Die Reform der Kommission - Ein Weißbuch - Teil II - Aktionsplan /* KOM/2000/0200 endg. */
DIE REFORM DER KOMMISSION - Ein Weißbuch - Teil II -AKTIONSPLAN (von der Kommission vorgelegt) INHALT DIE REFORM DER KOMMISSION AKTIONSPLAN KAPITEL II - EINE EUROPÄISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR I - REGELN FÜR DAS VERHALTEN IM ÖFFENTLICHEN DIENST II - KODEX FÜR GUTE VERWALTUNGSPRAXIS III - NEUE BESTIMMUNGEN FÜR EINEN VERBESSERTEN ZUGANG DER ÖFFENTLICHKEIT ZU DOKUMENTEN DER GEMEINSCHAFTSORGANE IV - VERBESSERUNG DES DIALOGS MIT DER BÜRGERGESELLSCHAFT V - RAHMENABKOMMEN MIT DEM EUROPÄISCHEN PARLAMENT VI - AUF DEM WEG ZUR "ELEKTRONISCHEN KOMMISSION" VII - BESCHLEUNIGTE ZAHLUNGEN KAPITEL III - PRIORITÄTEN, AUFTEILUNG UND RATIONELLER EINSATZ DER RESSOURCEN VIII - MASSNAHMENBEZOGENES MANAGEMENT (MBM) IX - AUSARBEITUNG EINER EXTERNALISIERUNGSPOLITIK X - EFFIZIENTERE, LEISTUNGSORIENTIERTE ARBEITSMETHODEN: EIN ARBEITSPROGRAMM KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XI - MANAGEMENTLEISTUNG XII - EINSTELLUNGSPOLITIK XIII - LAUFBAHNSTRUKTUR, BEURTEILUNGEN UND BEFÖRDERUNGEN XIV - LAUFBAHNBERATUNG, MOBILITÄT UND LEISTUNGSSCHWÄCHE XV - FORTBILDUNG XVI - NICHT STÄNDIGES PERSONAL XVII - CHANCENGLEICHHEIT UND AUSGEWOGENE STELLENBESETZUNG XVIII - BESSERES ARBEITSUMFELD UND SOZIALPOLITIK XIX - TRANSPARENZ DER PERSONALPOLITIK XX - DISZIPLINARVERFAHREN XXI - REGELN FÜR DIE MELDUNG VON MISSSTÄNDEN XXII - DIENST- UND VERSORGUNGSBEZÜGE XXIII - FINANZIELLE AUSWIRKUNGEN DER REFORM KAPITEL V - AUDIT, FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE XXIV - STÄRKERE EINBEZIEHUNG IN DIE VERANTWORTUNG UND RECHENSCHAFTSPFLICHT DER ANWEISUNGSBEFUGTEN UND DER OPERATIONELLEN FÜHRUNGSKRÄFTE XXV - EINSETZUNG EINES INTERNEN AUDITDIENSTES XXVI - EINSETZUNG EINES ZENTRALEN DIENSTES FÜR WIRTSCHAFTLICHE HAUSHALTSFÜHRUNG XXVII - FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE IN DEN GENERALDIREKTIONEN XXVIII - DIE ÜBERGANGSPHASE XXIX - FORTBILDUNG DES PERSONALS XXX - SCHUTZ DER FINANZIELLEN INTERESSEN DER GEMEINSCHAFT Schaubild I: Jährlicher Strategieplanungs- und Programmzyklus Schaubild II: Reform der Personalpolitik Schaubild III : Haushaltsabläufe Schaubild IV: Übersicht über die Umstellung zur Verstärkung der Finanzmanagement- und Kontrollkapazität in den Generaldirektionen KAPITEL II - EINE EUROPÄISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR I - REGELN FÜR DAS VERHALTEN IM ÖFFENTLICHEN DIENST 1. ZIEL Unterstützung für Inhaber öffentlicher Ämter und für Beamte bei der Aufgabe, hohen ethischen Anforderungen gerecht zu werden, und dadurch Stärkung des Vertrauens der Öffentlichkeit in die Arbeitsweise der europäischen Organe. Die Maßstäbe für das öffentliche Leben sind einem ständigen Wandel unterworfen. Zwar muß der für die europäischen Organe geltende Rechtsrahmen ohnehin ethischen Grundsätzen Rechnung tragen; doch können zusätzliche ethische Rahmenregeln dazu beitragen, die Resultate in den Mittelpunkt zu stellen und verbleibende Grauzonen zu beseitigen. Im Rahmen der laufenden Verwaltungsreform stellen die zunehmende Dezentralisierung und das Delegieren von Befugnissen, neue Formen der Dienstleistung und ein stärkeres Gewicht der Benutzerinteressen zusätzliche Herausforderungen dar, die bei der Erarbeitung klarer und praktischer ethischer Rahmenregeln berücksichtigt werden müssen. Dabei gewinnt die Rechenschaftspflicht zunehmend an Bedeutung. Zweck der Maßnahmen in diesem Bereich ist es, Inhaber öffentlicher Ämter und Beamte durch allgemeine Rahmenregeln bei der Lösung komplexer ethischer Fragen im Zusammenhang mit einem neuen Dienstleistungskonzept und neuen Managementansätzen zu unterstützen und Korruption zu verhindern. 2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN Im zweiten Halbjahr 1999 hat die Kommission einen Verhaltenskodex für Kommissionsmitglieder und einen Verhaltenskodex für Kommissionsmitglieder und Dienststellen angenommen. Im November 1999 hat die Kommission in erster Lesung den Entwurf eines Kodex für gute Verwaltungspraxis angenommen (siehe Kapitel II Abschnitt II - KODEX FÜR GUTE VERWALTUNGSPRAXIS). 3. KÜNFTIGE MASSNAHMEN Maßnahme 1 Ausschuß "Regeln für das Verhalten im öffentlichen Dienst" Die Kommission wird vorschlagen, einen solchen Ausschuß mittels einer interinstitutionellen Vereinbarung einzusetzen. Aufgabe dieses Ausschusses wäre es, Empfehlungen für ethische Grundsätze im Rahmen der europäischen Organe abzugeben. In diesem Zusammenhang könnte er sich an der Ausarbeitung eines allgemeinen, für sämtliche europäischen Organe geltenden Verhaltenskodex sowie von spezifischen Verhaltenskodizes für die einzelnen Organe beteiligen und Unterstützung bei der Überwachung und Umsetzung dieser Kodizes leisten. Hierbei wird Kohärenz mit anderen die Berufsregeln betreffenden Maßnahmen angestrebt, insbesondere mit solchen, die im Rahmen von Rechtsvorschriften festgelegt sind (siehe Kapitel IV Abschnitt XIX, Maßnahme 55 und Maßnahme 56). 4. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N) Maßnahme 1 Generalsekretariat 5. ZEITPLAN Maßnahme 1 Juni 2000:Vorschlag der Kommission. Dezember 2000: Stichtag für die interinstitutionelle Vereinbarung. KAPITEL II - EINE EUROPÄISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR II - KODEX FÜR GUTE VERWALTUNGSPRAXIS 1. ZIEL Leitlinien für Beamte im Hinblick auf die Beziehungen zur Öffentlichkeit. Dieser Verhaltenskodex geht auf eine Initiative des Bürgerbeauftragten vom Juli 1999 zurück. 2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN Mit der Ausarbeitung eines Verhaltenskodex für die Bediensteten der Europäischen Kommission wurde bereits im Herbst 1997 begonnen. Ein erster Entwurf wurde dem Personal im April 1998 über das Intranet der Kommission zugänglich gemacht. Im November 1999 hat die Kommission in erster Lesung den Entwurf eines Kodex für gute Verwaltungspraxis angenommen. Derzeit konsultiert die Kommission die Personalvertreter zu diesem Entwurf. 3. KÜNFTIGE MASSNAHMEN Maßnahme 2 Kodex für gute Verwaltungspraxis Der Verhaltenskodex gilt für Beamte und Bedienstete, die entsprechend den Verordnungen und Regelungen für die Beamten und sonstigen Bediensteten bei den Europäischen Gemeinschaften beschäftigt sind. Er enthält Leitlinien für gute Verwaltungspraxis in den Beziehungen zur Öffentlichkeit. 4. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE Maßnahme 2 Generalsekretariat 5. ZEITPLAN Maßnahme 2 April 2000, zweite Lesung in der Kommission und Annahme des Kodex KAPITEL II - EINE EUROPÄISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR III - NEUE BESTIMMUNGEN FÜR EINEN VERBESSERTEN ZUGANG DER ÖFFENTLICHKEIT ZU DOKUMENTEN DER GEMEINSCHAFTSORGANE 1. ZIEL Verwirklichung des in Artikel 255 des Vertrags von Amsterdam verankerten Rechts der Unionsbürger und aller in der Europäischen Union ansässigen Personen auf Zugang zu den Dokumenten der drei Organe. 2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN Verhaltenskodex betreffend den Zugang der Öffentlichkeit zu Dokumenten der Kommission und des Rates zur Durchführung der Erklärung Nr. 17 im Anhang zum Vertrag von Maastricht. Annahme durch den Rat am 6.12.1993 und durch die Kommission am 8.4.1994. Das Europäische Parlament hat am 25.9.1997 weitgehend identische Bestimmungen angenommen. 3. KÜNFTIGE MASSNAHMEN Maßnahme 3 Vorschlag für eine Verordnung über den Zugang der Öffentlichkeit zu Dokumenten des Europäischen Parlaments, des Rates und der Kommission Bei der Ausarbeitung dieses Verordnungsvorschlags hat die Kommission u.a. bewährte Praktiken berücksichtigt, denen die Rechtsvorschriften der Mitgliedstaaten über den Zugang zu Dokumenten zugrunde liegen. Mit dem Vorschlag wird der bisherige, seit fünf Jahren auf freiwilliger Basis angewandte Kodex ausgeweitet. Die Bestimmungen gelten sowohl für Dokumente, die von Dritten stammen, als auch für solche, die von den Organen selbst erstellt wurden. Die Organe werden verpflichtet, öffentliche Dokumentenregister anzulegen und den Bürgern bei der Ausübung ihrer Rechte behilflich zu sein. Gewährleistung eines möglichst umfassenden Zugangs ist die Regel; diejenigen Bestimmungen des Verordnungsvorschlags, die diese allgemeine Regel einschränken, schaffen nicht etwa neue Hindernisse, sondern klären lediglich die bisherige Praxis. Unter die Begriffsbestimmung von "Dokument" fallen nicht "Dokumente zum internen Gebrauch, bei denen es sich um Arbeits- und Diskussionsdokumente, Stellungnahmen der Dienststellen sowie informelle Mitteilungen handelt". Dies steht im Einklang mit dem zweiten Bericht unabhängiger Sachverständiger, in dem hervorgehoben wird, daß die Kommission "wie alle politischen Institutionen den Raum zum Überlegen braucht, um Politik zu formulieren, bevor sie öffentlich wird". 4. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N) Maßnahme 3 Generalsekretariat 5. ZEITPLAN Maßnahme 3 Von der Kommission am 26. Januar 2000 angenommen. Nach Artikel 255 Absatz 2 des Vertrags von Amsterdam muß die Verordnung vom Rat vor Mai 2001 im Wege des Mitentscheidungsverfahrens angenommen werden. KAPITEL II - EINE EUROPÄISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR IV - VERBESSERUNG DES DIALOGS MIT DER BÜRGERGESELLSCHAFT 1. ZIEL Die Kommission hat sich dem Grundsatz der Offenheit verschrieben. Im Rahmen der Politikgestaltung konsultiert sie immer häufiger bereits frühzeitig alle Beteiligten und trägt somit - insbesondere vor der Unterbreitung von Rechtsvorschlägen - ihrem Grundsatz Rechnung, möglichst viele Interessengruppen anzuhören, um alle relevanten Aspekte berücksichtigen und effizienter handeln zu können. Voraussetzung dafür, daß der Dialog bzw. die Konsultationen für beide Seiten von Nutzen sind, sind eine sorgfältige Planung und die beständige, engagierte Mitarbeit aller Beteiligten. Die Kommission will daher Grundsätze für einen besser strukturierten, transparenteren Dialog mit den Organisationen der Bürgergesellschaft ausarbeiten. 2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN Am 18. Januar 2000 hat die Kommission das Diskussionspapier "Ausbau der partnerschaftlichen Beziehungen zwischen der Kommission und Nichtregierungsorganisationen" angenommen. Dieses Papier verfolgt einen doppelten Zweck. Zum einen geht es darum, das derzeitige Verhältnis zwischen der Kommission und den NRO zu beleuchten, wobei auch einige der gegenwärtigen Probleme aufgezeigt werden. Zum anderen werden Vorschläge zur Verbesserung dieses Verhältnisses gemacht, indem die Maßnahmen erläutert werden, die zu treffen sind, damit die Zusammenarbeit zwischen der Kommission und NRO ausgebaut und intensiviert werden kann. Das Diskussionspapier zeigt also Möglichkeiten auf, wie ein kohärenterer, kommissionsweiter Rahmen für eine Zusammenarbeit geschaffen werden kann, die bislang auf sektoraler Grundlage erfolgt ist. 3. KÜNFTIGE MASSNAHMEN Maßnahme 4 Ausarbeitung einer Reihe von Empfehlungen zur Festlegung bewährter Konsultationspraktiken Maßnahme 5 Auflistung der an förmlichen und strukturierten Konsultationsverfahren beteiligten Ausschüsse und Arbeitsgruppen, einschließlich Angaben zu den ihnen angehörenden Organisationen der Bürgergesellschaft (Rechtsstellung, Ziele, Mitglieder und Hauptfinanzierungsquellen). Diese Informationen werden der breiten Öffentlichkeit über den Server EUROPA zugänglich gemacht. 4. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE Maßnahme 4 Generalsekretariat Maßnahme 5 Generalsekretariat 5. ZEITPLAN Maßnahme 4 Dezember 2000 Maßnahme 5 Juni 2001 KAPITEL II - EINE EUROPÄISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR V - RAHMENABKOMMEN MIT DEM EUROPÄISCHEN PARLAMENT 1. ZIEL Erarbeitung eines Rahmenabkommens zur klaren Regelung der Beziehungen zwischen der neuen Kommission und dem Parlament. Das neue Abkommen wird an die Grundsätze und Praktiken des derzeitigen Abkommens anknüpfen und diese mit den institutionellen Änderungen in Einklang bringen, die sich aus dem Vertrag von Amsterdam ergeben haben. 2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN Es gibt einen Verhaltenskodex, der 1995 zwischen der damaligen Kommission und dem Parlament vereinbart wurde. 3. KÜNFTIGE MASSNAHMEN Maßnahme 6 Erarbeitung eines neuen Rahmenabkommens, das mit der Entschließung des Parlaments vom 15. September 1999 im Einklang steht. 4. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N) Maßnahme 6 Generalsekretariat 5. ZEITPLAN Maßnahme 6 Die Verhandlungen haben begonnen und sollen so bald wie möglich abgeschlossen werden. KAPITEL II - EINE EUROPÄISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR VI - AUF DEM WEG ZUR "ELEKTRONISCHEN KOMMISSION" 1. ZIELE Die technologische Entwicklung bietet das Potential, die Verwaltung zu modernisieren und die Kommunikation und praktische Zusammenarbeit sowohl intern als auch bei den Beziehungen mit den Partnerorganisationen und Gesprächspartnern zu verbessern. In ihrer Initiative "eEurope - eine Informationsgesellschaft für alle" [1] gibt die Kommission mit der Aktion 10 "Regierung am Netz" den Mitgliedstaaten und sich selbst ehrgeizige Ziele vor, wie sie die Informationstechnologie und das Internet einsetzen können, um den Bürgern einen besseren öffentlichen Dienst zu bieten. Der vereinfachte Zugriff auf Statistiken und Daten der öffentlichen Hand und ein elektronisches öffentliches Auftragswesen können außerdem wesentliche Impulse dafür geben, daß neue private Dienste mit zusätzlicher Wertschöpfung entstehen. [1] KOM (1999) 687 vom 8. Dezember 1999. Eine Verwaltung, die über eine leistungsfähige EDV-Infrastruktur verfügt, kann ihren Papierverbrauch schrittweise reduzieren, indem Informationen elektronisch gespeichert (Verwaltung und Archivieren von Dokumenten per e-mail) sowie Mitteilungen und Präsentationen mit Hilfe von Computern erstellt werden. Dies setzt allerdings voraus, daß Sicherheits- und Verschlüsselungstechnologien effizient eingesetzt werden. 1995 wurde "Europa" als zentrale Internetsite der Europäischen Kommission eingerichtet. Die Kommission nutzt diese Webseiten, um die Bürger Europas zu informieren und mit ihnen zu kommunizieren. "Europa" hat in den letzten Jahren beträchtlich an Bedeutung gewonnen; nach den neuesten Erhebungen werden diese Seiten intensiv genutzt: im November 1999 wurden 100 Millionen Aufrufe registriert. "Europa" ist zur weltweit wichtigsten Informationssite für EU-Angelegenheiten geworden. Auch "Europa Plus", die Intranetsite der Kommission, wird intensiv von den Bediensteten der Kommission und der übrigen Institutionen genutzt. Das Internet dürfte in den kommenden Jahren wesentlich stärker und intensiver genutzt werden. Gleichzeitig werden sich die Entwicklung und Einführung neuer Technologien beträchtlich darauf auswirken, wie das Internet eingesetzt wird. Nur wenn sich die Kommission stets der neuesten Webtechnologien bedient, kann sie der steigenden Nachfrage gerecht werden und einen professionellen Dienst anbieten. Dies setzt voraus, daß die Kommission ihr Kommunikationsnetz von Grund auf modernisiert, um über eine ausreichende Datenübertragungskapazität zu verfügen. 