traktaterne og Prodi-Kommissionens femårsprioriteter.

På den baggrund har Kommissionen for nylig indledt en samlet vurdering af sine aktiviteter og ressourcer. Formålet er at koncentrere aktiviteterne om de politiske kernemål. Kommissionen vil derfor fastslå, hvilke aktiviteter der kan standses, fordi de ikke er prioriteter med en tilstrækkelig merværdi på europæisk plan. Desuden bliver det nødvendigt at omfordele ressourcerne inden for og på tværs af Kommissionens tjenestegrene i et hidtil uset omfang. I forbindelse hermed vil Kommissionen tage stilling til, hvilke aktiviteter der mere nyttigt og effektivt kan udføres af andre organer, om nødvendigt under Kommissionens kontrol. Tilsammen vil disse projekter sætte Kommissionen i stand til bedre at fokusere på sine kerneopgaver I september 2000 vil Kommissionen have afsluttet en omfattende vurdering af sine nuværende aktiviteter.

Kommissionen vil så nøjagtigt kunne vurdere, om dens ressourcer svarer til dens opgaver. Hvis det bevisligt ikke er tilfældet, må der stilles yderligere ressourcer til rådighed. Får Kommissionen i så fald ikke disse ressourcer, bliver den nødt til at fralægge sig opgaver, og alle institutionerne må se dette valg ærligt i øjnene. Kommissionen vil aflægge rapport om resultaterne af denne vurdering til Rådet og Europa-Parlamentet i september 2000 og fremsætte de nødvendige forslag.

I den sammenhæng er det klart, at Kommissionen for at blive effektiv også behøver optimale strukturer og systemer for anvendelsen af sine ressourcer. Denne hvidbog skitserer derfor et program for en gennemgribende revision af arbejdsgange, aktivitetsplanlægning og forvaltning af menneskelige og finansielle ressourcer. Det er indlysende, at Kommissionens politiske prioriteter på ingen måde fritager den for ansvaret for at leve op til de højeste normer for effektivitet og integritet i forvaltningen af offentlige midler. Det vil den kunne gøre med et reformeret finanskontrolsystem. Begivenhederne i 1999, herunder kommissærkollegiets tilbagetræden, viste konkret dette behov.

Realisering af reformen

Straks efter tiltrædelsen gik Prodi-Kommissionen i gang med at forberede et reformprogram. Den kunne her trække på de to rapporter fra Den Uafhængige Ekspertgruppe og en række interne analyser, navnlig Williamson-rapporten og DECODE-undersøgelsen, der gav væsentlige udgangspunkter for den aktuelle reform. SEM 2000- og MAP 2000-programmerne har også givet nyttige erfaringer. Reformprogrammets rækkevidde og ambitioner overstiger imidlertid langt, hvad der nogensinde tidligere har været tale om.

På det grundlag offentliggjorde Kommissionen den 18. januar et oplæg til en indgående drøftelse af den foreslåede reformstrategi inden for Kommissionen selv og med de andre europæiske institutioner. Kommissionens personale deltog individuelt og kollektivt i høringen i et hidtil uset omfang. Det var et udtryk for personalets stærke interesse, og langt hovedparten af svarene viste, at personalet klart tilslutter sig processen. Disse svar var meget konstruktive, og de har ført til betydelige ændringer i den foreslåede fremgangsmåde (se bilag 2). Europa-Parlamentets beslutning af 19. januar om den anden rapport fra Den Uafhængige Ekspertgruppe støttede stærkt fremgangsmåden foreslået i oplægget og gav et vigtigt input til denne reform. I forlængelse af konklusionerne fra Det Europæiske Råds møde i Helsingfors vedtog også Rådet konklusioner om den foreslåede fremgangsmåde den 14. februar og "hilste den varmt velkommen".

Efter denne intensive høringsproces foreslår Kommissionen nu en strategi med tre beslægtede temaer, der afspejles i dette dokuments struktur:

*Reform af den måde, hvorpå de politiske prioriteter fastlægges og ressourcerne fordeles. Nye politikstyrede beslutningsmekanismer vil sikre, at Kommissionens aktiviteter udføres med de nødvendige menneskelige, administrative, IT og finansielle ressourcer. Evaluering af resultaterne vil blive et rutineled i forvaltningsaktiviteterne.

*Vigtige ændringer i politikken for de menneskelige ressourcer, hvor der skal lægges særlig vægt på resultater, vedvarende uddannelse og ledelsens kvalitet samt forbedret rekruttering og karriereudvikling. Disse ændringer vil også specielt sigte mod at forbedre arbejdsklimaet og ligestillingen samt evalueringen af ledelsen og personalet, og de vil gøre det muligt at behandle disciplinærsager eller tilfælde af utilstrækkelig tjenstlig indsats behørigt og rimeligt.

*Forbedringer i den finansielle forvaltning, så hver afdeling bemyndiges til at indføre et effektivt internt kontrolsystem afstemt efter dens egne behov. Afdelingerne skal i den forbindelse kunne trække på rådgivning fra Kommissionens specialisttjenester. Reformerne baseres på en nøjagtig fastlæggelse af hver aktørs opgaver og en regelmæssig kontrol, udført af den nye interne revisionstjeneste, af hvert internt kontrolsystems kvalitet og pålidelighed.

Reformen kædes sammen med en handlingsplan som anført i hvidbogens del II. Programmet løber indtil anden halvdel af 2002, og en fuldstændig vurdering vil blive offentliggjort i december 2002 og fremsendt til de andre institutioner. Der vil i hele programperioden regelmæssigt blive udarbejdet overvågningsrapporter til Kommissionen. Disse rapporter vil ikke alene omhandle gennemførelsen af handlingsplanens foranstaltninger, men også deres kvalitative virkninger som målt ved feedback fra personalet.

Nogle af reformens virkninger vil kunne ses om kort tid. Andre vil være længere om at blive fuldt synlige, fordi visse foranstaltninger kræver lovgivningsændringer, der skal vedtages af Europa-Parlamentet og Rådet. Denne ambitiøse tidsplan vil derfor kun være holdbar, hvis alle de europæiske institutioner medvirker fuldt ud. Alle institutionerne har brug for, at reformen lykkes. Og de har alle en fælles interesse i de fordele, den vil medføre - f.eks. vil de forbedringer i forvaltningen af den eksterne bistand, der kommer med reformen, højne Den Europæiske Unions anseelse i verden.

Reformen kræver tekniske forandringer. For at beskrive disse må der uundgåeligt bruges tekniske udtryk - jargon. Det bør dog ikke overskygge den kendsgerning, at det er radikale forslag, Kommissionen fremlægger og fuldt ud satser på at gennemføre. En ordliste med nøgleudtryk og forkortelser er vedlagt (bilag 3).

II En serviceorienteret kultur

Reformen skal sætte Kommissionen bedre i stand til at udføre de opgaver, den har i medfør af traktaterne, og dermed tjene Den Europæiske Union. I tråd med grundreglerne for god forvaltningsførelse er reformen baseret på følgende nøgleprincipper: uafhængighed, ansvar, ansvarlighed, effektivitet og åbenhed. Der er intet nyt i disse principper eller i Kommissionens ønske om at efterleve dem. Som udgangspunkt for reformen kan de imidlertid nu danne et klart grundlag for en serviceorienteret kultur:

Uafhængighed

Den oprindelige og væsentlige kilde til den europæiske integrations succes er, at EU's udøvende organ, Kommissionen, er overstatsligt og uafhængigt af nationale, sektormæssige eller andre påvirkninger. Dette er kernen i Kommissionens evne til at fremme Den Europæiske Unions interesser. For kommissærerne og de enkelte tjenestemænd betyder det, at de hverken må søge eller modtage instrukser fra nogen regering eller noget andet organ. Tilsvarende må medlemsstaterne ikke forsøge at påvirke Kommissionens medlemmer eller personale under udførelsen af deres hverv.

Ansvar

Ansvar gælder på alle niveauer lige fra kommissærkollegiet, når det fastlægger, hvad Kommissionen vil gøre og hvordan. Det politiske ansvar ligger hos den enkelte kommissær og kollektivt hos kollegiet, mens det daglige ledelsesansvar ligger hos generaldirektørerne. En klar definition af opgaverne, både for tjenestegrenene og de enkelte medarbejdere, vil gøre det mindre utvetydigt, hvem der er ansvarlig for hvad. Hver enkelt tjenestemand i Kommissionen bør klart vide, hvad han eller hun har ansvaret for.

Ansvarlighed

Ansvarlighed går hånd i hånd med udøvelsen af ansvar. Kommissionen er altid ansvarlig for sine handlinger. Det kommer til udtryk på forskellig vis: f.eks. rapporterer Kommissionen til Rådet og Parlamentet om sine aktiviteter. Men ansvarlighed rækker videre end det: at udøve en god forvaltning af de forskellige ressourcer, der står til rådighed for Kommissionen, betyder at sikre, at de anvendes effektivt og virkningsfuldt. Det gælder også inden for Kommissionen og afhænger af en kultur med samarbejde mellem personalet og mellem tjenestegrenene, som må styrkes.

Effektivitet

Alle de europæiske institutioner står over for den udfordring at skulle sikre maksimale resultater med begrænsede ressourcer. For at det kan lykkes, er det vigtigt at forbedre procedurerne, både de interne og dem, der har betydning for, hvordan Kommissionen samarbejder med de andre institutioner, medlemsstaterne og borgerne. Forenkling spiller en vigtig rolle, da enklere procedurer er lettere at forstå og dermed sandsynligvis mere effektive. Decentralisering kan også øge effektiviteten og vil gøre det muligt for medarbejderne at handle på eget initiativ, når de samtidig tildeles et klart ansvar.

Åbenhed

Den åbenhed, der hersker i en forvaltning, er et vigtigt vidnesbyrd om dens tillid til sine medarbejdere og til dem, den er ansvarlig over for. Åbenhed i Kommissionens egen administration er en vigtig forudsætning for den større åbenhed udadtil, der kræves i traktaten. Internt betyder dette effektiv kommunikation på alle niveauer med lydhørhed over for nye idéer og en positiv indstilling til kritik, og eksternt, at organisationen er fuldstændig åben for offentlig indsigt.

Hele reformprocessen vil bidrage til udvikling af denne kultur, men nogle særlige tiltag vil være af speciel betydning. F.eks. vil fastlæggelsen af en adfærdskodeks for forbindelserne med Europa-Parlamentet forbedre effektiviteten ved at lette samarbejdet mellem Kommissionen og Europa-Parlamentet. Nye regler, der giver offentligheden nemmere adgang til EU-institutionernes dokumenter, vil fremme åbenheden i tråd med de nye bestemmelser i Amsterdam-traktaten. Der må også træffes foranstaltninger til at sikre, at Kommissionen betaler sine kreditorer til tiden i overensstemmelse med god praksis.

De foranstaltninger, der foreslås i dette kapitel, beskrives nærmere i handlingsplanens kapitel II i hvidbogens del II: Aktion 1-

III Prioritering, ressourceallokering og -udnyttelse

Kommissionen har brug for en mere effektiv metode til at fastlægge sine prioriteter og afsætte ressourcer hertil. Dens begrænsede menneskelige ressourcer er blevet for tyndt spredt over en lang række aktiviteter og opgaver, hvilket skader effektiviteten og troværdigheden. Vi må recentrere Kommissionen om dens kerneopgaver og politiske mål.

Ressourcerne har generelt ikke været koblet sammen med prioriteterne af to grunde. For det første er Kommissionens egne beslutninger om aktiviteter generelt blevet truffet adskilt fra beslutningerne om ressourceallokering. For det andet har Rådet og Parlamentet givet Kommissionen flere opgaver uden at godkende ekstra ressourcer. Desuden ligger vægten i den nuværende forvaltningskultur mere på kontrol end på mål. Problemet forværres yderligere af, at der ikke altid er et klart tildelt ansvar eller en tilstrækkelig præcisering af de forventede resultater.

Som tidligere nævnt vil Kommissionen tage fat på at løse de nedarvede problemer ved en samlet vurdering af prioriteter, aktiviteter og ressourcer, der skal været afsluttet i september 2000.

Det kan imidlertid kun være en begyndelse. Disse spørgsmål må tillige tages op løbende inden for stringente rammer med fokusering på resultater og effektivitet. Der er tre nøgleområder, der skal sættes ind på :

*Fastlæggelse af prioriteter, herunder negative prioriteter, på alle niveauer i Kommissionen. Vedtagelsen af nye prioriteter kræver en streng revurdering af de eksisterende prioriteter.

*Opnåelse af en bedre balance mellem intern og ekstern forvaltning af aktiviteterne.

*Fremme af bedre arbejdsmetoder.

III.1 Aktivitetsbaseret management: et redskab til realisering af politiske prioriteter

Kommissionen må i sin forvaltning fokusere på at opnå resultater for sine politiske prioriteter. Disse omfatter kerneaktiviteter og nye politiske prioriteter og må tilgodese de forpligtelser, der følger af traktaten og internationale aftaler. Kommissionen vil derfor indføre et aktivitetsbaseret managementsystem. Formålet hermed er, at beslutningerne om de politiske prioriteter og de dertil svarende ressourcer skal træffes samtidig, hvilket gælder alle niveauer i organisationen. Der vil således kunne afsættes ressourcer til de politiske prioriteter, og omvendt vil beslutningerne om de politiske prioriteter blive truffet med fuldt kendskab til, hvilke ressourcer der kræves.

Det vil fremme effektiviteten, fordi beslutningerne om prioriteter, politiske mål og aktiviteter vil blive modsvaret af beslutninger om tildeling af menneskelige, administrative, IT og finansielle ressourcer. Det vil muliggøre en klarere tildeling og delegation af ansvar og skulle også give lederne større fleksibilitet i udnyttelsen af de fastlagte budgetter. Endelig vil det give lederne på alle niveauer en hidtil uset adgang til information, der i øjeblikket foreligger meget spredt og på vidt forskellig vis. Et forventet resultat heraf er, at de enkelte afdelinger rapporterer mere strømlinet til kommissærerne individuelt og kommissærkollegiet som helhed, og at Kommissionen derfor også kan rapportere mere strømlinet til Europa-Parlamentet og Rådet, hvorved åbenheden i Kommissionen forbedres væsentligt.

Kommissionen satser på at få indført aktivitetsbaseret management (ABM), så systemet kan anvendes fuldt ud i hele Kommissionen fra juli 2002. Det vil kræve en række administrative ændringer, herunder udvikling af et datamatisk støttesystem (integreret ressource forvaltningssystem), der er beskrevet i del II af denne hvidbog (handlingsplanen, kapitel III).

Et af de væsentlige træk ved systemet er, at planlægningen af Kommissionens aktiviteter og anvendelsen af dens ressourcer i langt højere grad vil blive politikstyret. Der vil i det øjemed blive etableret en strategisk planlægnings- og programmeringsfunktion i Generalsekretariatet i juli 2000 til at bistå kommissærkollegiet med at træffe beslutninger om politiske prioriteter og ressourceallokeringen og til at fremme resultatorienteret ledelse i hele Kommissionen.

Udgangspunktet for denne nye proces er et sæt klare politiske retningslinjer udstedt af den strategiske planlægnings- og programmeringsfunktion under formandens myndighed efter en drøftelse heraf i kommissærkollegiet.

Med input fra Kommissionens forskellige tjenestegrene skal kommissærkollegiet herefter fastlægge en årlig politisk strategi, der omfatter de politiske mål, den foreslåede politik og de tilsvarende menneskelige og finansielle ressourcer for hvert af alle Kommissionens politikområder (dvs. groft taget for hver tjenestegren). Den politiske strategi bliver Kommissionens hovedinstrument til at træffe beslutning om positive og - hvad der er lige så vigtigt - negative prioriteter. Strategien vil blive drøftet med Rådet og Parlamentet og danne udgangspunkt for budgetprocessen, herunder retningslinjer for udarbejdelsen af det foreløbige budgetforslag, hvor den vil blive fastlagt mere detaljeret.

Den politiske strategi udgør grundlaget for arbejdsprogrammet for Kommissionen og dens tjenestegrene, der skal føre de politiske prioriteter ud i livet og sørge for, at de bliver omsat til arbejdsprogrammer for de enkelte medarbejdere. På den måde vil Kommissionens politiske prioriteter blive direkte bestemmende for hver enkelt medarbejders opgaver.

Kommissionen må naturligvis i årets løb kunne tilpasse sine prioriteter så fleksibelt, at der kan tages højde for uventede begivenheder. Der må derfor være mulighed for hurtige justeringer af den politiske strategi.

Der vil også blive indført en bedre overvågning og evaluering, så der kan foretages en behørig vurdering af aktiviteternes effektivitet og omkostninger. Det vil give et væsentligt feedback til processen og være en hjælp til at fastslå, hvilke aktiviteter der eventuelt bør betragtes som negative. Rapporteringen skal også strømlines. Hvert GD skal i en årlig aktivitetsrapport redegøre for resultaterne af overvågningen af dets aktiviteter og vurdere kvaliteten af den ydede service. Andre rapporteringskrav må tages op til fornyet overvejelse og om muligt forenkles.

Dette system vil også komme til at omfatte Kommissionens delegationer i ikke-medlemsstater, så forvaltningen af de eksterne bistandsprogrammer kan decentraliseres effektivt.

Den politiske strategi, budgettet og arbejdsprogrammet vil tilsammen give alle fællesskabsinstitutionerne en klarere information om de samlede ressourceomkostninger ved Fællesskabets politikker. Det er imidlertid væsentligt, at de enkelte institutioners ansvar præciseres tydeligt. Kommissionen er ansvarlig over for Europa-Parlamentet. Europa-Parlamentet kunne imidlertid ikke meddele decharge i henhold til traktaterne, hvis det skulle træffe beslutninger om operationelle og forvaltningsmæssige spørgsmål i Kommissionen. Ved at underminere Kommissionens lederes frihed i forvaltningen ville sådanne beslutninger desuden alvorligt skade Kommissionens evne til at levere resultater. Af institutionelle og effektivitetsmæssige grunde må det derfor undgås, at budgetmyndigheden mikroforvalter Kommissionens aktiviteter. Der må indgås en tværinstitutionel aftale for at undgå dette.

III.2 Udvikling af en eksternaliseringspolitik

Prodi-Kommissionen har truffet politisk beslutning om eksternalisering, dvs. Kommissionens delegation helt eller delvis af sine opgaver eller aktiviteter, som et af midlerne til gennemførelse af strategien for at recentrere Kommissionen om dens kerneopgaver og politiske prioriteter. At opnå den rette balance mellem anvendelsen af interne og eksterne ressourcer vil være specielt vigtigt i et system, hvor beslutningerne om ressourceallokering er integreret med beslutningerne om fastlæggelse af prioriteter og programmering.

Kommissionen har længe anvendt eksterne ressourcer, enten i form af teknisk bistand til forvaltning af operationelle programmer eller i form af køb af tjenesteydelser udefra. Der har imidlertid ikke været en eksplicit politik for eksternalisering, herunder anvendelse af kriterier og retsinstrumenter. Nu er tiden inde til at udvikle en. Den vejledning om kontorer for teknisk bistand (BAT), der blev offentliggjort i 1999, var et første skridt, selv om der, som Europa-Parlamentet har anført, er brug for en klar strategi.

Ud over at Kommissionen, som det siger sig selv, har behov for et tilstrækkeligt personale, vil der også altid være behov for eksterne ressourcer. Kommissionen har ikke de rigtige interne ressourcer til nogle nye og/eller midlertidige opgaver. Erfaringen viser tillige i stigende grad, at mange opgaver løses bedst nær ved målgruppen, snarere end centralt fra Bruxelles. Desuden er der i enhver stor organisation opgaver, der kan udføres mere effektivt af specialistfirmaer.

Med udviklingen af en eksternaliseringspolitik - udtrykket dækker uddelegering til fællesskabsorganer, decentralisering til nationale offentlige organer og udlicitering til private virksomheder - vil Kommissionen søge at skabe orden i den praksis, der allerede er indført, og især at finde mere effektive og ansvarlige metoder til forvaltning af finansielle programmer.

Eksternalisering bør kun vælges, når det er en mere effektiv løsning og et mere omkostningseffektivt middel til at opnå de pågældende ydelser. Eksternalisering må aldrig bruges til at forvalte dårligt definerede opgaver og må aldrig gå ud over ansvarligheden: Kommissionen skal kunne udøve det politiske ansvar, den efter traktatens artikel 274 har for gennemførelsen af budgettet.

Et grundlæggende princip, der må fastholdes, er, at lovgivnings- og forhandlingsaktiviteter og funktioner, der indebærer tildeling af pengemidler under udøvelse af skønsbeføjelser, kun kan ligge hos offentlige administrationer. Desuden bør Kommissionen afvise at påtage sig opgaver, som den ikke mener at kunne løse med en acceptabel risikomargen, uanset om disse opgaver skal forvaltes internt eller eksternt.

Den eksternaliseringspolitik, der udvikles, vil omfatte afprøvning af en ny type gennemførelsesorgan ledet af personale fra Kommissionen. Der vil blive lagt særlig vægt på den eksterne bistandssektor, som i øjeblikket tegner sig for to tredjedele af alle de eksterne kontorer for teknisk bistand, Kommissionen anvender, og tusinder af individuelle ekspertkontrakter. Der er et stort behov for løsninger, der giver Kommissionen umiddelbar adgang til den nødvendige ekspertise til rettidig og effektiv gennemførelse af projekter samtidig med, at EU-politikken sikres den nødvendige synlighed og sammenhæng. En af de muligheder, der skal undersøges i forbindelse med forvaltningen af den eksterne bistand, er en struktur/eller strukturer af "kontortypen". Denne og andre løsninger må kædes sammen med den øgede dekoncentrering og decentralisering, der planlægges som led i en forbedret gennemførelse af den eksterne bistand.

Behovet for eksternalisering varierer fra tjenestegren til tjenestegren afhængigt af deres aktiviteter, så der vil ikke være nogen fremgangsmåde, der kan anvendes for alle som én. Det må imidlertid være muligt at sikre større sammenhæng, så der kan anvendes ensartede instrumenter i ensartede tilfælde.

Ved udformningen af denne politik er det afgjort ikke Kommissionens hensigt at iværksætte en generel eksternalisering af sine aktiviteter eller at undgå spørgsmålet om de interne ressourcer. Eksternalisering vil kun ske, når det er berettiget i kraft af de fordele, det frembyder, og vil ikke blive betragtet som en erstatning for manglende personale til udførelse af kerneopgaver. En behørig anvendelse af eksterne ressourcer afhænger faktisk af, at der er tilstrækkelige interne ressourcer til kontrol eller styring.

III.3 Resultatorienterede arbejdsmetoder

Høringsprocessen har vist, at personalet generelt er enigt i, at der er behov for en forenkling og modernisering af arbejdsgangene i Kommissionen. Der findes allerede en god administrativ praksis i flere generaldirektorater. Den må udbredes til hele Kommissionen. Der er imidlertid en grænse for, i hvilket omfang tjenestegrenene kan handle på egen hånd, da nogle af de pågældende systemer eller procedurer kan kræve, at der tages fat alle steder i Kommissionen eller for et helt sæt af Kommissionens aktiviteter. Ved udviklingen af sådanne metoder vil det desuden være nødvendigt at undersøge, hvilke arbejdsmetodeforbedringer der kan indføres sammen med andre institutioner, f.eks. ved frivillig tilbageholdenhed med hensyn til komitologi. Resultaterne af denne undersøgelse vil indgå i Kommissionens forslag.

Personalet har fremsat mange nyttige forslag om forbedring af arbejdsgangene og -procedurerne. Der er behov for at etablere et maskineri for indsendelse af sådanne forslag og opfølgning af dem. Nogle generaldirektorater har allerede sådanne mekanismer. Andre, der endnu ikke har det, vil blive opfordret til at få det. Generalsekretariatet vil sammenkoble ordningerne i de forskellige generaldirektorater til et net, så der faktisk skabes en fælles 'idébank'. Hver enkelt indsendt idé vil blive vurderet, og den medarbejder, der har indsendt den, vil få en tilbagemelding. Nogle forslag vil kun være relevante for et specielt generaldirektorat, men mange andre vil sandsynligvis kunne anvendes mere bredt. En sådan idébank kan bidrage til, at Kommissionen til stadighed forbedrer sine arbejdsmetoder ved gradvise ændringer.

I begyndelsen må der dog gås mere struktureret til værks. Der vil derfor blive udnævnt endnu en vicegeneralsekretær i Generalsekretariatet med den specifikke opgave at forbedre arbejdsmetoderne og fremme udbredelsen af dem i hele Kommissionen. Der vil inden udgangen af i år blive opstillet en handlingsplan for arbejdet med disse spørgsmål, hvor der vil blive trukket på intern og ekstern ekspertise. Nogle af de områder, det vil dreje sig om, er nye regler for delegation af ansvar i kommissærkollegiet, hvilket der som en prioritet skal udarbejdes en første rapport om, forenkling af beslutnings- og administrationsprocedurerne i hovedkvarteret og i Kommissionens kontorer verden over, bedre tværtjenstlig koordinering, forbedring af arkivforvaltningen i hele Kommissionen, smidige og justerbare administrationsstrukturer, bedre udnyttelse af moderne teknologi samt indførelse af kvalitetsstyringsmetoder, der allerede er i brug nogle steder i Kommissionen. Fremskridt inden for informationssystemerne, såsom elektronisk dokumentforvaltning, betyder også, at vi skulle være på vej mod en papirløs Kommission.

De foranstaltninger, der foreslås i dette kapitel, beskrives nærmere i handlingsplanens kapitel III i hvidbogens del II: Aktion 12-

IV Udvikling af de menneskelige ressourcer

De mennesker, der arbejder i Kommissionen, er dens vigtigste aktiv. Deres kompetence og engagement har været af største betydning for Kommissionens resultater. Hvis Kommissionen skal fungere effektivt, må den have en integreret politik for de menneskelige ressourcer, så hver enkelt af dens medarbejdere får mulighed for at realisere sit potentiale. Med en uafhængig, fast og højt kvalificeret europæisk personalestab vil de europæiske institutioner kunne udfylde deres roller i Den Europæiske Union med maksimal effektivitet. Det kræver, at politikken for de menneskelige ressourcer, lige fra rekruttering til pensionering, moderniseres til gavn for personalet på alle niveauer.

Der vil i løbet af indeværende år blive fremlagt høringsdokumenter med detaljerede forslag til reform af ansættelsespolitikken, ledelsespolitikken, karrierestrukturen osv. Hvert dokument vil indeholde en politisk ramme baseret på analyse af den bedste praksis i medlemsstaternes centraladministrationer og i andre internationale organisationer. Det vil også indeholde udkast til juridiske tekster til gennemførelse af politikken, enten ændringer til selve personalevedtægten eller til gennemførelsesteksterne. Med disse dokumenter som oplæg vil personalet blive hørt og involveret ikke alene med hensyn til de generelle reformprincipper i denne hvidbog, men også med hensyn til gennemførelsen af dem.

Nedenfor fremlægges en omfattende skitse til reformen af politikken for de menneskelige ressourcer. Handlingsplanen indeholder flere detaljer. Mange af de foreslåede ændringer kan gennemføres med den eksisterende personalevedtægt ved bedre anvendelse og håndhævelse af de nuværende regler. På nogle områder bliver det dog nødvendigt at ændre personalevedtægten. På alle områder gælder det, at reformen kun vil lykkes, hvis personalet tages med på råd.