2. KÜNFTIGE MASSNAHMEN Maßnahme 7 Formulierung einer Strategie für den Umstieg auf die e-Kommission: besserer Einsatz der ICT und Kommunikationsnetze (a) Besserer Einsatz von ICT Die Kommission muß eine Strategie konzipieren, mit der sie auf mittlere Sicht ihre derzeitige Informatikpolitik und -organisation sowie die Informatik-Ressourcen anpaßt, um die e-Kommission zu schaffen, durch die sich der Papierverbrauch schrittweise reduzieren läßt. Dies ist ein wesentlicher Baustein der Reform. Es liegt auf der Hand, daß das Potential der ICT in sämtlichen Arbeitsabläufen genützt werden sollte. Die Reform und ihr Ziel, die Abläufe im Rahmen neuer Organisationsstrukturen zu verbessern, bieten die Gelegenheit, durch Betriebsführungstechniken Abläufe zu straffen und zu vereinfachen und die geeignete ICT-Infrastruktur aufzubauen. Dies erfordert jedoch eine Überprüfung der internen Politik, Organisation und Ressourcen. Der Aufbau der ICT-Infrastruktur umfaßt insbesondere folgende Aspekte: *Überprüfung der derzeitigen ICT-Politik (Beurteilung des Bedarfs an Leistungen, einschließlich spezifischer Profile, Feedbackmechanismen, Prioritätensetzung, Entscheidungsfindungsprozeß usw.) sowie Vorschläge für ein neues Konzept; *Informationssysteme zur Unterstützung des politischen Entscheidungsprozesses (siehe MBM) und Steuerung der Mittelvergabe; *Informationssysteme zur Erleichterung der Verwaltungsaufgaben in Bereichen wie Rechnungsführung, Verträge, Kunden, Personal usw.; *Elektronische Dokumentenverwaltung zur Unterstützung der Teamarbeit sowie der Informationsbeschaffung, der Erstellung und Weiterleitung von Dokumenten usw.; *Informationsinstrumente für die Beschaffung von Informationen und deren Aufbereitung im Vorfeld strategischer, konzeptueller und Planungsarbeiten, die gleichermaßen in den Audit- und Bewertungsverfahren eingesetzt werden können; *Eine kohärente Politik zur Verbesserung des Angebots an modernen Kommunikationssystemen und -einrichtungen, die die Kommunikation in Echtzeit zwischen den Dienstorten der Kommission und den Vertretungen weltweit, mit den übrigen Organen der EU und den Verwaltungen der Mitgliedstaaten verbessern sollen; *Fortbildungskurse, technische Beratung und Help-desk-Aufgaben im Zuge der Einführung IT-gestützter Arbeitsmethoden. Vorrangig zu berücksichtigen sind die spezifischen Bedürfnisse der Delegationen, die zum Teil noch nicht einmal auf die grundlegendsten Einrichtungen (e-mail, Internet, Videokonferenztechnik) zurückgreifen können, ganz zu schweigen von den Finanzverwaltungssystemen, die es ihnen erst erlauben, bei der Projektdurchführung mehr Verantwortung zu übernehmen. (b) Modernisierung und Verbesserung der Sicherheitsvorkehrungen in den Kommunikationsnetzen der Kommission Die Kommunikationsnetze der Kommission müssen moderner und sicherer werden, um den Herausforderungen der e-Kommission gewachsen zu sein. Als erster Schritt ist daher eine allgemeine Strategie zu formulieren. Die internen Kommunikationsnetze der Kommission und die Verbindungen nach außen, die Server-Infrastruktur und die Software müssen auf dem allerneuesten Stand sein, wenn die ehrgeizigen Ziele der e-Kommission verwirklicht werden sollen. Was die Kosten der Telekommunikation anbelangt, so dürften sich durch die Liberalisierung der Märkte Möglichkeiten für Einsparungen ergeben. Maßnahme 8 Den Bedürfnissen der internen und externen Benutzer entgegenkommen (a) Feedbackmechanismen und technologische Entwicklung Die Kommission muß ein Verfahren einrichten, über das sie regelmäßig Rückmeldungen von den Benutzern erhält; außerdem muß sie sich ständig über die technologische Entwicklung auf dem laufenden halten. Auf diese Weise kann sie sich zum einen über den technischen Stand der Ausrüstungen der Benutzer informieren und zum anderen deren Bedürfnisse und Anmerkungen in Erfahrung bringen, um ihre Erwartungen erfuellen zu können (Mehrsprachigkeit, Zugang für Körper- und Sehbehinderte, Präsentation von Informationen, ein rasches Antwortsystem u.ä.). (b) Übergang zu interaktiven Konsultationen zu politischen Fragen über das Internet Gemäß den Zielen der eEurope-Initiative sollte die Kommission das Internet auch einsetzen, um Konsultationen zu wichtigen politischen Initiativen und die entsprechenden Rückmeldungen zu gewährleisten. Ziel ist es hierbei, über die einfache Veröffentlichung von Dokumenten im Internet hinaus zu gehen und geeignete Feedbackmechanismen einzurichten. Um dies zu erreichen, sind weitere Ressourcen erforderlich. (c) Ständige Verbesserung der Website "Europa" Die Kommission muß die finanziellen, technischen und personellen Ressourcen zuweisen, die für die ständige Pflege und Aktualisierung der Internetsite "Europa" erforderlich sind. Der erste Schritt besteht darin, den Ressourcenbedarf zu ermitteln. "Europa" ist bereits weit bekannt. Für das Image und die Glaubwürdigkeit der Kommission ist es daher äußerst wichtig, daß diese Site stets höchsten Ansprüchen genügt. Maßnahme 9 Elektronisches öffentliches Auftragswesen und elektronischer Geschäftsverkehr Die Kommission will Änderungen des gemeinschaftlichen Rechtsrahmens für das öffentliche Auftragswesen dahingehend vorschlagen, daß bei allen Vergabeverfahren und Transaktionen im Rahmen öffentlicher Aufträge elektronische Mittel zulässig sind. Sie will ihrerseits den Bürgern die Möglichkeit bieten, sämtliche Kontakte mit der Kommission auf elektronischem Weg abzuwickeln. Intern sollen gemäß der Richtlinie über elektronische Signaturen vom November 1999 bei Verwaltungsakten elektronische Signaturen zugelassen und sogar gefördert werden. 3. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N) Maßnahme 7 (a) GD Personal und Verwaltung/DIA, CTI, GD Haushalt, GD Informationsgesellschaft, Generalsekretariat (b) GD Personal und Verwaltung, GD Informationsgesellschaft, GD Haushalt, Generalsekretariat Maßnahme 8 (a) GD Personal und Verwaltung mit Unterstützung des Amts für Veröffentlichungen, der GD Informationsgesellschaft, des Presse- und Informationsdienstes, der GD Haushalt und des Generalsekretariats (b) GD Binnenmarkt federführend bei Pilotaktionen mit Unterstützung des Amts für Veröffentlichungen, der GD Informationsgesellschaft, des Generalsekretariats und des Presse- und Informationsdienstes Maßnahme 9 Änderungen der Richtlinien des öffentlichen Auftragswesens: GD Binnenmarkt mit Unterstützung der GD Informationsgesellschaft, der GD Personal und Verwaltung und des Generalsekretariats Vergabeverfahren der Kommission: GD Haushalt mit Unterstützung der GD Binnenmarkt und der GD Personal und Verwaltung Richtlinie über elektronische Signaturen: GD Haushalt mit Unterstützung der GD Personal und Verwaltung 4. ZEITPLAN Maßnahme 7 (a) Juli 2000: Überprüfung der gesamten ICT-Politik der Kommission. (b) Bereits eingeleitet Maßnahme 8 (a) Dezember 2000 (b) Überprüfung bis Ende 2000 (c) Bereits eingeleitet, bis Juli 2000 Maßnahme 9 Überprüfung bis Ende 2000 KAPITEL II - EINE EUROPÄISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR VII - BESCHLEUNIGTE ZAHLUNGEN 1. Ziel Verzögerungen bei der Zahlung der von der Kommission geschuldeten Beträge können die Begünstigten in Schwierigkeiten bringen und schaden dem Image der Kommission nicht zuletzt deswegen, weil die Kommission selbst im Rahmen ihrer Unternehmenspolitik Rechtsvorschriften vorgeschlagen hat, die solchen Praktiken ein Ende bereiten sollen. Zur Politik der Kommission gehört es, daß alle ordnungsgemäß ausgestellten Rechnungen binnen 60 Tagen einzureichen sind. Dieser zeitliche Rahmen wird derzeit aus vielerlei Gründen lediglich bei 60% der Zahlungen eingehalten. Ziel der Reform ist es, bis 2002 diesen Prozentsatz auf 95% anzuheben. Derzeit werden die diesbezüglichen Leistungen der einzelnen Abteilungen zentral überprüft. Künftig werden die Generaldirektionen zusätzlich aufgefordert werden, in ihrem jährlichen Tätigkeitsbericht im Rahmen der Berichterstattung über die Gesamtleistung auch Auskünfte darüber zu erteilen, in welchem Umfang sie diese 60-Tage-Regel einhalten konnten. Bessere Informationssysteme tragen zu einer kohärenten Überprüfung in der gesamten Kommission bei. Die Kommission ist auf jeden Fall verpflichtet, ihrerseits darauf hinzuarbeiten, daß sie die Zahlungsmoral erreicht, die sie in ihrem Vorschlag für die Richtlinie zur Bekämpfung von Zahlungsverzug im Handelsverkehr für die Behörden der Mitgliedstaaten vorgesehen hat. Gegenwärtig wickelt die Kommission jährlich über 600 000 einzelne Finanztransaktionen ab - damit hat sich deren Zahl in den letzten fünf Jahren mehr als verdoppelt. Diese Größenordnung allein ist bereits ein Faktor für die schleppende Abwicklung der Zahlungen. Bei der Gestaltung ihrer Systeme für das Finanzmanagement sollten die Generaldirektionen auch der Tatsache Rechnung tragen, daß zum einen die Abwicklung von Zuschüssen mit einem anderen Aufwand verbunden ist als beispielsweise die Verwaltung von Verträgen, und daß Mittelbindungen zu unterschiedlich vielen Zahlungen führen können. 