IV.1 Ledelse

Som i enhver anden organisation spiller lederne også en nøglerolle i Kommissionen. De har en dobbelt rolle: de skal have specialiseret faglig viden og erfaring, men også være i besiddelse af en generel evne til at motivere og lede grupper. Reformen vil bidrage til bedre ledelse ved indførelse af klarere regler og en bedre definition af opgaverne. Mellemlederne spiller en særlig vigtig rolle for reformen af Kommissionen. Kontorcheferne bliver drivkraften for decentraliserede reformaktiviteter: såsom etablering af teamwork og sikring af en gradvis forbedring af organiseringen af arbejdet. Der kræves også en særlig indsats for at højne lederfærdighederne og skabe en fælles ledelseskultur i hele Kommissionen.

Kommissionen vil derfor lægge større vægt på lederevner ved udnævnelser, som der vil blive fastsat en prøvetid for. Der vil blive anvendt et reversibilitetsprincip: ledere, der ikke udviser den fornødne lederevne, eller som frivilligt opgiver deres lederstilling, må overgå til en anden stilling i samme lønklasse, men uden ledelsesansvar.

Der vil blive indført et managementuddannelsesprogram for alle ledere, hvor der vil blive taget højde for særlige behov, f.eks. for delegationschefer. Tilfredsstillende deltagelse bliver en betingelse for alle, der har et lederansvar. Desuden vil der blive indført en systematisk evaluering af alle lederes præstationer, hvilket også gælder generaldirektører og direktører.

IV.2 Karriereudvikling

Ansættelse

Den nuværende ansættelsespolitik baseret på almindelige udvælgelsesprøver har givet Kommissionen et højt kvalificeret og pålideligt personale. Et system med almindelige udvælgelsesprøver vil blive bevaret for generalister og specialister. Med den bedre programmering af Kommissionens aktiviteter og fastlæggelsen af tilsvarende kompetenceprofiler bliver det muligt i højere grad at planlægge personalebehovet både med hensyn til kvalifikationer og med hensyn til antal.

Erfaringerne og bidragene under høringen viser, at afholdelsen af almindelige udvælgelsesprøver og selve de prøver, der anvendes, må forbedres for at sikre, at Kommissionens personalebehov opfyldes, og for at drage fordel af fremskridt i udvælgelsesteknikker og informationsteknologi. Det skal især overvejes, hvordan logistikken kan forbedres for dele af udvælgelsesprøverne. Kommissionen må imidlertid bevare en effektiv kontrol med ansættelserne. Der vil også blive set på nødvendigheden af at sikre en rimelig geografisk balance mellem Kommissionens ansatte i tråd med bestemmelserne i personalevedtægten (bl.a. artikel 27). Hverken udvælgelsesprøver organiseret efter nationalitet, nationale kvoter eller en generel overgang til udvælgelsesprøver efter sprog er imidlertid hensigtsmæssige. Ved udviklingen af nye prøver vil der fuldt ud blive taget hensyn til EU's multikulturelle dimension og til køn, så der skabes betingelser for geografisk balance og lige muligheder.

Rekrutteringen til andre europæiske institutioner sker også ved udvælgelsesprøver. Det vil blive en prioriteret opgave sammen med de andre institutioner at undersøge muligheden for at oprette et tværinstitutionelt ansættelseskontor.

Karrierevejledning og mobilitet

Efter ansættelsen må Kommissionen sørge for, at de nye medarbejderes kvalifikationer udnyttes bedst muligt, og at de kan udvikle deres potentiale i det multinationale miljø. Nye tjenestemænd vil skulle følge et grundigt introduktionsuddannelsesprogram i løbet af en prøvetid på tolv måneder for alle lønklasser. Ved udløbet af denne periode vil der blive foretaget en streng bedømmelse i betragtning af, at en efterfølgende status som fastansat tjenestemand indebærer betydelige rettigheder.

Kommissionen vil indføre en central karrierevejledningsfunktion for at udbrede den bedste praksis blandt generaldirektoraterne og rådgive og bistå de ansatte i deres karriereudvikling. Et net af tilsvarende funktioner vil blive etableret i hvert generaldirektorat, så medarbejderne får adgang til den bedst mulige rådgivning i hele deres arbejdsliv.

Den interne mobilitet vil blive fremmet ved fjernelse af forhindringer såsom dem, der følger af det nuværende forfremmelsessystem. De særlige mobilitetsregler for den eksterne tjeneste vil blive fastholdt og om nødvendigt forbedret. Betingelserne for mobilitet mellem de europæiske institutioner og mellem disse og medlemsstaternes administrationer og muligvis andre offentlige og private organer vil blive undersøgt med henblik på at lette udvekslinger. Mere generelt, og for at skabe et mobilitetsincitament og at anspore visse medarbejdere til mobilitet, vil mobilitet blive betragtet som en fordel i personalebedømmelserne og ved udnævnelse af ledere. Samtidig med den større mobilitet vil den fornødne kontinuitet i aktiviteterne blive sikret bl.a. ved en bedre organisering af overdragelsen af opgaver mellem medarbejderne.

Uddannelse

Uddannelsesbudgettet for Kommissionens personale er forholdsmæssigt langt mindre end selv gennemsnittet i de nationale centraladministrationer. Det svarer til to dages uddannelse pr. ansat pr. år. Dette tal dækker generel, sproglig og informationsteknologisk uddannelse. Uddannelse tager også tid, hvilket betyder, at deltagelse i uddannelseskurser må indgå som en faktor i hvert kontors aktiviteter. Der må tages hensyn til denne faktor ved tildelingen af opgaver. Kommissionen har brug for at udvikle en uddannelseskultur, hvor uddannelse opfattes som nødvendig snarere end som en frivillig ekstraaktivitet. Personalet på alle niveauer bør tilskyndes til og få lov til at udvikle deres personlige potentiale. Gennemførelsen vil kræve en trinvis forøgelse af uddannelsesbudgettet og mere personale.

Der vil blive fokuseret på løbende uddannelse hele arbejdslivet igennem. I visse faser af en ansats karriere kan det komme på tale at anbefale specifik uddannelse (f.eks. styrkelse af konciperingsfærdigheder eller ledelse af personale fra mange forskellige kulturer). Andre former for uddannelse bliver obligatoriske. Det kan i nogle tilfælde gælde alle tjenestemænd, f.eks. med hensyn til erhvervelse af grundlæggende juridiske og økonomiske færdigheder og konciperings- og budgetteringsfærdigheder. Andre vil variere efter arbejdets art eller karrieretrinnet (f.eks. introduktionskurser, særlig uddannelse på budget- og finansområdet samt managementkurser).

I øvrigt vil det sammen med de andre institutioner blive undersøgt, om der kan oprettes et specielt uddannelsescenter for de europæiske institutioners ansatte, særlig mellem- og topledere.

Karrierestruktur

Den nuværende sondring mellem forskellige personalekategorier er overvejende baseret på kvalifikationer og uddannelse på ansættelsestidspunktet. Strukturen afspejler derfor ikke i tilstrækkelig grad den udvikling, der kan ske i de enkelte ansattes kvalifikationer, og giver heller ikke rigtig mulighed for bedømmelse af bredere kvalifikationer - f.eks. beslutningsevne eller lederpotentiale. Generelt tilgodeser den desuden ikke i rimeligt omfang de kvalifikationer, B-, C- og D-personale erhverver efter ansættelsen, deres færdigheder og de opgaver, de faktisk udfører. Det er vanskeligt at gå fra den ene kategori til den anden, og der afholdes ikke regelmæssigt interne udvælgelsesprøver. Med et begrænset antal lønklasser i hver kategori forfremmes de fleste tjenestemænd kun tre-fire gange i løbet af deres karriere. Det begrænsede antal lønklasser betyder også, at der opstår store flaskehalse øverst i B-, C- og D-kategorierne og på A4-niveau.

Sammenfattende kan det siges, at det nuværende system kun i ringe grad ansporer til gode præstationer og belønner personligt initiativ, det være sig på arbejdspladsen eller ved erhvervelse af nye færdigheder og kvalifikationer. Det fungerer som en kunstig begrænsning for, at de, der viser særligt talent og evne, kan forfremmes. Det anerkender ikke behørigt de opgaver, der udføres af B-, C- og D-personale, og som ofte indebærer langt større ansvar, end det fremgår af standardstillingsbeskrivelsen i personalevedtægten. Det er til skade for både personalet og institutionen. Det skal siges til Kommissionens personales ros, at det har ydet gode præstationer trods disse strukturelle mangler.

I betragtning af det nuværende systems svagheder foreslår Kommissionen, at der udvikles en ny og mere lineær karrierestruktur uden kategorier. Den skulle omfatte flere lønklasser end det nuværende system, men færre trin i hver lønklasse. Ansættelse skulle ske på visse niveauer i lønklasseskalaen ud fra mindsteniveauer for kvalifikationer og faglig erfaring.

Der bør også i den nye karrierestruktur være mulighed for, at visse veldefinerede stillinger eller funktioner giver ret til indplacering i en særlig lønklasse. De ansatte i disse stillinger, som indebærer et særligt ansvar, bør aflønnes i denne lønklasse i den tid, de beklæder den pågældende stilling. Udnævnelse til sådanne stillinger skal ske på et objektivt grundlag efter gennemsigtige procedurer.

Kvalifikationer bør være bestemmende for forfremmelse fra en lønklasse til en anden, og anciennitet anerkendes ved fremrykning i hver lønklasses trin. Systemet bør desuden sikre, at der er gode karrieremuligheder for ansatte, der ikke er ledere, men som har viden og færdigheder, der er værdifulde for organisationen. Det indebærer i særdeleshed, at forfremmelse til højere lønklasser ikke generelt bør afhænge af, om vedkommende har en lederstilling.

I enhver offentlig administration er indførelsen af en ny karrierestruktur af stor betydning, da den kan få vidtrækkende følger. Udviklingen af en ny struktur kræver også en indgående analyse af mange spørgsmål, herunder personalebedømmelser og forfremmelser. Denne hvidbog skitserer i store linjer en ny karrierestruktur for EU-tjenestemænd. Efter en nærmere undersøgelse af de forskellige muligheder for en lineær karrierestruktur vil Kommissionen offentliggøre et detaljeret forslag i november 2000.

Kommissionen forpligter sig til at sikre, at en eventuel ny karrierestruktur som lovet ikke vil medføre, at reformen resulterer i en forringelse af de generelle ansættelsesvilkår for det nuværende personale eller dets multikulturelle sammensætning. Det vil afspejle sig i ethvert forslag fra Kommissionen til Rådet på dette område.

Bedømmelse af personalet

Ethvert system til bedømmelse af personale tjener en række formål lige fra at give personalet feedback og vurdere præstationen i forhold til de vedtagne mål til at vurdere, om medarbejderne kan komme i betragtning til forfremmelse. Præcist definerede opgaver/ansvarsområder for de enkelte afdelinger og stillingsbeskrivelser og arbejdsopgaver for de enkelte ansatte må være udgangspunktet for vurderingen af personalet i Kommissionen. De er under alle omstændigheder nøgleelementer i systemet til planlægning og programmering af Kommissionens aktiviteter.

Der er behov for et nyt system, men erfaringerne har vist, at et godt personale bedømmelsessystem forudsætter, at de, der er ansvarlige for bedømmelserne, anvender det retfærdigt og korrekt. Det vil blive prioriteret højt at give ledelsen specifik uddannelse i personalebedømmelse, og dens anvendelse af systemet vil blive kontrolleret. Det vil yderligere blive overvejet, hvordan det kan garanteres, at bedømmelserne foretages retfærdigt og effektivt.

Kernen i det nye bedømmelsessystem bør være en årlig samtale mellem de bedømte og den, der er ansvarlig for deres bedømmelse, for at drøfte, i hvilket omfang præcist definerede mål er blevet opfyldt. Dette er praksis i andre europæiske administrationer og vil give de ansatte objektiv feedback på deres præstation. De skal have anerkendelse for opnåede resultater, og de skal om nødvendigt tilskyndes til at gøre en bedre indsats. Karriereudviklingsspørgsmål, såsom uddannelse og mobilitet, bør også drøftes.

Bedømmelsen skulle også være en hjælp til at vurdere, om en person på grundlag af hidtidige præstationer og evne til at påtage sig nye opgaver og yderligere ansvar kan komme i betragtning til forfremmelse. Fortjeneste er et relativt begreb, som kræver, at de ansatte bedømmes med henblik på forfremmelse i forhold til deres ligemænd. Dette er ensbetydende med, at der ved bedømmelsen må gives karakter(er). For øjeblikket foretages bedømmelserne i Kommissionen hvert andet år. Forbindelsen mellem den nye årlige bedømmelse og forfremmelsesprocedurerne vil nøje blive undersøgt for at undgå en uforholdsmæssigt stor byrde for ledelsen og personalet. Der må imidlertid investeres mere tid og arbejde i det nye bedømmelsessystem.

Dette nye personalebedømmelsessystem må naturligvis være retfærdigt, gennemskueligt og objektivt. Bedømmelsen må kun foretages af den ansattes umiddelbart overordnede, måske med inddragelse af andre kolleger, og der skal være "tovejsfeedback".

Endelig bør bedømmelsessystemet for ledere indebære, at de bedømmes af deres underordnede. Der vil blive udviklet et system til beskyttelse af dem, der bedømmer ledere. Der indføres et særligt bedømmelsessystem for generaldirektører og direktører, som skal være en hjælp for Kommissionen, når den vurderer direktører med henblik på forfremmelse til generaldirektør.

Forfremmelse

En af fordelene ved et bedre bedømmelsessystem er, at det udtrykkelige krav i personalevedtægten om, at forfremmelser skal baseres på fortjeneste, herved vil blive opfyldt. Forfremmelsessystemet må forbedres yderligere for at medvirke til opfyldelsen af det tilsigtede mål, nemlig at en god præstation skal belønnes ordentligt. I den forbindelse bør der også tages hensyn til mobilitet og erhvervelse af særlige kvalifikationer.

Procedurer, der skal hjælpe ineffektivt personale

En klar definition af de enkelte tjenestemænds opgaver skal give dem og deres ledere et almindeligt anerkendt grundlag for vurdering af præstationen. Den årlige samtale som led i bedømmelsen skulle så medføre, at ineffektivitet kan afsløres på et tidligere tidspunkt. I den nye karrierevejledningsfunktion kommer der også til at indgå rådgivning af åbenlyst ineffektivt personale og udarbejdelse af en kvalifikationsoversigt. En vejledning skal give en klar definition af ineffektivitet og retningslinjer for afsløring af ineffektivitet tillige med de procedurer, der skal følges. Foranstaltninger til afhjælpning af problemet kan omfatte supplerende uddannelse og overflytning til andre stillinger. Der vil blive indført en særlig procedure, som adskiller sig fra disciplinærproceduren, for retfærdig behandling af konstaterede tilfælde af faglig inkompetence efter artikel 51 i personalevedtægten.

Fleksibel pensionering

Fleksibilitet med hensyn til pensionsalder er et af de midler, der kan bidrage til optimal udnyttelse af de menneskelige ressourcer. De nuværende regler om pensionsalder og -betingelser straffer dem, der ønsker at forlade tjenesten, inden de fylder 60. Ingen tjenestemand må fortsætte med at arbejde efter det fyldte 65. år. Der må udvikles en ny ordning for førtidspensionering med deraf følgende ændringer af personalevedtægten og pensionsordningen.

Det siger sig selv, at en yderligere udvidelse af EU bliver en stor udfordring for Kommissionen. En ordning for førtidspensionering vil i høj grad kunne medvirke til at lette integreringen af personale fra de nye medlemsstater. På baggrund heraf må en særlig ordning for førtidspensionering, som direkte er knyttet til udvidelsen, tages op til overvejelse.

IV.3 Løstansat personale

Kommissionen har altid haft gavn af kontraktansat personale, der kommer med kvalifikationer, som Kommissionen ellers ikke ville have til rådighed. Desuden har de lokalt ansatte i repræsentationerne i medlemsstaterne og delegationerne i tredjelande i høj grad medvirket til at sikre afviklingen af Kommissionens aktiviteter i disse lande.

Der hersker ingen tvivl om disse medarbejderes engagement, når det gælder opfyldelsen af EU's mål. De mange forskellige vilkår og betingelser, der gælder for deres ansættelse og funktion, er dog forvirrende. Endvidere kan det være uøkonomisk at benytte kontraktansat personale, da kontraktansatte kan koste flere ansatte, og Kommissionen til trods herfor ikke kan regne med at få gavn af deres kvalifikationer på længere sigt. Kommissionen vil fortsat anvende kontraktansatte, men vil gøre sig mere uafhængig af dem, navnlig i hovedkvarteret. Den vil derfor fremsætte forslag om, at en del af dens budget til dette personale konverteres til faste stillinger.

Reglerne for det kontraktansatte personales arbejde og de opgaver, som de må og ikke må udføre, vil blive præciseret. De nye regler bør også give en vis fleksibilitet med hensyn til udførelsen af bestemte aktiviteter med kontraktansat personale i betragtning af, at der er behov for medarbejdere med særlig teknisk viden, som Kommissionen ellers ikke ville kunne disponere over. Der er en sammenhæng mellem disse regler på den ene side og politikken for eksternalisering og definitionen af aktiviteter på den anden side: anvendelsen af kontraktansat personale vil variere i omfang alt efter aktiviteternes art, og Kommissionens muligheder for at anvende kontraktansat personale kan få indflydelse på behovet for eksternalisering.

IV.4 Arbejdsmiljøet og ligestilling

Arbejdsmiljøet

Kommissionen burde være en eksemplarisk arbejdsgiver, der tilbyder personalet et godt arbejdsmiljø. Som et levn fra fortiden har tilrettelæggelsen af arbejdet i Kommissionen en tendens til at være stiv med et strengt hierarki. Der er heller ikke tilstrækkelig forståelse for, hvordan de kulturforskelle, der præger og beriger Kommissionen, kan påvirke forholdene på arbejdspladsen. En yderligere udvidelse af Den Europæiske Union vil øge disse forskelle. Endelig er det vanskeligt for mange at forene arbejde og privatliv på grund af både arbejdsgangen og den omstændighed, at der har været afsat for få ressourcer på visse områder, hvilket har ført til meget lang arbejdstid.

Der vil blive taget forskellige skridt til at forbedre arbejdsforholdene. Således vil der vil blive lagt større vægt på uddannelse, som har relation til arbejdet i et multikulturelt miljø og forståelse af kulturforskelle. Der er et stigende ønske fra tjenestemænd i alle lønklasser om en mere fleksibel arbejdstid. I en mere resultatorienteret organisation må disse ønsker nu opfyldes, da de kan skabe større fleksibilitet og produktivitet for Kommissionen og give den enkelte større motivation og jobtilfredsstillelse. Der vil blive truffet foranstaltninger til at skabe mere fleksible arbejdsordninger, herunder flekstid, jobdeling, deltidsarbejde og fjernarbejde. Spørgsmålet om, hvorledes ansatte, der ønsker fleksibel arbejdstid, skal erstattes, må tages op.

For at give forældre mulighed for at skabe ligevægt mellem arbejdet og forpligtelserne over for familien, vil der blive indført ret til forældreorlov både for naturlige forældre og adoptivforældre. Der er ligeledes behov for at forbedre de gældende regler for barselsorlov samt for at forbedre Kommissionens børnehave- og vuggestuefaciliteter. Endelig vil der blive indført familieorlov.

Ligestilling

De forbedringer, der søges gennemført i Kommissionens arbejdsmiljø, vil i høj grad bidrage til at fremme lige muligheder.

Herudover skal hensynet til en bedre ligevægt mellem kønnene på alle niveauer være kendetegnende for den nye integrerede personalepolitik. Kommissionen har allerede forpligtet sig til at gøre noget ved den manglende ligevægt mellem kønnene i den nuværende personalestruktur, f. eks. ved at give kvinder fortrinsret til overordnede stillinger, når mandlige og kvindelige ansøgere er lige kvalificerede. Den har også sat sig som mål, at antallet af kvinder i den øverste ledelse mindst skal være fordoblet, når dens mandat udløber. Geografisk ligevægt bør i intet tilfælde være en hindring for udnævnelser. Når det drejer sig om adgang til ansættelse, vil der blive taget skridt til at sikre, at udvælgelsesprøverne ikke stiller kvinder ringere, og at der er et tilstrækkeligt antal kvinder repræsenteret i udvælgelseskomiteerne. Endelig skulle bedre adgang til og flere tilbud om uddannelse i management øge de potentielle forfremmelsesmuligheder.

Kommissionen har til hensigt at afskaffe de eksisterende aldersgrænser for ansættelse på grundlag af udvælgelsesprøver. Kommissionen er i færd med at konsultere de øvrige EU-institutioner om dette spørgsmål, og den er villig til at gå forrest og vise et godt eksempel. Betingelserne for at anerkende faste forhold uden for ægteskab vil blive nærmere defineret. Der er behov for overvejelser omkring, hvorledes man kan sikre sig, at de mange forskellige kulturer og etniske grupper i dagens Europa også genfindes i Kommissionens personale. Kommissionen vil søge at få drøftelser med medlemsstaterne i gang med henblik herpå.

IV.5 Disciplin

Det er de færreste af Kommissionens ansatte, der nogensinde kommer i berøring med disciplinærsystemet. Det nuværende system har dog visse mangler. Det er for langsomt, har for mange procedureled og et disciplinærråd med varierende sammensætning og uden eksterne deltagere. Desuden er personalet ikke tilstrækkelig godt informeret om deres forpligtelser og de eventuelle følger af misligholdelse.

Der kan træffes en række administrative foranstaltninger for at forbedre situationen, uden at man ændrer personalevedtægten: Der vil komme en vejledning, som forklarer rettigheder og pligter, der vil blive udarbejdet retningslinjer for sanktioner, der står i forhold til overtrædelsens alvor, disciplinærrådet vil blive forsynet med et udvidet fast sekretariat, så der kan blive større konsekvens i afgørelserne, og disciplinære afgørelser vil blive offentliggjort (dog fjernes navnene for at sikre fortroligheden).

Yderlige foranstaltninger på dette område, der skal gøre systemet mere effektivt og modvirke forsinkelser, vil kræve et antal ændringer af personalevedtægten. F. eks. vil der blive oprettet et fællesinstitutionelt disciplinærråd, og administrationen vil få mulighed for at fremlægge sine synspunkter for disciplinærrådet.

IV.6 Rapportering af uregelmæssigheder

Alle ansvarlige organisationer, navnlig offentlige administrationer, må have bestemmelser, der sikrer, at ansatte, som har begrundet formodning om, at uregelmæssigheder har fundet sted, finder sted, eller kan finde sted, kan foretage indberetning og være sikre på en grundig undersøgelse og en effektiv reaktion. I Kommissionen er der behov for at få defineret rettigheder og pligter for tjenestemænd, der indberetter formodede uregelmæssigheder, samt at der findes et brugbart system, der er retfærdigt over for "informanter", personer, der anklages for uregelmæssigheder, og institutionen. Samtidig må det sikres, at retlige eller administrative skridt ikke svækkes ved, at beviser lækkes til offentligheden.

OLAF-forordningen, som trådte i kraft i juni 1999, giver en klar rettesnor for, hvilke kanaler der skal benyttes til rapportering af uregelmæssigheder. Tjenestemænd har pligt til at indberette formodede uregelmæssigheder til deres foresatte, til generalsekretariatet eller til OLAF. Der er nu behov for at slå fast, at det, at en sag er indbragt for OLAF til undersøgelse, ikke fritager lederne fra at selv træffe de nødvendig skridt til at løse de problemer, de er blevet gjort opmærksom på.

Der er også behov for en mere præcis definition af rettigheder og pligter for tjenestemænd, der indberetter uregelmæssigheder via de interne kanaler (men ikke udelukkende ad hierarkiets vej) og for, at der fastlægges hensigtsmæssige regler for eksterne rapporteringskanaler. Eksterne kanaler bør være en "sikkerhedsventil", dvs., at de omstændigheder, hvor det skal være tilladt at gå uden for Kommissionen, må defineres præcist. En udbygget central mæglingsinstans bør fungere som kontaktpunkt for tilfælde af formodede uregelmæssigheder, der ikke omfatter påstande om svig eller handlinger, som berører EU's finansielle interesser.

I tråd med bedste praksis i medlemsstaterne vil der i overensstemmelse med OLAF-forordningens bestemmelser blive sørget for den nødvendige beskyttelse af tjenestemænd, der foretager indberetning i henhold til de fastsatte regler, og der vil - i hele personalets og institutionens interesser - blive sørget for beskyttelse mod løse eller ondsindede påstande.

IV.7 En gennemsigtig personalevedtægt

Der er i årenes løb vedtaget en lang række forskrifter til gennemførelse af personalevedtægten. Nogle af dem gælder for alle EU-institutioner, medens andre kun gælder for Kommissionen. Der er stort intet gjort for at gøre disse forskrifter tilgængelige for personalet. Det samme gælder de mange administrative beslutninger, som Kommissionen har vedtaget med hjemmel i personalevedtægten. Som følge heraf foreligger der ikke et klart, konsolideret sæt regler, som personalet kan konsultere. Nu må der derfor tages fat på problemet med gennemsigtigheden og en hensigtsmæssig anvendelse af reglerne. En fælles personalevedtægt for alle EU-institutioner vil blive opretholdt.

De bestemmelser, der er vedtaget til gennemførelse af personalevedtægten, vil blive forenklede, konsoliderede og offentliggjort. Kommissionens administrative procedurer for anvendelsen af personalevedtægten vil også blive taget op til revision. Samtidig er der behov for en gennemgang af selve personalevedtægten - i fuldt samråd med personalerepræsentanterne - for at identificere eventuelle bestemmelser, som klart er forældede, og som der ikke længere er brug for at sikre EU-embedsværkets kontinuitet, kvalitet og uafhængighed. I denne forbindelse skal det understreges, at denne reform på ingen måde sætter spørgsmålstegn ved princippet om inddragelse af fællesudvalg med repræsentanter for personalet og administrationen i forbindelse med Kommissionens personalepolitik. For at sikre, at denne indragelse bliver effektiv i personalets interesse, vil disse udvalgs virkemåde og funktion blive gennemgået på hvert enkelt område.

Disse ændringer vil blive foretaget som led i en løbende forpligtelse til at forenkle og klart definere personalets rettigheder og forpligtelser.

IV.8 Andre spørgsmål

Den personalepolitik, der er beskrevet i denne hvidbog, er et nøgleelement i Kommissionens strategi for at nå målene i programmet for 2000-2005, f. eks. den udfordring, der ligger i udvidelsen af Den Europæiske Union, som kræver integration af personale fra de nye medlemsstater. Der peges yderligere på to områder inden for personalepolitikken, som kræver særlig opmærksomhed de kommende år. Det første område er det personale, som aflønnes over forskningsbudgettet. Der gælder særlige regler for dette personale. Den nuværende Kommissionens mere langsigtede mål er at integrere forskningspersonalet i Kommissionens øvrige personalepolitik. Muligheden for at ansætte specialister på midlertidig basis vil blive fastholdt. Det andet område er Kommissionens eksterne tjeneste. Her vil der vil blive lagt særlig vægt på karriereudvikling for tjenestemænd ved delegationer og i hovedkvarteret, herunder rotationsordningen, sprogundervisning og anden uddannelse, behandlingen af EU-tjenestemænd, der danner par, når den ene udsendes til en delegation, og politikken vedrørende lokalt ansatte.

Gennemførelsen af rammen for de reformer, der er redegjort for her, vil udgøre en betydelig og vedholdende udfordring for Kommissionens centraladministration. Den udfordring må nu tages op.