2. Ergänzende Massnahmen Verschiedene Maßnahmen im Rahmen der Reform werden die Anzahl der Kontrollen verringern und die Effizienz des Systems steigern. Diese Maßnahmen verkürzen die zur Abwicklung der Zahlungen erforderliche Zeit: *Wegfall der zentralen Ex-ante-Sichtvermerke und Rationalisierung der jeweiligen Aufgaben des Anweisungsbefugten und des Rechnungsführers. Voraussichtliche Verringerung der Bearbeitungsdauer für Zahlungen: 15 Tage. *Die verstärkte Übertragung von Verantwortung auf Führungskräfte bewirkt in doppelter Hinsicht eine Verkürzung der Zahlungsfristen: erstens sind die Führungskräfte unmittelbar für den Output ihres Dienstes verantwortlich, und ihre Leistungen werden an objektiven Kriterien wie der Zahlungsmoral des Dienstes gemessen; zweitens macht die Prüfung der finanziellen Abläufe, durch die Aufgaben und Verantwortungsbereiche besser abgegrenzt werden sollen, Redundanzen sichtbar und ermöglicht es so, diese zu vermeiden. Voraussichtliche Verringerung der Bearbeitungsdauer für Zahlungen: 10 Tage. *Mit der Standardisierung der Verträge gelten gemeinsame Regeln und Bestimmungen für das Verfahren zur Einreichung von Zahlungsaufforderungen, was die Bearbeitung von Rechnungen beschleunigen dürfte. Voraussichtliche Verringerung der Bearbeitungsdauer für Zahlungen: 10 Tage. 3. Künftige Massnahmen Maßnahme 10 Berichterstattung über die Leistungen der einzelnen GD bei der Einhaltung der Zahlungsfristen Die Dienststellen werden aufgefordert, eigene Ziele dafür aufzustellen, wie sie das kommissionsweite Ziel verwirklichen wollen, bis 2002 für 95% aller Rechnungen eine Zahlungsfrist von 60 Tagen zu gewährleisten. In ihrem jährlichen Tätigkeitsbericht müssen sie darlegen, welche Maßnahmen sie getroffen und welche Ergebnisse sie erzielt haben. Die Kommission wird diesen Indikator bei ihrer Bewertung der Leistungen der Dienststellen berücksichtigen. Maßnahme 11 Zentralregister für Rechnungen Für die Dienststellen einschließlich der Delegationen wird ein gemeinsames Informationssystem zur Erfassung von Rechnungen eingerichtet, das die weitere Bearbeitung erleichtert. Dieses System wird mit der Vertragsdatenbank, dem Bankverbindungssystem (Datenbank für externe Zahlungsempfänger) und dem zentralen Rechnungsführungssystem (Sincom) verbunden. Sowohl die Delegationen als auch die Dienststellen des Verwaltungssitzes müssen Zugang zu diesem System haben. 4. Federführende Dienststelle(n) Maßnahme 10 Alle Generaldirektionen. Maßnahme 11 GD Haushalt. 5. Zeitplan Maßnahme 10 Januar 2001 - Tätigkeitsbericht für 2000, anschließend jährliche Tätigkeitsberichte. Maßnahme 11 Juni 2001. KAPITEL III - PRIORITÄTEN, AUFTEILUNG UND RATIONELLER EINSATZ DER RESSOURCEN VIII - MASSNAHMENBEZOGENES MANAGEMENT (MBM) 1. ZIEL Maßnahmenbezogenes Management (MBM) ist der Oberbegriff für das von der Kommission verabschiedete neue Verfahren der Programmplanung, Budgetierung, Verwaltung und Berichterstattung. Es umfaßt die Festsetzung von Prioritäten und die Zuweisung von Ressourcen auf der Ebene des Kollegiums wie auch allgemeine Grundsätze für das Management auf der Ebene der einzelnen Dienststellen. Es gilt, unabhängig von der jeweiligen Haushaltsquelle, für alle von der Kommission verwalteten Ressourcen und somit für den Europäischen Entwicklungsfonds und die EGKS sowie für den Gemeinschaftshaushalt. Planung und Programmierung werden künftig in der Zusammenstellung der Ressourcen zur Durchführung von Maßnahmen bestehen, die der Umsetzung klar definierter politischer Ziele und Prioritäten dienen. Maßnahmenbezogenes Management ist auf folgende Ziele gerichtet: (1) Steigerung des Kostenbewußtseins durch integrierte Entscheidungen über Prioritäten, Ziele, Maßnahmen und Aufteilung der Personal-, Verwaltungs- und Finanzmittel, (2) Verknüpfung von strategischer Planung mit der konkreten Programmierung der Maßnahmen sowie Überwachung und Bewertung ihrer Durchführung und (3) Leistungsoptimierung durch Betonung der Ergebnisse statt Kontrolle des Aufwands. Maßnahmenbezogenes Management umfaßt die folgenden Elemente: a) Strategische Planung und Budgetierung Die Planung erfolgt über die Festsetzung von strategischen Prioritäten für fünf Jahre und über eine jährliche Strategieplanung mit politischen Zielen, den wichtigsten Maßnahmen zur Umsetzung dieser Ziele für jeden Politikbereich sowie den entsprechenden Personal-, Verwaltungs- und Finanzmitteln. Die politischen Prioritäten und budgetären Leitlinien bilden die Grundlage für die Ausarbeitung des maßnahmenbezogenen Haushaltsvorentwurfs (HVE) und den Beschluß der Kommission über die Bereitstellung der Personalmittel. b) Organisatorische Programmplanung und Management Die jährliche Strategieplanung (APS) wird in spezifische politische Ziele und organisatorische Maßnahmen umgesetzt (Aufgabenstellung und Arbeitsprogramme der Generaldirektionen), für die die entsprechenden Personal-, Finanz- und Verwaltungsmittel bereitgestellt werden. Das Arbeitsprogramm der Kommission umfaßt die neuen Entscheidungen, die das Kollegium zur Umsetzung der jährlichen Strategieplanung treffen muß. Die Programmierung konkreter Maßnahmen muß Bestimmungen zu Überwachung, Bewertung und Berichterstattung beinhalten. c) Überwachung und Berichterstattung Die Überwachung ist von entscheidender Bedeutung für rechtzeitige Anpassungen der Programmierung. Jede Generaldirektion muß Überwachungsvorkehrungen treffen, um die regelmäßige Erfassung von Informationen über Ergebnisse und die Verwendung der Ressourcen sicherzustellen. Diese Angaben werden in einem jährlichen Tätigkeitsbericht zusammengefaßt, den jede Generaldirektion als Rückmeldung für die Planung und Programmierung der nachfolgenden Jahre erstellt. Ein geeignetes Informatikinstrument dient der Sammlung und Verarbeitung einschlägiger Informationen und der Zusammenstellung jährlicher Berichte. d) Evaluierung Voraussetzung für wirksame Überwachung ist eine gründliche Bewertung. In allen Generaldirektionen muß systematisch (ex ante und ex post) eine Evaluierung der Politik und der Programme/Vorhaben zur Erfassung der Effizienz und Leistungsoptimierung sowie des rationellen Einsatzes der Personal-, Verwaltungs- und Finanzmittel vorgenommen werden. Die Bewertungsergebnisse müssen wiederum in den Planungs- und Programmierungsprozeß einfließen. e) Internes Audit Der neu geschaffene Interne Auditdienst trägt durch seine unabhängigen Beurteilungen des Managements der Kommissionsdienststellen zur Konsolidierung des Maßnahmenbezogenen Managements (MBM) bei. Er berichtet dem Auditbegleitausschuß über die Entwicklung des Maßnahmenbezogenen Managements (MBM) und die Qualität der Angaben in den Jahresberichten. 2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN Die Kommission hat seit September 1999 wichtige Entscheidungen getroffen, um die strategische Planung und Koordinierung zu verbessern und die Struktur der Dienststellen an die neuen Anforderungen anzupassen: *Annahme strategischer Prioritäten für fünf Jahre; *jährliche Orientierungsdebatte über politische Prioritäten und Ziele; *Zuweisung der Ressourcen nach Maßgabe der Prioritäten und Ziele und auf der Grundlage einer sorgfältigen und transparenten Beurteilung der organisatorischen Anforderungen; *schrittweise Einführung der Maßnahmenbezogenen Budgetierung (MBB) zur Sicherung folgender Maßnahmen: -integriertes Haushalts- und Finanzmanagement nach Maßgabe der Prioritäten und Ziele der Kommission; -Umsetzung dieser Entscheidungen durch zuverlässige Überwachungs-, Evaluierungs- und Auditverfahren; *Pilotanwendung und kommissionsweite Einführung eines Informatikinstruments zur Unterstützung des Planungs- und Programmierungsprozesses. 