De foranstaltninger, der er foreslået i dette kapitel, er nærmere beskrevet i kapitel IV i handlingsplanen i del II af hvidbogen: Aktion 21 til

V Revision, finansforvaltning og kontrol

Et centralt mål med reformen er at skabe en administrativ kultur, der opmuntrer tjenestemændene til at tage ansvaret for de aktiviteter, de har kontrol over - og som giver dem kontrol over de aktiviteter, som de er ansvarlige for. Kommissionen har som helhed et særligt ansvar for at administrere EU-midlerne, dvs. skatteborgernes penge. En forbedring og modernisering af finansforvaltningen er derfor i sig selv et gode, idet dette kan bidrage direkte og praktisk til at hæve niveauet for finansforvaltningen i al almindelighed.

Kommissionens systemer for finansforvaltning og -kontrol passer ikke længere til den type og mængde af transaktioner, der skal behandles. Da de eksisterende centraliserede systemer blev udformet, forvaltede Kommissionen langt mindre pengebeløb end i dag. De finansielle transaktioner er siden steget kraftigt - der er således sket en fordobling i de sidste 5 år, så der nu er tale om over 620 000 transaktioner. Den eksterne bistand er steget med en faktor på over 5 i løbet af de sidste ti år og forventes at sige med yderligere 46 % fra 1999 til 2000.

Disse forhold betyder, at procedurerne skal gøres enklere, hurtigere og mere gennemsigtige, samt at de må decentraliseres. Der skal være en klar fordeling af opgaver og ansvar mellem alle aktører - både finansielle og "tekniske" - som tager sig af transaktioner, der har finansielle følger. Der er ligeledes behov for relevante organisatoriske strukturer og regler, og det vil blive nødvendigt at udstyre Kommissionen eksterne delegationer med nye beføjelser for at klare dette nye ansvar.

En nøglefaktor for en bedre finansforvaltning vil være de nye regler, der er indført via aktivitetsbaseret management (se del III af denne hvidbog) for allokering af alle former for ressourcer til de områder, som Kommissionen har prioriteret. Kommissionen skulle så ikke længere komme i en situation, hvor den har påtaget sig opgaver, som den ikke kan udføre ordentligt på grund af ressourcemangel.

Herudover er der behov for følgende tiltag:

*Finansforvaltningen, finanskontrollen og revisionssystemet må revideres radikalt og ajourføres, så de bringes i overensstemmelse med bedste praksis. For at kunne udnytte ressourcer og ekspertise bedst muligt og tage højde for de forskellige typer udgifter, som Kommissionen er ansvarlig for, må der indføres nye organisationsstrukturer i Kommissionen og gamle afvikles. Der skal indføres referenceværdier, der gør det muligt at måle de fremskridt, der gøres med hensyn til at nedbringe forsinkelser i udbetalingen af midler og inddrive uretmæssigt udbetalte midler.

*De anvisningsberettigede og lederne på alle niveauer må tage ansvaret for kvaliteten, retmæssigheden og effektiviteten af deres handlinger. Det er derfor nødvendigt, at alle tjenestemænd får meddelt reglerne i en konsolideret, forenklet og lettilgængelig form.

*Der vil blive taget skridt til at beskytte EU's økonomiske intresser bedre, navnlig må man i lovgivningen søge at sikre sig mod svig, ikke kun på forslagsstadiet, men under hele lovgivningsprocessen. Samarbejdet mellem Kommissionen og medlemsstaterne vil blive betydeligt forbedret. Som Revisionsretten påpeger, er det medlemsstaterne, der afholder langt størstedelen af de udgifter, hvor midlerne ikke er anvendt og/eller bogført korrekt.

V.1 Fastlæggelse af de anvisningsberettigedes og linjechefernes ansvarsområder

Hvis der skal skabes en reel følelse af ansvar for en forsvarlig økonomisk forvaltning, må arbejdsopgaverne for det første defineres klart. For det andet må man sikre sig, at alle kender og forstår deres ansvar, og for det tredje må der indbygges kvalitetskontrol i ledelsesprocessen. Og endelig må reglerne for behandling af overtrædelser være retfærdige og pålidelige.

Finansforvaltningen er kun et af aspekterne af den samlede forvaltning. Uddelegeringen af beføjelser til at godkende udgifter skal følge kommandovejen fra den enkelte tjenestemand til generaldirektøren, den enkelte kommissær og kollegiet af kommissærer.

Kommissionen vil derfor udforme klare regler for fastlæggelsen af hver enkelt finansiel aktørs ansvarsområder. Disse regler vil blive givet til hver finansiel aktør ved ansættelsen og fulgt op af den relevante uddannelse. Hvis de pågældende regler ikke overholdes, vil ansvarsområderne blive frataget aktøren.

Disse regler for de anvisningsberettigedes ansvarsområder vil også indeholde procedurer for uddelegering af ansvaret for godkendelse af udgifterne inden for de enkelte afdelinger. Den, der træffer beslutningen om at gå videre med en foranstaltning, der medfører udgifter, skal så vidt muligt også være den, der godkender udgifterne. Man må imidlertid sørge for, at der findes et hensigtsmæssigt system til kontrol af, at transaktionerne er korrekte.

Den bedste måde, hvorpå man kan sikre, at disse regler og procedurer bliver overholdt, er at sørge for, at alle tjenestemænd får let adgang til dem. Reglerne vil derfor blive konsolideret og præsenteret i enkle vejledninger med et overskueligt layout, og de vil blive ajourført efter behov.

Der er specielt behov for enklere, konsoliderede regler og procedurer for støtte og udbud. Der må ikke afviges fra et antal principper, som f. eks. konkurrencebaserede procedurer for tildeling af støtte, fuld information om støttemuligheder, samme behandling af tilbudsgivere, gennemsigtige udvælgelsesprocedurer, offentliggørelse af resultaterne og forsvarlig opfølgning samt evaluering

Det kan i grænsetilfælde være vanskeligt at skelne mellem tilskuds- og udbudsprocedurer. De anvisningsberettigede må kunne få at vide fra det kontor i den centrale finansafdeling (se kapitel V.2), der tager sig af kontrakter, hvilken form for procedure, der skal anvendes. Dette problem vil blive taget op i et separat afsnit af udkastet til forslag om revision af finansforordningen

Endvidere vil Kommissionen foreslå forbedringer af dens udbudsprocedurer, og vil bl. a. overveje at oprette et uafhængigt organ, der skal tage sig af klager over udbudsprocedurer.

Uden at der sættes spørgsmålstegn ved OLAF's rolle, vil generaldirektørerne, hvis der opstår finansielle fejl eller mistanke om finansielle uregelmæssigheder, der ikke indebærer svig, før der rejses disciplinærsag, forelægge problemet for et panel, der skal rådgive i forbindelse med eventuelle finansielle uregelmæssigheder, og som skal etableres inden den 1. juli 2000. Dette panel skal så naturligvis høre den eller de involverede tjenestemænd. Det rådgivende panel skal være et mellemled mellem afsløringen af en uregelmæssighed og en eventuel indledning af en formel disciplinærsag. Panelet skal så vidt muligt fremsætte forslag til, hvilke korrigerende og forebyggende foranstaltninger generaldirektøren bør fremsætte.

Endelig er der stor sandsynlighed for, at de bestemmelser i den nugældende finansforordning, som siger, at de anvisningsberettigede er fagligt og finansielt ansvarlige, alvorligt vil modvirke en ansvarliggørelse af de anvisningsberettigede. Dette kunne få lige den modsatte virkning end den tilsigtede. De nye disciplinærprocedurer, der foreslås i kapitel IV, indeholder som led i personalevedtægtens bestemmelser vedrørende tjenestemænds ansvar for alvorlige forseelser allerede retfærdige og hensigtsmæssige regler for, hvordan man skal forholde sig i tilfælde af finansielle uregelmæssigheder og svig. Derfor vil Kommissionen foreslå, at disse særlige bestemmelser udelades fra finansforordningen.

V.2 Revision af Kommissionens finansforvaltning, kontrol og revision

Det eksisterende finansforvaltningssystem i Kommissionen er blevet stærkt kritiseret både i og uden for Kommissionen for ikke at have kunnet forhindre alvorlige uregelmæssigheder i en række vigtige sager (jf. Den Uafhængige Ekspertgruppes rapporter).

Den aktuelle forudgående finanskontrol består i en central kontrol og godkendelse af finansielle transaktioner for en stor del i henhold til finansforordningens procedureregler - den forudgående påtegning - men dette har vist sig ikke at være tilstrækkeligt til, at der har kunnet foretages en samlet kontrol af, om de finansielle transaktioner har tjent et nyttigt formål og været i overensstemmelse med reglerne. Resultatet er, at beslutningstagerne får en falsk tryghedsfølelse, som fører til en kultur der fremmer ansvarsforflygtigelse blandt lederne. Samtidig har det ved at være uhåndterligt og proceduremæssigt kompliceret vanskeliggjort en effektiv gennemførelse af budgettet.

Hertil kommer, at finansforordningen også giver ansvaret for forudgående kontrol (påtegning) og efterfølgende evaluering af systemerne (revision) til finansinspektøren, hvorved der skabes en betydelig potentiel interessekonflikt i Generaldirektoratet for Finanskontrol.

Foreslåede ændringer

Den løsning, der foreslås i denne hvidbog, illustreres skematisk i figur 1. De kontrolaktiviteter, som nu udføres under finansinspektørens ansvar, skal lægges ud til generaldirektoraterne, så generaldirektørerne får det direkte ansvar for at sikre en forsvarlig intern kontrol i deres afdelinger, og lederne får det fulde ansvar for de økonomiske beslutninger, som træffes. Derfor skal den enkelte generaldirektør afgive en erklæring i sin årsberetning om, at der er foretaget forsvarlig intern kontrol, og at midlerne er blevet anvendt til de påtænkte formål på grundlag af analysen i beretningen. Når finansforordningen er blevet ændret af hensyn til en mere sikker og effektiv forvaltning, skal den centraliserede forudgående påtegning afskaffes.

Finanskontorerne i generaldirektoraterne skal først og fremmest give råd og vejledning til de operative kontorer. De vil kunne få pålagt andre opgaver afhængigt af de enkelte generaldirektoraters organisatoriske struktur. Da udgiftsprofiler og krav til finansforvaltning er forskellige fra tjenestegren til tjenestegren, vil den enkelte generaldirektør skulle afgøre, hvilke finansielle metoder der skal benyttes i hans eller hendes generaldirektorat i overensstemmelse med et sæt minimumsstandarder for alle tjenestegrene efter de principper, der er fastsat i denne hvidbog. Sådanne standarder skal omfatte princippet om adskillelse af ansvaret, således at enhver beslutning i en tjenestegren, der omfatter udgifter, er blevet vurderet både ud fra et operationelt og et finansielt synspunkt af mindst to personer.

Der vil blive oprettet en central finanstjeneste, som kan rådgive de operative tjenestegrene i Kommissionen. Denne tjeneste, som budgetkommissæren skal være direkte ansvarlig for, skal fastlægge de finansielle regler og procedurer samt fælles minimumsstandarder for intern kontrol i generaldirektoraterne og rådgive om anvendelsen af disse.

Der skal oprettes en intern revisionstjeneste, som Kommissionens næstformand med ansvar for reformen skal være ansvarlig for at lette forvaltningen i Kommissionen i forbindelse med 1) risikokontrol, 2) kontrol med, at bestemmelserne overholdes, 3) udformning af en uafhængig udtalelse om kvaliteten af forvaltnings- og kontrolsystemerne og 4) udarbejdelsen af de henstillinger, der er nødvendige for at forbedre transaktionernes effektivitet og sikre, at Kommissionens midler anvendes på en omkostningseffektiv måde ("anvendelse af pengene til de planlagte formål").

Hvert enkelt generaldirektorat skal oprette en specialiseret revisionsfunktion (det kan dreje sig om en enkeltperson som, i vidt omfang må basere sig på den interne revisionstjeneste eller om et regulært kontor), som refererer direkte til generaldirektøren, og som har til opgave regelmæssigt at gøre status både over generaldirektoratets interne kontrolsystem og over forvaltningen og anvendelsen af Kommissionens midler til eksterne modtagere af fællesskabsbistand.

Endelig vil der blive oprettet et revisionsopfølgningsudvalg. Det får til opgave at overvåge 1) Kommissionens kontrolprocedurer ved hjælp af resultaterne af den interne revisionstjenestes og Revisionsrettens kontrol, 2) gennemførelsen af de henstillinger bl.a. fra Revisionsretten, som Kommissionen har accepteret og 3) kvaliteten af revisionsarbejdet. Budgetkommissæren skal være formand for udvalget, som yderligere skal bestå af Kommissionens næstformand med ansvar for reformen, to andre kommissærer og eventuelt et medlem udefra. Sidstnævnte skal have relevant kendskab til og erfaring med virksomhedsledelse og finanskontrol. Alle de nye tjenester og nævnte udvalg skal være etableret senest den 1. maj 2000.

De foreslåede ændringer skal sikre, at ansvaret entydigt bliver pålagt de ledere, som træffer beslutninger, der har finansielle følger, og at disse til gengæld får den nødvendige rådgivning og bistand fra en central finansiel instans. Desuden får den interne revisionstjeneste en vigtig tilsynsfunktion, og dens forslag vil i det omfang de fortjener det, blive taget op af revisionsopfølgningsudvalget. Der bliver tale om en strategi, som en gang for alle vil kunne råde bod på ansvarsforflygtigelsen og den potentielle interessekonflikt - som er indbygget i det nuværende system - mellem finanskontrol og intern revision.

Overgangsfasen

Det bliver kompliceret at gå over til det ovenfor beskrevne system. Det kan ikke gøres i løbet af ganske kort tid. De eksisterende bestemmelser, navnlig den gældende finansforordning, kræver, at den centraliserede forudgående påtegning skal finde sted, og at ansvaret for den forudgående finanskontrol og interne revision ligger hos finansinspektøren. Som følge heraf kan forudgående påtegning, som foretages af Generaldirektoratet for Finanskontrol, ikke straks bringes til ophør eller erstattes af en automatisk teknisk påtegning af alle transaktioner.