3. KÜNFTIGE MASSNAHMEN Maßnahme 12 Neues Verfahren der strategischen Planung und Programmierung (SPP - siehe Schaubild und dazugehöriger Text in Kapitel III.1 des Weißbuchs) Die Kommission wird eine neue politisch orientierte Planung und Programmierung einführen, die mit dem Haushaltsverfahren abgestimmt wird. Der Präsident wird den Generaldirektionen in einem politischen Rundschreiben Leitlinien für die Ausarbeitung der jährlichen Strategieplanung (APS) an die Hand geben, mit der politische Ziele, Vorschläge für politische Konzepte und die entsprechenden Ressourcen festgelegt werden. Die jährliche Strategieplanung bildet die Grundlage für die Erstellung des Haushaltsvorentwurfs, die konkrete Programmierung durch die Generaldirektionen und das Arbeitsprogramm der Kommission. In Anbetracht der Dauer des Haushaltsverfahrens muß mit diesen Vorbereitungen dreizehn Monate vor Beginn des Programmjahres begonnen werden (d.h. für den Haushalt 2002 im Dezember 2000). Die Kommission wird einen Dialog mit dem Europäischen Parlament und dem Rat einleiten, um zu einer Einigung über den Umfang der jährlichen Strategieplanung, die Struktur des maßnahmenbezogenen Haushalts, die jeweiligen Rollen der Organe sowie die Arbeitsweise der strategischen Planungs- und Programmierungsstelle zu gelangen. Letztere muß auch für eine beschleunigte Anpassung der Strategieplanung und des Arbeitsprogramms der Kommission sorgen, wenn neue, dringende Umstände dies erfordern. Maßnahme 13 Einrichtung einer strategischen Planungs- und Programmierungsstelle Die Notwendigkeit, strategische Planung und konkrete Programmierung von Maßnahmen zu verknüpfen, Entscheidungen über Prioritäten, politische Ziele und Maßnahmen mit Entscheidungen über die Zuweisung von Ressourcen abzustimmen sowie ziel- und ergebnisbezogenes Management zu unterstützen, erfordert die Schaffung einer neuen zentralen Stelle zur Vorbereitung der Debatte über die jährliche Strategieplanung, zur konsequenten Durchführung und anhaltenden Leistungsoptimierung. Diese Strategische Planungs- und Programmierungsstelle (SPP) wird im Generalsekretariat eingerichtet. Sie hat eine doppelte Aufgabenstellung: a) Unterstützung des Kollegiums bei der Festsetzung politischer Prioritäten und der Zuweisung von Ressourcen durch: *die Erstellung des jährlichen politischen Rundschreibens auf Anweisung des Präsidenten und nach Erörterung in der Kommission sowie des Entwurfs der jährlichen Strategieplanung und des Arbeitsprogramms der Kommission in enger Zusammenarbeit mit der GD Haushalt und anderen Generaldirektionen. Die Planungs- und Programmierungsstelle wird die verfügbaren Informationen einschließlich Ex-ante- und Ex-post-Bewertungen sowie den Bedarf an Personal- und Finanzmitteln in einheitlichem Format zusammenfassen und auf diese Weise übergreifende Beratungen der einzelnen Organe über politische Entscheidungen und Haushaltsauswirkungen erleichtern. Die Erstellung des Haushaltsvorentwurfs (HVE) und die eigentliche Zuweisung der Ressourcen erfolgt durch die GD Haushalt nach Maßgabe der jährlichen Strategieplanung; *Beurteilung der Kohärenz der zur Umsetzung des Arbeitsprogramms vorgeschlagenen Maßnahmen, *Unterstützung der Kommission bei der Erstellung und allgemeinen Ausrichtung eines schlüssigen Bewertungsprogramms mit angemessener Berücksichtigung der strategischen Planungsprioritäten und des Zeitplans, *Sicherung angemessener Verwaltungsstrukturen und Personalmittel. b) Förderung der Leistungsoptimierung durch Koordinierung der Normen und Verbreitung bewährter Verfahren für die Planung und Programmierung, die Überwachung und Bewertung, die Vereinheitlichung von Informationssystemen und die Organisation der Verwaltungsstrukturen. Besonderes Augenmerk gilt der Straffung der Berichterstattungsmechanismen; es ist sicherzustellen, daß der jährliche Tätigkeitsbericht ein einfaches und effizientes Instrument für die Präsentation von Überwachungsergebnissen darstellt. Die strategische Planungs- und Programmierungsstelle wird im Juli 2000 eingerichtet und mit den für diese Aufgaben notwendigen Personal-, Verwaltungs- und Finanzmitteln ausgestattet. Gleichzeitig wird über die Aufgabenteilung zwischen der strategischen Planungs- und Programmierungsstelle (SPP), der Generaldirektion Haushalt und dem Internen Auditdienst hinsichtlich der Aufstellung von Normen und der Beratung zu verschiedenen Aspekten des Maßnahmenbezogenen Managements, insbesondere Überwachung, Berichterstattung und Bewertung entschieden. Maßnahme 14 Entwicklung eines maßnahmenbezogenen Informatikinstruments zur Unterstützung des Maßnahmenbezogenen Managements (MBM) Unerläßliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung des Maßnahmenbezogenen Managements ist die Entwicklung eines angemessenen Informatikinstruments zur Speicherung und Übertragung einschlägiger Informationen auf Planungs- und Durchführungsebene. Ein Prototyp wurde bereits unter dem Namen "System der integrierten Ressourcenverwaltung (IRMS)" entwickelt. Dieses System muß so weiterentwickelt werden, daß es Informationssysteme für Planung und Programmierung und die Verwaltung der Haushalts-, Finanz- und Personalmittel umfaßt. Es muß flexibel auf die grundlegenden Harmonisierungsanforderungen innerhalb der Kommission reagieren können, um zu verhindern, daß weitere unzusammenhängende Systeme geschaffen werden. Es soll auch Tätigkeiten und Ressourcen des Außendienstes einschließlich des Europäischen Entwicklungsfonds abdecken. Maßnahme 15 Unterstützung der Umstellung auf das Maßnahmenbezogene Management und "learning by doing" Die Einführung des Maßnahmenbezogenen Managements bedeutet nicht nur die Schaffung eines neuen Planungsinstruments, sondern verlangt auch eine tiefgreifende Änderung der Managementmethoden, ein starkes und anhaltendes Engagement auf oberster Ebene, einen kontinuierlichen Prozeß des "learning by doing" und die vorbehaltlose Mitwirkung aller Beteiligten. Die konkrete Umsetzung ist eng mit den Maßnahmen verknüpft, die in Abschnitt X "Effizientere, leistungsorientierte Arbeitsmethoden" und in Kapitel IV "Personelle Mittel" vorgeschlagen werden. Notwendige Begleitmaßnahmen sind: *eine allgemeine Sensibilisierung und ein Schulungsprogramm für Maßnahmenbezogenes Management, *Pilotvorhaben in mehreren Generaldirektionen (in Verbindung mit der allgemeinen Einführung des Systems der integrierten Ressourcenverwaltung (IRMS)). Die Umstellung auf MBM (und IRMS) wird Hauptaufgabe der strategischen Planungs- und Programmierungsstelle und der entsprechenden Planungsdienste innerhalb der Generaldirektionen sein. Maßnahme 16 Stärkung des Bewertungssystems Für eine optimale Abstimmung mit dem Maßnahmenbezogenen Management müssen die allgemeinen Bewertungsgrundsätze von SEM 2000 konsolidiert und weiter ausgefeilt werden. Die Kommission wird eine Mitteilung über Möglichkeiten zur Stärkung dieses Instruments und über Bewertungsstrukturen nach diesen Vorgaben unterbreiten. 4. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N) Maßnahme 12 Generalsekretariat mit Unterstützung der Arbeitsgruppe für Maßnahmenbezogenes Management (MBM), GD Haushalt. Maßnahme 13 Generalsekretariat mit Unterstützung der MBM-Arbeitsgruppe, GD Haushalt. Maßnahme 14 IRMS zur Unterstützung der MBM-Arbeitsgruppe Maßnahme 15 GD Personal und Verwaltung-DIA mit Unterstützung der MBM-Arbeitsgruppe Maßnahme 16 GD Haushalt (bis zur Einrichtung der strategischen Planungs- und Programmierungsstelle) mit Unterstützung der MBM-Arbeitsgruppe 5. ZEITPLAN Maßnahme 12 Herbst 2000 - Dialog mit Europäischem Parlament und Rat; Oktober 2000 - Annahme der Leitlinien für die operationellen Dienste; Dezember 2000 - erstes SPP-Rundschreiben; Januar 2001 - erster jährlicher Tätigkeitsbericht der Generaldirektionen; Maßnahme 13 Mai 2000 - Beschluß der Kommission über Organisationsstruktur und Ressourcen der SPP-Stelle; Juli 2000 - Beschluß der Kommission über die Einrichtung der SPP-Stelle; Maßnahme 14 Februar-September 2000 - Entwicklung des IRMS-Instruments entsprechend den Vorgaben des Maßnahmenbezogenen Managements; Januar 2002 - Einführung des IRMS in der gesamten Kommission. Maßnahme 15 Mai 2000 - Festlegung und Start des Ausbildungsprogramms zum Maßnahmenbezogenen Management und der Pilotmaßnahmen; Maßnahme 16 Mai 2000 - Mitteilung der Kommission über die Stärkung des Bewertungssystems. >VERWEIS AUF EIN SCHAUBILD> KAPITEL III - PRIORITÄTEN, AUFTEILUNG UND RATIONELLER EINSATZ DER RESSOURCEN IX - AUSARBEITUNG EINER EXTERNALISIERUNGSPOLITIK 1. ZIEL Die Kommissionsdienststellen führen eine Vielfalt von Tätigkeiten durch. Ursprünglich war die Kommission eine Organisation, die Maßnahmen zur Stärkung der europäischen Integration initiierte und als Hüterin der Verträge agierte, wobei das Schwergewicht ihrer Aktivitäten eindeutig im Bereich der Rechtssetzung lag. Im Laufe der Zeit rückte eine