Kommissionen vil løse dette problem på to måder.

For det første vil den for at begrænse overgangsperioden mest muligt fremsætte et forslag som led i revisionen af finansforordningen, der skal gøre det muligt at opdele finanskontrol og revision i to ansvarsområder. Det vil gøre det muligt for Kommissionen at overføre ansvaret for intern revision fra finansinspektøren til en anden overordnet tjenestemand med en tilsvarende uafhængig status (intern revisor). Kommissionen håber, at denne del af omarbejdningen af finansforordningen kan foregå hurtigt og blive vedtaget inden 1. januar 2001.

For det andet vil Kommissionen, mens den venter på vedtagelsen af den reviderede forordning, straks begynde at decentralisere den revision og efterfølgende kontrol, der for øjeblikket udføres under finansinspektørens ansvar og lægge disse aktiviteter ud til de operative generaldirektorater. Inden en sådan decentralisering af ansvaret gennemføres, skal de forpligtelser, der pålægges enhver, der er impliceret i finansielle beslutninger, fastlægges og meddeles de pågældende. Den traditionelle kontrol i form af forudgående påtegning vil blive decentraliseret, idet inspektørerne skal ud i generaldirektoraterne, samtidig med at de fortsat er forpligtet til at referere direkte til finansinspektøren i henhold til bestemmelserne i finansforordningen. I denne periode skal finansinspektøren referere direkte til Kommissionens næstformand med ansvar for reformen, hvilket straks vil reducere risikoen for en interessekonflikt.

Menneskelige ressourcer og uddannelse

Hvis man vil sikre, at den nye revision, finansforvaltning og -kontrol kommer til at fungere optimalt, er det afgørende, at de finansielle transaktioner gennemføres af et højt kvalificeret personale. Enhver mangel på menneskelige ressourcer, kvalifikationer eller viden vil i høj grad kunne undergrave tilliden til systemet. Måske har det, at der hidtil ikke har været lagt tilstrækkelig vægt på sådanne stillinger, de hertil nødvendige redskaber og på ekspertuddannelse, gjort en karriere i denne sektor mindre tiltrækkende, hvilket blot har forværret problemet. Derfor bør generaldirektørerne, når de vurderer behovene for menneskelige ressourcer, prioritere finansforvaltning og kontrol højt. Hvis det er nødvendigt, skal der øjeblikkeligt stilles ressourcer til rådighed. Hvis der stadig mangler personale med den nødvendige ekspertise efter omstruktureringen af personalet i Generaldirektoratet for Finanskontrol, efter at der er bevilget ekstra stillinger, og efter at der er indført intern uddannelse, må man overveje at afholde en særlig udvælgelsesprøve.

For at sikre en generel forståelse for idéen bag og terminologien i forbindelse med den nye ordning for finansforvaltning, kontrol og revision i Kommissionen skal der med samme afholdes kurser for personalet om principperne bag finansreformen. Det ledende personale, der har ansvaret for udgiftskrævende programmer, vil blive tilbudt uddannelseskurser i, hvorledes de bedst optimerer udbyttet af de aktiviteter, de har ansvar for. Når de nye vejledninger med forenklede og konsoliderede bestemmelser og procedurer er til rådighed, vil der blive udarbejdet et intensivt og udførligt uddannelsesprogram for det personale, der har ansvar for programmer, der er forbundet med udgifter, særlig i forbindelse med projektforvaltning, udbudsprocedurer og tildeling af støtte. Hele personalet skal obligatorisk sættes ind i, hvorledes Kommissionens budgettering og finansielle systemer fungerer.

V.3 Beskyttelse af EU's økonomiske interesser

Der må træffes en række foranstaltninger for så effektivt som muligt at forebygge uregelmæssigheder og sikre lovgivningen og finansforvaltningens regler og procedurer mod svig. Et bredt udvalg af aktioner omfatter:

*Retningslinjer for sund projektforvaltning

*Bedre koordinering af samarbejdet mellem Det Uafhængige Kontor for Bekæmpelse af Svig (OLAF) og andre tjenestegrene.

*Inddragelse af OLAF i bestræbelserne på at sikre sig mod svig i lovgivningen og i forvaltningen af udbud og kontrakter.

*Bedst mulig udnyttelse af det centrale varslingssystem for modtagere af EU-støtte

*En mere effektiv forvaltning af geninddrivelsen af uretmæssigt udbetalte beløb.

Desuden må der opstilles klare regler for samarbejdet mellem Kommissionens tjenestegrene og mellem Kommissionen og medlemsstaterne, især når det gælder strukturfondene og regnskabsafslutningen for EUGFL, så uregelmæssigheder, svig og korruption kan forebygges og afsløres mere effektivt.

De foranstaltninger, der foreslås i dette kapitel, beskrives nærmere i handlingsplanens kapitel V i hvidbogens del II: Aktion 63-

VI Gennemførelse og konsolidering af reformen

Gennemførelsen af mange af foranstaltningerne kan starte umiddelbart, således som det er anført i dette dokument og i handlingsplanen. Kommissionen ønsker at gå hurtigt frem med reformen for at bevare dynamikken, og for at personalet og de øvrige institutioner hurtigt vil kunne mærke fordelene.

Resultater inden juli

Kommissionen forpligter sig bl.a. til inden juli 2000 at gennemføre følgende grundlæggende foranstaltninger:

*Der skal oprettes en intern revisionstjeneste, et revisionsopfølgningsudvalg og en central finanstjeneste.

*Tjenestegrenene skal udarbejde en oversigt over og en evaluering af deres økonomiske struktur og en foreløbig prognose for personalebehovene på dette område.

*Der skal på kommissionsplan udarbejdes et omfattende uddannelses- og informationsprogram om Kommissionens nye finansielle struktur.

*Der skal udformes en mission statement (mål og opgaver) for hvert enkelt direktorat og kontor på grundlag af generaldirektoratets mission statement.

*Der skal formuleres en stillingsbeskrivelse for den enkelte tjenestemand/ansatte på grundlag af præcise retningslinjer og mission statement for det kontor, den pågældende er tilknyttet.

*Der skal gennemføres et omfattende pilotprojekprogram for den nye uddannelsesplan for lederne, og udnævnelsesproceduren for overordnede stillinger skal forbedres.

*Der skal oprettes et repræsentativt brugerpanel, der kan rådgive næstformanden med ansvar for reformen om kvaliteten af tjenesteydelserne fra Generaldirektoratet for Personale og Administration.

*Der skal udformes et forslag til generel revision af finansforordningen.

*Der skal formules et forslag til øjeblikkelig forbedring af forvaltningen af de eksterne hjælpeprogrammer og af disses kvalitet samt til gennemførelsen af de første trin i denne reform.

Program for perioden 2000-

Inden udgangen af år 2000 vil der blive fremlagt høringsdokumenter om alle de centrale dele af personalepolitikken som karriereforløb og -struktur, disciplin og ansættelse, herunder forslag til alle nødvendige ændringer af bestemmelserne. I disse dokumenter vil der foreligge detaljerede forslag på de områder, hvor der i hvidbogen kun er fremlagt generelle retningslinjer. Der vil blive afholdt en bred høring om disse forslag. Kommissærernes reformgruppe vil få beføjelse til at vedtage udkast til høringsforslag. For at sikre åbenhed vil samtlige kommissærer løbende blive holdt underrettet.

Dette vil også omfatte samråd med Kommissionens personalerepræsentanter, og hvor det drejer sig om ændringer af personalevedtægten, der gælder for samtlige institutioner, også med det fælles institutionelle udvalg. Kommissionen har til hensigt at afslutte de interne høringer i begyndelsen af 2001. Man vil umiddelbart kunne starte med at gennemføre de foranstaltninger, der ikke kræver ændringer af personalevedtægten. De fællesinstitutionelle høringer skal være afsluttet senest i november 2001. Kommissionen vil herefter fremlægge et samlet forslag til ændring af personalevedtægten, der kommer til at omfatte personalepolitik, lønninger og pensioner, som senest skal forelægges for Rådet i december 2001. På grundlag heraf skulle gennemførelsen af samtlige reformforslag i denne hvidbog kunne gennemføres senest i anden halvdel af 2002.

Løn og pensioner

Formålet med reformen skal være at sikre, at Kommissionen får en administration som udmærker sig ved et højt serviceniveau og en høj grad af effektivitet og uafhængighed. Der skal lægges vægt på kvalitet, og det nytter ikke, at de generelle arbejdsvilkår for de europæiske tjenestemænd forringes.

Derfor skal en række meget store problemer på pensions- og lønområdet løses. For det første gælder den nuværende metode for tilpasning af lønningerne kun til juni 2001. For det andet er der en retlig forpligtelse til at sikre en aktuarmæssig ligevægt i pensionsordningen.

I betragtning af sammenhængen mellem løn og pensioner og reformen - især med hensyn til de ændringer, der skal foretages i karrierestrukturen - og af de komplikationer, der vil være forbundet med at skulle gennemføre to på hinanden følgende grundlæggende forhandlinger, vil den bedste løsning for både personalet, Kommissionen og Rådet være én enkelt samlet forhandling i Rådet om lønninger og pensioner og om revisionen af vedtægten.

Dette kan lade sig gøre, hvis der i år forelægges et forslag for Rådet, som indeholder to afsnit. Det første skal omfatte et forslag til opretholdelse af status quo for en kortere periode på ca. to år, hvor den nuværende metode med midlertidigt bidrag, lønstruktur samt tillæg og pensionsordning løber videre. Det andet skal indeholde en klar forpligtelse til inden december 2001 at forelægge en samlet pakke til revision af personalevedtægten sammen med forslag til en ny metode og foranstaltninger til at sikre ligevægten i pensionsordningen på lang sigt.

En sådan løsning vil gøre det muligt for Kommissionen at forelægge en samlet pakke for Rådet og give dette tilstrækkelig tid til at nå til enighed inden udløbet af forlængelsen af metoden. Der er ingen juridiske hindringer for en sådan strategi, og der er meget store praktiske fordele forbundet hermed.

Investering i reformen

Gennemførelsen af reformen vil kræve økonomiske ressourcer. Som allerede nævnt vil der derfor ved hjælp af administrative foranstaltninger blive frigjort en række stillinger for en periode på to år, således at antallet af ubesatte stillinger i Kommissionen reduceres, navnlig med henblik på den nye interne kontrolordning og udbygningen af aktivitetsbaseret management i generaldirektoraterne. Herudover vil der blive søgt om væsentlige forhøjelser hos budgetmyndigheden af de midler, der er bevilget til uddannelse og informationsteknologi. Sidstnævnte skal bidrage til at udligne forskellen mellem delegationerne og resten af Kommissionen på dette område. En styrkelse af informationsteknologien i delegationerne er en nødvendig forudsætning for, at den centrale administration i højere grad kan uddelegere opgaver. Der er behov for ressourcer, hvis efterslæbet skal formindskes navnlig i forbindelse med bistand til tredjelande.

Strukturer til gennemførelse af og information om reformen

Udarbejdelsen og gennemførelsen af reformen er forbundet med en lang række aspekter, og Kommissionen har derfor oprettet en række strukturer til gennemførelse af reformen, herunder task forcen for administrativ reform, planlægnings- og koordineringsgrupperne med generaldirektørerne som formænd, som skal afprøve de foreslåede foranstaltninger med henblik på gennemførelse og kommissærernes reformgruppe. Parallelt hermed er kommissærerne i gang med en revision af forvaltningen af støtten til tredjelande på grundlag af principperne for reformen. I øvrigt har de horisontale tjenestegrene for budget, personale og administration også fået tildelt væsentlige ansvarsbeføjelser, og der vil blive udpeget en vicegeneralsekretær med særlig på henblik på at forbedre arbejdsgange m.v. Næstformanden med ansvar for reformen vil endvidere oprette en ekstern rådgivende gruppe bestående af erfarne ledere fra erhvervsliv og forvaltning, der kan rådgive ham om reformproceduren. Kommissionen vil med regelmæssige mellemrum se på strukturen for gennemførelsen af reformen, første gang i juli 2000, hvor der vil blive foretaget de nødvendige ændringer.

Kommissionen vil sikre en løbende kontakt med personalet og fortsat opfordre til deltagelse i reformprocessen, idet der vil blive sørget for en effektiv struktur for både feed back og input. En sådan kommunikationsstrategi skal ses som et supplement til og ikke en erstatning for de normale procedurer for samråd med personalerepræsentanterne.

Europa-Parlamentets og Rådets rolle

Kommissionen kan ikke gennemføre en omfattende reform alene. En resultatorienteret strategi for udarbejdelse og gennemførelse af prioriteter kræver en adfærdsændring i Kommissionen. Reformen vil kun lykkes, hvis der parallelt hermed sker en adfærdsændring i Rådet og Parlamentet, således at disse, når de beder Kommissionen om at påtage sig nye opgaver, er bevidste om, hvilke konsekvenser det vil have for Kommissionens mulighed for at udføre allerede eksisterende opgaver. Kommissionen kan blive tvunget til at nægte at påtage sig nye opgaver, hvis der mangler ressourcer. Skulle det ske, bør de nævnte institutioner ikke betragte dette som en underkendelse af en demokratisk beslutning, men som en ansvarlig og fornuftig adfærd, der er nødvendig for at varetage EU-borgernes og skatteydernes interesser. En bedre planlægning og programmering af aktiviteterne og en bedre dialog institutionerne imellem bør dog kunne forhindre, at en sådan situation nogensinde opstår.