dritte Tätigkeit - die Verwaltung umfangreicher Mittel und operationeller Programme - immer stärker in den Mittelpunkt der Aktivitäten der Kommission. Klar ist, daß die Kommission auch künftig in allen drei Bereichen tätig sein wird; ausschlaggebend für die Bestimmung des Ressourcenbedarfs, der Organisationsstrukturen und der Verwaltungsanforderungen ist jedoch, welches Gewicht den einzelnen Bereichen zukommt. Der striktere Ansatz der Festsetzung von Prioritäten, der im Zentrum des Reformprozesses steht, kann zu einer klareren Definition der Kernfunktionen der Kommission beitragen. Er bietet auch einen breiteren Rahmen, in dem die zentralen Fragen, warum und wann Externalisierung anzuraten ist, wie weit sie gehen kann und in welcher Form sie stattfinden sollte, behandelt werden können. Kerntätigkeiten [2] sind die Tätigkeiten, die die Kommission aufgrund ihrer Rolle und Befugnisse im Rahmen des Vertrags ausübt und die damit im Mittelpunkt ihres Auftrags stehen. Es sind die Tätigkeiten, die die Kommission in Verfolgung der Ziele der Union ausführt und die sich daher in dem Maße, in dem sich die Union weiterentwickelt, ändern können. Kerntätigkeiten werden immer von der Kommission selbst ausgeführt, wenngleich gewisse unterstützende Aufgaben, die nicht von grundlegender Bedeutung für die Tätigkeit sind, an Fremdfirmen vergeben werden könnten. [2] Die Tätigkeiten werden nach Prüfung der strategischen Ziele der Kommission festgelegt, die durch politische Entscheidungen beschlossen wurden: die Verträge; Rat/Parlament, Kommissionsmitglied, Generaldirektion (auf der anderen Seite können die Tätigkeiten nur durch eine politische Entscheidung auf derselben politischen Ebene gestrichen werden). Eine Aufgabe bezieht sich auf jede Form der Arbeit, die im Rahmen einer Tätigkeit durchgeführt wird. Die DECODE-Liste umfaßt Management, Koordinierung, Entwicklung der Politik und der Verfahrensweise, Vertretung und Verhandlung, Beziehungen zu den anderen Institutionen, Erarbeitung und Überwachung von Rechtsvorschriften, Bearbeitung von Vorgängen, Leitung und Durchführung von Programmen / Projekten, Finanz- und Budgetmanagement, Statistik und Wirtschaftsanalyse, Vor-Ort-Kontrollen, Bewertung, Informatik, Information und Kommunikation, Personalwesen, Verwaltung / Logistik, Sprachmittlung. Vgl. DECODE-Vademecum. Die Tätigkeiten, die nicht zu den Kernfunktionen gehören, können nach außen vergeben werden, wenn dies wirksamer und rationeller ist und keine Beeinträchtigung der Rechenschaftspflicht nach sich zieht. Es handelt sich dabei um Tätigkeiten, die nicht notwendigerweise auf EU-Ebene durchgeführt werden müssen; ist dies allerdings der Fall, so müssen sie von der Kommission durchgeführt werden. Dabei ist ein gewisses Maß an Externalisierung verbundener Aufgaben nicht ausgeschlossen, sofern sie in einer Form erfolgt, die der Kommission auch künftig eine angemessene Kontrolle ermöglicht. Eine Alternative für die Externalisierung bestimmter Aufgaben, die nicht unter die Kernfunktionen fallen, würde darin bestehen, diese intern durch Vertragspersonal ausführen zu lassen. Die Kommission sollte jedenfalls Aufgaben, die nicht unter die Kernfunktionen fallen, nicht übernehmen, wenn sie der Ansicht ist, daß sie sie nicht innerhalb einer vertretbaren Risikomarge durchführen kann, und zwar unabhängig davon, ob sie intern oder extern ausgeführt werden. Die Durchführung von Kernfunktionen bleibt weiterhin den Kommissionsdienststellen vorbehalten. Bei der Durchführung von Tätigkeiten, die nicht zu den Kernfunktionen gehören und die mit Haushaltsausgaben verbunden sind - also namentlich die Verwaltung von Programmen und Maßnahmen - muß entschieden werden, ob diese Aufgaben intern, extern oder in gemischter Form ausgeführt werden sollen. Leitprinzip sollte hier die Kosteneffizienz und Rechenschaftspflicht sein, insbesondere unter umfassender Berücksichtigung von Faktoren wie der politischen Präsenz und des Image der Europäischen Union sowie der Fähigkeit der Kommission, ihre Befugnisse gemäß Artikel 274 EG-Vertrag über die Ausführung des Haushaltsplans auszuüben. 2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN Leitfaden für die Büros für verwaltungstechnische Unterstützung - Juli 1999 Beschluß der Kommission über allgemeine Leitlinien für eine Externalisierungspolitik - Dezember 1999 3. KÜNFTIGE MASSNAHMEN Maßnahme 17 Grundsätze der Externalisierung Die Kommission will eine Externalisierungspolitik ausarbeiten, wobei geklärt werden soll, unter welchen Umständen Externalisierung ratsam ist, wie weit sie gehen sollte und welche Arten der Externalisierung möglich sind. Die Kommission versteht unter Externalisierung drei Hauptformen der Übertragung aller oder eines Teils ihrer Tätigkeiten bzw. Aufgaben: *Die Aufgabenauslagerung ist definiert als Übertragung von Zuständigkeiten auf Behörden, die entweder Teil der Verwaltungsstrukturen der Gemeinschaft (u.a. einschließlich bestehender Agenturen, vom Europäischen Parlament und vom Ausschuß Unabhängiger Sachverständiger vorgeschlagener neuer Durchführungsstrukturen) oder nationale/transnationale öffentliche Einrichtungen sein können, die als "zwischengeschaltete Stellen" für die Durchführung bestimmter Gemeinschaftspolitiken fungieren. Die diesen Behörden übertragenen Tätigkeiten/Aufgaben können wesentlich umfangreicher sein als dies der Fall ist oder sein könnte, wenn Tätigkeiten an Einrichtungen des Privatsektors externalisiert werden. Diese Art der Externalisierung wäre angebracht für Tätigkeiten, die nicht unter die Kernfunktionen fallen und mit einem gewissen Grad von Unabhängigkeit von den Kommissionsdienststellen in engem Sinn flexibler und effizienter durchgeführt werden können: Dabei handelt es sich häufig um technische Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Durchführung einer Politik, mit denen Agenturen wie die Europäische Agentur für die Beurteilung von Arzneimitteln betraut wurden. Im Fall anderer Agenturen traditioneller Art (z.B. das künftige Lebensmittelamt) oder neuer Durchführungsstellen könnte die Übertragung von Zuständigkeiten jedoch über rein technische Tätigkeiten hinausgehen. *Dezentralisierung ist definiert als Übertragung von Zuständigkeiten an nationale öffentliche Einrichtungen, die als zwischengeschaltete Stellen für die Durchführung bestimmter Gemeinschaftspolitiken fungieren. Eine Variante ist hierbei die Zuständigkeitsübertragung an transnationale öffentliche Einrichtungen wie CENE-CENELEC oder die UNO. Wie bei der Aufgabenauslagerung können an diese Einrichtungen weit umfangreichere Tätigkeiten bzw. Aufgaben vergeben werden als an den Privatsektor. Diese Art der Externalisierung wäre geeignet für nicht zu den Kernfunktionen gehörende Tätigkeiten oder Aufgaben, bei denen klar umrissene Ziele in Partnerschaft mit öffentlichen Einrichtungen verfolgt werden. Dies ist beispielsweise bei den Strukturfonds und einigen internen Politikbereichen und Außenhilfeprogrammen bereits der Fall. *Outsourcing läßt sich als Zuständigkeitsübertragung an Einrichtungen des Privatsektors definieren; dabei besteht ein Vertragsverhältnis. Es handelt sich in erster Linie um nicht unter die Kernfunktion fallende Aufgaben (z.B. Sicherheitspersonal). Diese Form kann geeignet sein für Tätigkeiten, die nicht zu den Kernfunktionen gehören, sowie möglicherweise spezifische Aufgaben im Zusammenhang mit Kernfunktionen, die vollständig oder teilweise externen Auftragnehmern übertragen werden können: Dabei handelt es sich um typische Unterstützungsaufgaben, die klar definiert werden können und deren erwarteter Output unmittelbar meßbar ist. Diese Kategorie umfaßt Aufgaben, die spezifisches Fachwissen verlangen, das in der Kommission nicht ohne weiteres verfügbar ist (beispielsweise in bezug auf Bewertungen), sowie Aufgaben, die extern wirksamer wahrgenommen werden können (beispielsweise Sicherheitspersonal). Im Rahmen der Externalisierungspolitik werden eine Reihe von Kriterien aufgestellt, mit deren Hilfe die Entscheidung, ob und wie eine bestimmte Tätigkeit oder Aufgabe externalisiert wird, in der gesamten Kommission nach konsequenten Maßstäben getroffen werden kann. Auf die Möglichkeit der Externalisierung wird nur dann zurückgegriffen, wenn dies der rationellere und wirksamere Weg ist, die betreffende Dienstleistung zu erbringen oder Waren zu liefern. Wichtige Faktoren in diesem Zusammenhang sind die Einhaltung der Vorschriften der Legislativ- und Haushaltsbehörde, die Nähe zur Zielgruppe, die Erkennbarkeit der Rolle der Europäischen Union, die Notwendigkeit, weiterhin über angemessene interne Fachkenntnisse zu verfügen, die Sicherheit, daß die Übertragung von Tätigkeiten oder Aufgaben die Handlungsfreiheit der Kommission nicht beeinträchtigt, und ggf. die Gewährleistung, daß grundlegenden Prinzipien wie Objektivität, Unparteilichkeit und Verhältnismäßigkeit in ausreichendem Maße Rechnung getragen wird. Bei jeder Kosten-Nutzen-Analyse der Möglichkeit, eine Tätigkeit zu externalisieren, werden die Opportunitätskosten und Ressourcen berücksichtigt, die die Kommission für technische Vorbereitung, Unterstützung, Überwachung und Kontrolle einzusetzen hat. Die Einrichtungen, die externalisierte Tätigkeiten ausführen, müssen sich an klare Leitlinien für die Berichterstattung halten und in der Lage sein, ohne Einmischung von außen für die Kommission zu arbeiten. Besonderes Augenmerk ist der Frage zu widmen, wie die Verantwortung der anweisungsbefugten Stelle innerhalb der Kommission ausgeübt wird. Im September soll eine Mitteilung vorgelegt werden, die folgendes enthält: den Vorschlag eines Regelungsrahmens, eine Übersicht über die Aufgaben, die externalisiert werden können, einen möglichen Zeitplan für die Prüfung neuer Vereinbarungen bis 2001 und eine erste Einschätzung der Auswirkungen auf die personellen Mittel. Die Mitteilung wird einen Überblick über die bisherigen Erfahrungen bei den verschiedenen Externalisierungsarten geben. Außerdem wird sie u.a. einer von der GD Personal und Verwaltung eingeleiteten Prüfung ihrer künftigen Rolle Rechnung tragen, bei der u. a. untersucht wird, welche Aufgaben ggf. externalisiert werden könnten. Schließlich wird auch die Frage der Rechenschaftspflicht (gegenüber wem, durch wen und worüber) im Zusammenhang mit der Externalisierung behandelt werden. Wesentlicher Bestandteil ist in diesem Zusammenhang die Arbeit unter der Schirmherrschaft der für Außenbeziehungen zuständigen Kommissionsmitglieder zur Verbesserung der Verwaltung und der Leistung von Außenhilfe, da die Verwendung externer Ressourcen in diesem Bereich dringend verbessert werden muß. Dazu gehört auch der Einsatz externer Ressourcen durch die Delegationen der Kommission bei der Durchführung von Hilfsprogrammen. 4. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLEN Maßnahme 17 Planungs- und Koordinierungsgruppe für Externalisierung in Zusammenarbeit mit der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik insofern, als letztere die Frage der Tätigkeiten, die von Bediensteten auf Zeit durchgeführt werden können, behandelt. 5. ZEITPLAN Maßnahme 17 April 2000: Festlegung des Regelungsrahmens, der Struktur und des Mandats der verschiedenen Externalisierungsinstrumente einschließlich der Möglichkeit, eine neue Kategorie von Kommissions- oder Gemeinschaftseinrichtungen für die Durchführung von Gemeinschaftsprogrammen und -aktionen zu schaffen September 2000: Annahme der Mitteilung durch die Kommission. KAPITEL III - PRIORITÄTEN, AUFTEILUNG UND RATIONELLER EINSATZ DER RESSOURCEN X - EFFIZIENTERE, LEISTUNGSORIENTIERTE ARBEITSMETHODEN: EIN ARBEITSPROGRAMM 1. ZIEL Die Kommission hat sich seit jeher mit Nachdruck für eine Vereinfachung der Verwaltungsabläufe eingesetzt. Die Vereinfachung ihrer eigenen - und insbesondere der internen - Abläufe ging jedoch langsamer voran. Dies ist auch kein leichtes Unterfangen: im Laufe der Zeit bilden sich Verfahren heraus, die durch immer neue Bestimmungen geändert und ergänzt werden, bis sie so kompliziert sind, daß ihr ursprünglicher Zweck völlig aus dem Blick gerät. Es wäre für diese Vorschriften und diejenigen, die sie entwickelt haben, nicht von Nachteil, wenn systematisch hinterfragt würde, ob diese Vorschriften noch einen Sinn haben, und wenn ja, wie sie sich vereinfachen lassen. Hierfür erforderlich ist ein System für die Einreichung und Bearbeitung von Vorschlägen des Personals zu diesen Fragen sowie ein Netzwerk auf Ebene der Generaldirektionen, das als gemeinsame 'Ideenbank' dienen soll. Die Kommission hat den Weg zum dezentralisierten Management bereits beschritten (SEM 2000 und MAP 2000), und im Laufe der Zeit hat sich in den Dienststellen eine Reihe bewährter Praktiken entwickelt. Die Vorteile der Dezentralisierung stehen außer Frage, sowohl was die Einsparungsmöglichkeiten als auch was die größere Verantwortung der einzelnen Dienststellen angeht. Insbesondere Unterstützungsleistungen sollten nur dann zentral erbracht werden, wenn ein Mehrwert nachgewiesen werden kann. Der Dezentralisierung managementbezogener Tätigkeiten sollte aber auf jeden Fall eine entsprechende Kosten-Nutzen-Analyse zugrunde liegen. Bevor die Dezentralisierung weiter vorangetrieben wird, sollte eine umfassende Überprüfung der internen Dezentralisierung stattfinden, bei der Kosten und Nutzen, Instrumente und die Qualität der erbrachten Leistungen beurteilt werden. Um diesem Ziel des leistungsorientierten Managements gerecht werden zu können, müssen die Bediensteten die Möglichkeit erhalten, durch interne Aufgabendelegierung und die Vereinfachung von Verwaltungsentscheidungen und -strukturen vermehrt die Verantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen, und dabei auch unterstützt werden. Dies setzt wiederum voraus, daß die Rolle der einzelnen Bediensteten durch die Erstellung von Tätigkeitsprofilen und die Zuweisung von Aufgabenbereichen sowie einen klaren Rahmen für die weitere Übertragung von Verantwortung eindeutig definiert ist. Parallel dazu sollte eine angemessene Organisationsstruktur die nötige Flexibilität gewährleisten, um neuen Herausforderungen begegnen und neue Arbeitsweisen fördern zu können, die sich auf eine verstärkte Zusammenarbeit zwischen den Dienststellen stützen. Die übermäßige Aufsplitterung der Dienststellen und die mangelnde Kohärenz der Organisationspläne stellen weitere Problembereiche dar, die in die Reformüberlegungen einzubeziehen sind. Damit die Kommission weiterhin zu den führenden modernen Verwaltungen zählt, ist für die ständige Überwachung und die Einführung moderner Qualitätssicherungsmethoden zu sorgen, was den weltweiten Informationsaustausch mit fortschrittlichen Verwaltungen des privaten wie des öffentlichen Sektors einschließt. Dies erfordert die interne Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen horizontalen und operationellen Diensten sowie einen dienstleistungsorientierteren Ansatz. Der Einsatz von Informations-, Kommunikations- und Internettechnologie wird in Kapitel II - Abschnitt VI - AUF DEM WEG ZUR "ELEKTRONISCHEN KOMMISSION" behandelt. 