Som lovgivere skal Rådet og Europa-Parlamentet også tage sig af revisionen af finansforordningen og personalevedtægten. Revisionsretten vil blive bedt om at afgive udtalelse om den nye finansforordning. Til forskel fra de fleste andre lovgivningsforslag har disse foranstaltninger direkte indflydelse på, hvorledes de andre institutioner fungerer. Hvis hele handlingsprogrammet i denne hvidbog, skal være gennemført senest i anden halvdel af 2002, kræver det, at alle EU-institutionerne støtter og engagerer sig i sagen, så meget desto mere som de alle har understreget behovet for en effektiv og omfattende reform.

VII Konklusion

Hvidbogen indeholder et reformprogram, som skal sikre Kommissionen en førsteklasses administration. Programmet skal være afviklet i sidste halvdel af 2002 og omfatter ændringer af personalevedtægten og finansforordningen. Men ændringer af et sådant omfang kræver store investeringer. Rådet og Parlamentet må tage deres del af ansvaret. De har af gode grunde ønsket reformen og må derfor forventes også at acceptere de nødvendige omkostninger.

En sådan reform gennemføres kun én gang i løbet af en generation. Et af formålene med den er at skabe grundlag for vedvarende forbedring og sikre, at Kommissionen er fleksibel nok til at tilpasse sig de nye udfordringer, der dukker op i en verden i uafbrudt forandring. Kommissionen vil evaluere reformen i sidste halvdel af 2002, når den regner med at have gennemført den reform, der er redegjort for i dette dokument.

Efterhånden som de grundlæggende principper som uafhængighed, ansvarlighed, effektivitet og åbenhed i højere grad integreres i arbejdsmetoderne, vil der eventuelt blive behov for nye ændringer, som personalet så selv vil kunne foretage. Men uden fuld tilslutning fra personalet på alle niveauer sker der ingen fremskridt. Et af formålene med det foreslåede program er at sikre bedst mulig udnyttelse af energi og evner hos institutionens højt kvalificerede personale og at forbedre arbejdsvilkårene. Rækkevidden og arten af disse ændringer vil være en udfordring for de ansatte i Kommissionen. De vil tage denne udfordring op fordi de er højt kvalificerede og engagerede, og fordi de vil få tilbudt nye redskaber og uddannelse.

Men formålet med reformen er først og fremmest at tjene Europas borgere og fremme Europa-tanken, idet Kommissionens nøgleposition som en uafhængig offentlig forvaltning og som vogter af traktaterne og drivkraft for EU bevares og styrkes. Kommissionen har en historie, den kan være stolt af, og den har større betydning end nogensinde i dag, hvor EU står over for udvidelse og globalisering. En modernisering af Kommissionens administration som led i en bredere modernisering af forvaltningen af EU vil give Kommissionen mulighed for at få afgørende indflydelse på Europas fremtid.

BILAG 1 TIL OPLÆG OM REFORMEN AF KOMMISSIONEN

- VIGTIGSTE REFORMSPØRGSMÅL

I. vigtigste ændringer af de administrative funktioner og strukturer, der indføres ved reformen [1]

[1] En fuldstændig oversigt over alle administrative funktioner og enheder findes i handlingsplanen.

A. Nyt

Under formandens myndighed vil en strategisk planlægnings- og programmeringsenhed i Generalsekretariatet bistå kommissionskollegiet med at fastlægge prioriteringer og allokere ressourcer og med at fremme resultatorienteret management, og en ny 2. vicegeneralsekretær vil få særligt ansvar for at udvikle mere effektive arbejdsmetoder, nedskære bureaukratiet og forenkle systemer.

En intern revisionstjeneste vil under ansvar af Kommissionens næstformand med ansvar for reformen udføre den efterfølgende undersøgelse af Kommissionens tjenestegrenes interne kontrol- og managementsystemer samt resultater og yde ledelsen den fornødne rådgivning. En revisionsopfølgningsgruppe vil under budgetkommissærens ansvar sikre, at anbefalingerne følges op.

Et udvalg for "standarder for ansatte i EU-forvaltningen" vil rådgive om etik og adfærdsregler i alle EU-institutioner.

B. Tilpasses

På grundlag de eksisterende strukturer vil en central enhed for karrierevejledning sikre, at Kommissionens ansatte passer bedre til deres jobs. Desuden vurderes og gives der vejledning om behovet for mobilitet. Der sørges for uddannelse.

En central finanstjeneste, der samler eksisterende og nye funktioner, og som arbejder under budgetkommissærens ansvar, skal fastlægge finansielle regler og procedurer samt minimumsstandarder for intern kontrol, rådgive de operative afdelinger og udvikle og forvalte fælles informationssystemer om finansforvaltning.

En central mæglingstjeneste, der bygger på eksisterende strukturer, vil blive oprettet for at hjælpe de ansatte, der rapporterer om formodede uregelmæssigheder, som ikke omfatter svig, og andre forhold, som berører EU's finansielle interesser.

Et interinstitutionelt disciplinærråd skal afløse det nuværende disciplinærudvalg, og der skal oprettes en enhed i Kommissionen til at udarbejde og forelægge administrationens synspunkter i Disciplinærrådet.

C. Afskaffes

Det nuværende Generaldirektorat for Finanskontrol vil blive afviklet, efter at dets interne revisionsaktiviteter er blevet overført til Den Interne Revisionstjeneste, og finansinspektørens forudgående påtegning er blevet afskaffet i den nye finansforordning.

Generalinspektoratet for Tjenestegrenene vil blive afskaffet, efter at dets aktiviteter er blevet overført til Den Interne Revisionstjeneste.

Som en del af programmet for forenklinger af forvaltningen vil den nye 2. vicegeneralsekretær, den strategiske planlægnings- og programmingsenhed og Den Interne Revisionstjeneste undersøge, hvilke eventuelle yderligere ændringer der vil kunne forenkle de eksisterende funktioner og strukturer.

II. Kronologisk oversigt over vigtigste reformer [2]

[2] En fuldstændig kronologisk oversigt over alle aktioner findes i bilag 2.

>TABELPOSITION>

>TABELPOSITION>

Bilag 2

SAMRÅDSFORLØBET

Efter at Kommissionen den 18. januar vedtog det oplæg, der skulle danne grundlag for den interne debat om reformen, har Kommissionens personale taget del i diskussioner arrangeret i deres generaldirektorater, og konkret bidraget til høringsfasen enten med meddelelser stilet direkte til Kommissionens næstformand for reform, ved indlæg til "Reform Forum website" på Kommissionens Intranet eller ved at deltage i tværtjenestelige grupper, som de spontant selv har oprettet. Der er indkommet kommentarer fra hele Kommissionen, fra alle lønklasser og tjenestesteder. Der har ligeledes fundet samråd sted om alle spørgsmål med personalerepræsentanterne, og disse har ført til en afklaring af holdningerne og til vedtagelse af en resolution på personalets generalforsamlinger både i Bruxelles og Luxembourg.

Den store interesse fra personalets side er vigtig for, at reformen kan blive en succes, og denne interesse vil blive søgt fastholdt i generaldirektoraterne og generelt i Kommissionen både under de formelle samråd om detaljerede foranstaltninger og under selve gennemførelsen af reformen. Der må derfor indføres en ordning for, hvorledes forslag til forbedring af den måde, hvorpå Kommissionen arbejder, kan indsendes og følges op. Naturligvis kan intet af det her nævnte erstatte hverken bestående ordninger for samråd med tjenestegrenene eller dialogen mellem administrationen og medarbejderrepræsentanterne om særlige forslag inden for de områder, der omtales i handlingsplanen.

Denne meddelelse resumerer de vigtigste kommentarer og redegør for, hvorledes de er blevet taget i betragtning i hvidbogen. Andre kommentarer vil indgå i forberedelsen af gennemførelsesforanstaltningerne.

I. REFORMEN

Vigtigste indvendinger // Vigtigste svar i hvidbogen

- Ingen klar politisk vision // - Kommissionskollegiets indledning og andre referencer

// - Reformen er klart knyttet til strategiske mål

- Reformstrategien er ikke klart beskrevet // - Tekst omarbejdet og kommissionskollegiets indledning

- Negativ tone om personalet i dokumentet // - Eksterne forbindelser og udviklingsbistand medtaget

// - Høringerne fortsætter om foranstaltningerne

- Ingen omtale af politikken for eksterne forbindelser // - Kommissionen er rede til at anmode om mere personale efter en intern omstrukturering, og hvis en behovsvurdering viser, at det er nødvendigt

- Høringsfasen for kort //

- Ingen stor forandring i personalets størrelse //

II. EN SERVICEORIENTERET KULTUR

Vigtigste indvendinger // Vigtigste svar i hvidbogen

- Kommissionens politiske rolle ikke tilstrækkeligt fremhævet // - Nøje beskrevet i afsnit I og

- Kommissionens uafhængighed må bevares // Indledning

- Beføjelser/decentralisering mangler // - Nøje beskrevet i afsnit I og indledning

- Kommissionsmedlemmernes ansvar // - Beføjelser/decentralisering tilføjet

// - Ansvaret er allerede klart fastlagt

III. PRIORITERING OG RESSOURCEALLOKERING

Vigtigste indvendinger // Vigtigste svar i hvidbogen

- ABM synes kompleks // - Fremstillingen er forbedret

- Behov for smidighed for at kunne reagere på begivenheder // - Redegørelsen for plads til smidighed tydeliggjort

- Kollegiet må træffe politiske beslutninger // - Teksten tydeliggjort

- Andre institutioners rolle ved prioriteringerne // - Søger enighed med EP og Rådet

- Eksternaliseringsteksten svag // - Omredigeret

- Frygt for udbredt privatisering // - Udtrykkeligt udelukket

- Kontrol over eksterne // - Fremhævet som vigtigste spørgsmål - ref. til artikel 274

organer // - Detaljer i hvidbogen og

- Forbedringerne af arbejdsmetoderne ikke beskrevet detaljeret nok // handlingsplanen

- Behov for større strukturel smidighed // - Specificeret i handlingsplanen

- I øjeblikket for høj grad af centralisering // - Fremhævelse af øget delegation

IV. MENNESKELIGE RESSOURCER

Vigtigste indvendinger // Vigtigste svar i hvidbogen

- Ingen omtale af undersøgelser eller eksterne tjenester // - Begge områder er udtrykkeligt

- Negativ tone // nævnt

- Nationalitetselement i ansættelserne // - Uklare sætninger tydeliggjort

// - Nationalitetselementet fjernet fra udvælgelsesprøverne

- Forslag om interinstitutionelt // - Et sådant kontor må overvejes snarest

ansættelseskontor //

- Modstand mod midlertidige kontrakter til nyansatte // - Midlertidige kontrakter for nyansatte er bortfaldet

- Bekymring omkring forbindelse mellem løn & lineær karriere // - Særlige bestemmelser til sikring af, at der ikke sker forringelse af vilkår

- Der må gives tid til efteruddannelse // - Fremhævelse af læringskultur og tilbud

- Efteruddannelse synes kun for ledere // - Vedvarende efteruddannelse for hele personalet bekræftet

// - Spørgsmålet tages op

- Tvivl om årlige bedømmelser af personalet // - Yderligere høringer om de forskellige muligheder

- Modstand mod kvoter for bedømmelsespoints // - Aktionerne men mere målrettede

// - Bestemmelser om mæglingsenhed

- Afsnittet om lige muligheder svagt // - Klar beskrivelse af Kommissionens strategi

- Seksuel/anden chikane omtales ikke // - Forslaget om "letvægts" vedtægt bortfaldet

- Almindelig bekymring om løn og pensioner // - Forpligtelse til udarbejdelse af rammebestemmelser

- Generel modstand mod "letvægts" Vedtægt // - Princippet om at inddrage personaleudvalgene i politikken for menneskelige ressourcer opretholdes

- Førtidspensionering skal gøres mere tillokkende //

- Ingen reference til fælles personaleudvalg //

V. FINANSFORVALTNING OG - KONTROL

Vigtigste indvendinger // Vigtigste svar i hvidbogen

- Behov for finansiel efteruddannelse // - Detaljeret plan for uddannelsesprogram

- Ansvarsfordelingen skal være klar // - Teksten tydeliggjort

- Spørgsmålet om finansielt ansvar skal løses // - Forslag om ændring af finansforordningerne

- Personalevirkninger af kontrol på GD-niveau // - Yderligere ressourcer stilles til rådighed

- Flere oplysninger om overgangsfasen // - Detaljeret redegørelse for gennemførelsen

- Regnskabsførerens rolle uklar // - Teksten tydeliggjort

- Snæver tidsplan // - Ressourcer mobiliseres, så målene nås

- Omrokering af GD Audit's nuværende personale // - Planlagt omrokeringsstrategi

VI. IVÆRKSÆTTELSE OG KONSOLIDERING AF REFORMEN

Vigtigste indvendinger // Vigtigste svar i hvidbogen

- Tidsplanens overholdelse // - Nogle datoer tilpasset; fremskridt overvåges

- Kompliceret gennemførelsesstruktur // - Systemet skal revideres i juli

- Resourcevirkninger // - Yderligere ressourcer allokeres; flere søges

- Arbejdsbyrden for alle GD, ikke blot de hovedansvarlige tjenestegrene // - Yderligere ressourcer til yderligere arbejde på kort sigt

- Behov for inddragelse af personalet // - Yderligere høring; idébank

- Der skal være et system for overvågning af reformen // - Regelmæssige rapporter til Kommissionen

VII. KONKLUSION

Vigtigste indvendinger // Vigtigste svar i hvidbogen

- Selvkritisk tone i dele af dokumentet // - Teksten revideret

Bilag 3

ORDLISTE

Aktivitetsbaseret budgettering (ABB)

Budgetelementet i aktivitetsbaseret management.

Aktivitetsbaseret management (ABM)

En ny metode til programmering, budgettering, management og rapportering, der er vedtaget af Kommissionen. Omfatter prioritering og ressourceallokering på kommissionsniveau (kollegiet) og generelle managementprincipper på generaldirektoratsniveau.

Ansvarlighed

Forpligtelse til at stå til regnskab for et ansvar, som er blevet pålagt.

Den anvisningsberettigede

En af de tre finansielle aktører, hvis beføjelser er fastlagt i traktaten. Den anvisningsberettigede godkender udgifter og udsteder indtægtsordrer. Kollegiet har hovedbeføjelsen til at godkende udgifter. Denne beføjelse kan uddelegeres til tjenestemænd (f.eks. generaldirektører), som kan videredelegere dem på de betingelser, der er fastlagt i Kommissionens interne regler for budgetgennemførelsen.

Central Finanstjeneste

Central helpdesk i GD BUDG, som tager sig af finansspørgsmål. Den fastsætter regler, procedurer og mindstestandarder for den interne kontrol og rådgiver om deres anvendelse. Den udvikler finansielle indberetningssystemer og tilbyder uddannelseskurser.

DECODE

Morgendagens Kommission (fra det franske "Dessiner la Commission de demain") er en screeningsproces, som Kommissionen startede i oktober 1997 med det formål at få en aktuel analyse af alle Kommissionens aktiviteter og dens ressourceforbrug og arbejdsmetoder. Som et resultat af screeningen, der er gennemført i Generalinspektoratets regi, er der blevet fremlagt 47 rapporter om de forskellige GD'er og tjenester. Rapporterne er udarbejdet af 12 screeningshold og foreligger i form af en række arbejdsdokumenter, der dækker flere tværgående emner. Den 7. juli 1999 blev der fremlagt en rapport, som giver et samlet billede af situationen.

Effektivitet (tingene gøres rigtigt)

Et udtryk for, i hvilket omfang de tilsigtede mål nås, og for forholdet mellem den pågældende aktivitets tilsigtede mål og dens reelle virkning.

Efficiens (tingene gøres godt)

Forholdet mellem output udtrykt i varer, tjenesteydelser mm. og de ressourcer, der har været anvendt hertil. En aktivitet er efficient, når den maksimerer output i forhold til et givet input eller minimerer input i forhold til et givet output.

Evaluering

Tiltagene bedømmes ud fra deres resultater, virkninger og behovstilfredsstillelse. Ved forudgående evaluering vurderes en aktivitet før gennemførelsen, hvorved behov og forventede resultater og virkninger undersøges. Ved efterfølgende evaluering vurderes virkningerne af en aktivitet enten under aktiviteten eller efter dens afslutning.

Evaluering af egne kontrolsystemer

Proces, hvorved linjechefer og personale er med til at identificere mål, kontroltiltag og risici på deres eget arbejdsområde og til at blive enige om og gennemføre forbedringer.

Finanskontrol (se også intern kontrol)

En række metoder til at sikre, at de økonomiske ressourcer er anvendt i overensstemmelse med gældende regler og procedurer. Det er pr. definition et snævrere begreb end "intern kontrol".

Informations- og kommunikationsteknologi

En teknologi bestående af såvel hardware (computere, pc'er, netværk, printere, scannere osv.) som software (informationssystemer, databaser, søgesystemer, kommunikations- og præsentationsfaciliteter osv.), som anvendes til støtte for arbejdsgangen i en administration. Den anvendes således til at fremskaffe oplysninger, understøtte procedurer og formidle resultater. Informations- og kommunikationsteknologien gør en omlægning af arbejdsgangen mere effektiv. Dette gælder ikke kun for forvaltningen, men også ved den politiske planlægning, fastlæggelsen af strategier og for kunderelationerne.

Informationssystem

Hardware- og softwarestruktur inden for et funktionelt og teknisk system. Det anvendes til at støtte arbejdsgangen inden for vertikale og horisontale aktivitetsområder (f.eks. transaktionsbehandling, fremsendelse af dokumenter, indsamling og udnyttelse af informationer).

Intern kontrol

Alle de strategier og procedurer, som organisationens ledelse udarbejder og indfører for at sikre en økonomisk, efficient og effektiv gennemførelse af sine målsætninger, overholdelse af eksterne regler samt af forretningsgange og regelværk, beskyttelse af aktiver og data, forebyggelse og afsløring af svig og fejl. Endvidere skal kvaliteten af de regnskabsmæssige posteringer kontrolleres, og det skal tilses, at de finansielle og administrative oplysninger er fremlagt rettidigt og er pålidelige. Den interne kontrol omfatter fem elementer: 1) kontrolmiljø, 2) risikovurdering, 3) kontrolaktiviteter, 4) information og kommunikation samt 5) overvågning.

Intern revision

En uafhængig, objektiv aktivitet, der gennem kontrol og rådgivning skal tilføre organisationens forretningsgange øget værdi og forbedringer ved hjælp af en systematisk, disciplineret metode til evaluering og effektivisering af risikohåndteringen samt af kontrol- og styringsprocessen (Institute of Internal Auditors). Ordet "intern" beskriver placeringen i organisationen og ikke revisionsemnet (der er hele det administrative forløb om nødvendigt helt ud til den endelige modtager).

Intern Revisionstjeneste (IAS)

Ny tjeneste, der med reference til næstformanden med ansvar for reform efterfølgende skal undersøge Kommissionens tjenestegrenes interne kontrol- og forvaltningssystemer og -resultater samt rådgive forvaltningen i det omfang, det er nødvendigt.

Internt kontrolsystem

Hele netværket af systemer i en organisation, der skal sikre, at målsætningerne nås på den mest økonomiske og effektive måde.

Kontrol

Ledelsens tiltag for at øge muligheden for at fastlagte målsætninger og mål nås. Ledelsen planlægger, tilrettelægger og styrer præstationerne således, at de med rimelig sikkerhed fører til de tilsigtede mål og resultater. Resultat af korrekt planlægning, tilrettelæggelse og ledelse.

MAP

Et program til modernisering af administration og personalepolitik op mod år 2000 (fra fransk: Modernisation de l'administration et de la politique du personnel à l'horizon 2000). Et initiativ, som Kommissionen tog i april 1997 på basis af en rapport om decentralisering, der var udarbejdet af Generalinspektoratet for Tjenestegrenene. Målet var at opnå en større decentralisering ved at give generaldirektoraterne et større ansvar for den administrative forvaltning, at forenkle procedurer og rationalisere anvendelsen af menneskelige ressourcer. Det resulterede i 25 foranstaltninger, som skulle gennemføres i to faser. Det var meningen, at anden fase skulle være påbegyndt i marts 1999, men hele processen blev afbrudt, da Kommissionen trådte tilbage den 15. marts 1999.

Omkostningseffektivitet

Forholdet mellem omkostningerne ved et givet output-niveau og den udstrækning, hvori et sådant output realiserer eller bidrager til at realisere et mål.

Overvågning

Observation og afprøvning af visse aktiviteter, hvorefter der aflægges behørig rapport til de ansvarlige personer. Overvågning indebærer en kontinuerlig undersøgelse af, hvorvidt der gøres fremskridt i opnåelsen af de fastsatte mål.

Panel for finansielle uregelmæssigheder

Panelet skal rådgive vedrørende eventuelle finansielle uregelmæssigheder. Det skal være et mellemliggende led mellem afsløringen af en uregelmæssighed og den eventuelle iværksættelse af en disciplinærsag.

Præstationsindikatorer

En direkte eller indirekte måling af, i hvilket omfang der for en given aktivitet eller funktion er opnået effektivitet, efficiens og økonomi/sparsommelighed, samt måling af kvalitets- og serviceniveauet.

Regnskabsfører

En af de tre finansielle aktører, der er defineret i traktaten. Har ansvaret for renskabssystemerne, kassen og regnskabsaflæggelse til de øvrige institutioner. I Kommissionens organigram direktøren for direktoratet for gennemførelsen af budgetterne i GD Budget.

Revisionsopfølgningsudvalget

Budgetkommissæren er formand for udvalget, der endvidere består af næstformanden med ansvar for reform, endnu to kommissionsmedlemmer og et medlem, der kommer udefra. Udvalget skal på grundlag af resultaterne af Den Interne Revisionstjenestes og Revisionsrettens revision overvåge forløbet af Kommissionens kontrol, gennemførelsen af revisionshen stillingerne, herunder de henstillinger fra Revisionsretten, som Kommissionen accepterer, samt revisionsarbejdets kvalitet.

Riskoanalyse

En formaliseret metode til at evaluere sårbarheden i bestemte systemer eller systemgrupper. Risikofaktorerne i systemer er udtryk for muligheden (eller sandsynligheden) for, at et eller flere forvaltningsmål ikke opfyldes.

SEM

Sound and Efficient Management (sund og effektiv forvaltning), et reformprogram til økonomi- og ressourceforvaltning, der blev vedtaget af Kommissionen i tre på hinanden følgende etaper i løbet af 1995. Formålet med programmet var at rationalisere og forenkle procedurerne for økonomisk forvaltning, evaluere og foretage en costbenefitanalyse af EU-programmerne samt i større grad at tage hensyn til bemærkninger fra Revisionsretten, Rådet og Europa-Parlamentet. Gennemførelsen af programmet, som siden er blevet ændret og ajourført, evalueres regelmæssigt af eksterne konsulenter.

Strategisk planlægnings- og programmeringsenhed

Oprettes i Kommissionens generalsekretariat. Den skal bistå kommissærkollegiet med at fastlægge den årlige politiske strategi (politiske prioriteter og allokering af ressourcer) og skal fremme præstationsorienteret management i Kommissionen.

Den Uafhængige Ekspertgruppe

I forbindelse med, at Europa-Parlamentet (EP) nægtede at meddele Kommissionen decharge for 1996-budgettet, blev der i en beslutning af 14. januar 1999 opfordret til at nedsætte en komité af uafhængige eksperter, der skulle "undersøge den måde, hvorpå Kommissionen afslører og behandler svig, fejl og forsømmelser og nepotisme, herunder en grundlæggende revision af Kommissionens praksis ved tildeling af alle finansielle kontrakter." De fem medlemmer blev udpeget i fællesskab af EP og Kommissionen, og de fremlagde en beretning den 15. marts 1999, som førte til, at Kommissionen trådte tilbage dagen efter. Anden beretning blev fremlagt den 10. september 1999 og omhandlede praksis inden for finansforvaltning og personaleledelse. Den indeholdt en liste med 90 henstillinger til afhjælpning af fejl og forsømmelser, uregelmæssigheder og svig.

Udvalget for Standarder i EU-forvaltningen

Interinstitutionelt udvalg, der rådgiver om etik og adfærdsnormer i alle EU-institutioner.

Varslingssystem

Edb-system, som gør det muligt at registrere modtagere af EU-midler, som kædes sammen med alvorlige administrative fejl, uregelmæssigheder eller bedrageri.

Williamson-rapporten

Rapport offentliggjort den 6. november 1999 af "refleksionsgruppen for personalepolitik" med den tidligere generalsekretær for Kommissionen, David Williamson, som formand. Gruppen bestod af lige mange repræsentanter for administrationen og fagforeningerne/de faglige sammenslutninger. Den blev oprettet efter en aftale af 18. maj 1998 mellem Kommissionen og fagforeningerne/de faglige sammenslutninger. I perioden juli - november 1998 behandlede gruppen en lang række personalespørgsmål. Rapporten resulterede i adskillige konklusioner og henstillinger med henblik på yderligere tiltag.

Økonomi (tingene gøres billigt)

Minimering af udgifterne til de ressourcer, der anskaffes eller anvendes til en aktivitet under behørig hensyntagen til kvaliteten. Udgiften til det reelle input sammenholdt med det planlagte input.

FIGUR I: Oversigt over de nye strukturer for finansmanagement, kontrol og Intern revision

>REFERENCE TIL EN GRAFIK>

Bilag 4 til hvidbogen om reform af Kommissionen

TIDSPLAN FOR AKTIONERNE

AKTIONER 2000/2001-

II. EN SERVICEORIENTERET KULTUR

>TABELPOSITION>

III. PRIORITERING, RESSOURCEALLOKERING OG -UDNYTTELSE

>TABELPOSITION>

IV. MENNESKELIGE RESSOURCER

>TABELPOSITION>

V. REVISION, FINANSFORVALTNING OG -KONTROL

>TABELPOSITION>

ABM // = ARBEJDSGRUPPEN FOR AKTIVITETSBASERET MANAGEMENT

ADMIN // = GENERALDIREKTORATET FOR PERSONALE OG ADMINISTRATION

AGRI // = GENERALDIREKTORATET FOR LANDBRUG

AISM // = ARBEJDSGRUPPEN FOR MANAGEMENT BASERET PÅ EKSTERNE AKTIVITETER

BUDG // = GENERALDIREKTORATET FOR BUDGET

DI // = DIREKTORATET FOR EDB

F.CONTROL // = GENERALDIREKTORATET FOR FINANSKONTROL

IAS // = DEN INTERNE REVISIONSTJENESTE

IGS // = GENERALINSPEKTORATET

INFSO // = GENERALDIREKTORATET FOR INFORMATIONSSAMFUNDET

OLAF // = DET EUROPÆISKE KONTOR FOR BEKÆMPELSE AF SVIG

OPOCE // = PUBLIKATIONSKONTORET

PCG EXT // = PLANLÆGNINGS- OG KOORDINATIONSGRUPPEN FOR EKTERNALISERING

PGG HRD // = PLANLÆGNINGS- OG KOORDINATIONSGRUPPEN FOR MENNESKELIGE RESSOURCER

PCG IAS // = PLANLÆGNINGS- OG KOORDINATIONSGRUPPEN FOR DEN INTERNE REVISIONSTJENESTE

PCG FIN // = PLANLÆGNINGS- OG KOORDINATIONSGRUPPEN FOR DET FINANSIELLE KREDSLØB

REGIO // = GENERALDIREKTORATET FOR REGIONALPOLITIK

SG // = GENERALSEKRETARIATET

SJ // = JURIDISK TJENESTE

SRC // = VEDTÆGTSUDVALGET

TFAR // = TASK FORCEN FOR ADMINISTRATIV REFORM