2. KÜNFTIGE MASSNAHMEN Die genannten Ziele stehen miteinander in Beziehung und müssen deshalb im Rahmen einer Gesamtstrategie verwirklicht werden. Für die Durchführung einer Reihe diesbezüglicher Maßnahmen wird der zweite Stellvertretende Generalsekretär verantwortlich zeichnen. Maßnahme 18 Dezentralisierung der Entscheidungsfindung und Vereinfachung der Verwaltungsabläufe Die gegenwärtige Situation und die Kosteneffizienz einer Dezentralisierung sowie die Art der Durchführung auf Ebene der Dienststellen werden demnächst einer eingehenden Prüfung unterzogen werden. Unter dem Gesichtspunkt des Subsidiaritätsprinzips werden im Zuge der Analyse die derzeit von den horizontalen Generaldirektionen erbrachten Leistungen ermittelt werden, die künftig zentral verwaltet werden sollten, sowie diejenigen Aufgaben, die dezentralisiert erfuellt werden können. Es sollte klar sein, mit welchen Kosten und Nutzen (einschließlich einer größeren Verantwortung der Dienststellen) auf Kommissionsebene zu rechnen ist. Die für die Erbringung der erforderlichen Leistungen notwendigen Ressourcen müssen quantifiziert und entsprechend übertragen werden. Die horizontalen Dienststellen sollten für die Ausarbeitung von Leitfäden und Leitlinien, für Help-desk-Aufgaben und allgemeine Hilfestellung zuständig sein. Unter diese Maßnahme fällt auch die Übertragung von Verantwortung innerhalb des Kollegiums, die vorrangig anzugehen ist. Vereinfachung heißt, daß gesetzte Ziele dank der er- und überarbeiteten Verfahren auf die schnellste, einfachste und transparenteste Art und Weise erreicht werden. Zunächst wird es notwendig sein, die bestehenden Verfahren einer systematischen Überprüfung zu unterziehen und zu beurteilen, ob sie nach wie vor ihre Berechtigung haben und auf die zweckmäßigste Weise umgesetzt werden. Daraus ergeben sich Vorschläge für die Vereinfachung und Verbesserung der Entscheidungsfindung. Zwecks Ermittlung und Verbreitung der bewährtesten Praktiken in den Bereichen Verbesserungsvorschläge und Fortschrittsüberprüfung muß ein ständiges Forum eingerichtet werden. Um die Einbeziehung des Personals zu fördern, sollten eine Regelung für die Einbringung der Vorschläge zur Verbesserung der Verwaltungsabläufe ausgearbeitet und in regelmäßigen Abständen Umfragen über die Zufriedenheit des Personals durchgeführt werden. Geplant ist weiters die Schaffung einer gemeinsamen "Ideenbank", in deren Rahmen die Bewertung jeder Idee vorgesehen ist und der betreffende Bedienstete eine Rückmeldung erhält. Maßnahme 19 Förderung der Eigenverantwortung und -initiative und schlankere Verwaltungsstrukturen Verstärkte Eigenverantwortung und -initiative erfordern vermehrte Aufgabendelegierung. Die Aufgabenbereiche und Arbeitsprogramme der Generaldirektionen sollten in Arbeitsplatzbeschreibungen und flexible Aufgabenstellungen mit jährlichen Zielvorgaben für jeden einzelnen Bediensteten umgesetzt werden, wobei die erforderlichen Mittel ebenso vorgegeben werden sollen wie Etappenziele, Termine und nach Möglichkeit Leistungsindikatoren. Ihre jährliche Überprüfung wird in Kombination mit der Personalbeurteilung stattfinden (siehe Kapitel IV). Die Führungskräfte müssen in der Lage sein, Entscheidungen unabhängig von Besoldungsgruppe und Dienstalter zu delegieren (vorbehaltlich besonderer Bestimmungen in der Finanzverwaltung) und Teamarbeit zu fördern. Referatsleiter müssen Arbeitszeiten und Zuständigkeiten flexibel gestalten können. So wird beispielsweise "Projektleitern" die Verantwortung für ein Projekt unabhängig von Besoldungsgruppe und Dienstalter übertragen werden. Es ist daher notwendig, die Bestimmungen für die Übertragung von Verantwortung (und der Zeichnungsbefugnis) zu überprüfen und Art und Vorgangsweise für die Definition der Tätigkeitsprofile und Aufgabenbereiche festzulegen. Zusätzlich wird von den Führungskräften erwartet, daß sie auf sämtliche Anfragen und Anmerkungen ihrer Mitarbeiter eingehen. Die gegenwärtigen Praktiken bei der Erstellung von Tätigkeitsprofilen und Aufgabenbereichen werden überprüft und getestet, und es werden Leitlinien erarbeitet, in denen Rolle und Verantwortung jeder Ebene der Hierarchie festgelegt sind. Für die erforderlichen Änderungen der Verfahrensordnung der Kommission und der Anstellungsbehörde im Bereich der Übertragung von Verantwortung werden Vorschläge eingebracht. Es sind periodische Überprüfungen dieser Maßnahmen vorgesehen. Für die Gestaltung der Organisationspläne werden neue Leitlinien aufgestellt. Alle organisatorischen Fragen, einschließlich der Schaffung von Strukturen gemäß den Organisationsplänen und der Zuweisung von Aufgaben an einzelne Bedienstete, werden vom Internen Auditdienst Managementprüfungen unterzogen. Maßnahme 20 Synergieeffekte, Teamarbeit und Qualität der Leistungen Mitunter kann es geschehen, daß eine Aufgabe im Rahmen der bestehenden Strukturen nicht angemessen durchgeführt werden kann, ohne daß die geeignete Antwort darin bestuende, die Strukturen als solche zu ändern. Durch für kurze Zeit (d. h. 3 bis 6 Monate) eingesetzte, auf Vollzeitbasis tätige Task Forces bzw. interdisziplinäre Gruppen mit spezifischen Mandaten zu bereichsübergreifenden Fragen werden die Managementflexibilität erhöht, die Kohärenz über Dienststellengrenzen hinweg verbessert sowie raschere und effizientere Lösungen gefördert. Auch die Zufriedenheit am Arbeitsplatz kann so gesteigert werden. Es sollte die Möglichkeit geschaffen werden, solche Teams durch schriftliche Vereinbarungen zwischen Dienststellen einzusetzen, in denen die Ziele, der Aufgabenbereich, die jeweiligen Zuständigkeiten, die Dauer und die personelle Ausstattung festgelegt sind. Ferner wird es nötig sein, die Schaffung dienststellenübergreifender Netzwerke aktiv zu unterstützen. Mit der Dezentralisierung werden die horizontalen Dienststellen in zunehmendem Maße eine beratende Funktion innehaben, während die operationellen Dienste mehr Verantwortung für die Verwaltung übernehmen. Sowohl den horizontalen als auch den operationellen Diensten wird hierbei die Entwicklung eines dienstleistungsorientierten Verhältnisses zugute kommen. Dieser Ansatz ist vor allem in jenen Diensten bereits weiter entwickelt, die klar mit einem 'Produkt' assoziiert werden, wie etwa die Bereiche Übersetzung, Veröffentlichungen und Statistik. Auch auf anderen Gebieten (GD Personal und Verwaltung, GD Haushalt) wurden über "Dienstleistungsvereinbarungen" mit den Dienststellen, die die Leistungen in Anspruch nehmen, Schritte in diese Richtung unternommen. Der Vorteil dieses Ansatzes besteht darin, daß die operationellen Dienststellen - in vielen Fällen erstmals - gehalten sind, ihre Bedürfnisse explizit zu definieren, während die horizontalen Dienststellen nun über eine solide Grundlage für die Planung ihrer Tätigkeiten verfügen. Dementsprechend wird die Planung der Tätigkeit in den horizontalen Dienststellen eher den Grundsätzen des Maßnahmenbezogenen Managements (MBM) entsprechen. Im Anschluß an die Prüfung einer möglichen Ausweitung des Konzepts der "Dienstleistungsvereinbarungen" werden praktische Leitlinien erstellt; außerdem sollen Methoden untersucht werden, anhand deren die horizontalen und operationellen Dienste die Erbringung von Leistungen und die diesbezüglichen Verfahren bewerten können. Schließlich ist zu prüfen, inwieweit moderne Qualitätssicherungsmethoden zum Einsatz kommen können; es sei darauf hingewiesen, daß sich eine Reihe von Kommissionsdienststellen bereits derartiger Qualitätsmanagementtechniken bedient. Das Potential für eine intensivere Nutzung dieser Techniken und für die Bewertung ihrer Einsatzmöglichkeiten wird ebenfalls geprüft werden. 3. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N) Maßnahme 18 das Generalsekretariat (zweiter Stellvertretender Generalsekretär) mit Unterstützung der operationellen Generaldirektionen ist für den Aktionsplan insgesamt federführend. Maßnahme 19 GD Personal und Verwaltung, gegebenenfalls mit Unterstützung des Generalsekretariats und des Internen Auditdienstes; Maßnahme 20 GD Personal und Verwaltung, gegebenenfalls mit Unterstützung des Generalsekretariats und des Internen Auditdienstes. 4. ZEITPLAN Unverzügliche Einleitung mehrerer Vorarbeiten: Maßnahme 18 Oktober 2000: Bericht über die derzeitigen Entscheidungsfindungsverfahren und Verwaltungsabläufe und Prüfung des Stands der Dezentralisierung. Maßnahme 19 April 2000: Leitlinien für die Erstellung der Tätigkeitsprofile und die Zuweisung der Aufgabengebiete; Juli 2000: Allgemeine Durchführung in allen Dienststellen. Alle Maßnahmen Die Durchführung aller Maßnahmen wird in einem bis Ende 2000 vorzulegenden "Aktionsplan" im Detail erläutert. KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XI - MANAGEMENTLEISTUNG 1. ZIEL Die Frage des Managements in der Kommission wurde in den Berichten des Ausschusses unabhängiger Sachverständiger und im Williamson-Bericht kritisch beleuchtet. Dabei wurde betont, daß es dringend erforderlich ist, das Managementniveau in der Kommission im Rahmen eines Gesamtkonzepts zu heben und die Rechenschaftspflicht zu einem festen Bestandteil der Arbeitskultur zu machen. Nunmehr gilt es, die Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche klar zu bestimmen, transparente und zuverlässige Ausleseverfahren einzuführen, mit denen gewährleistet wird, daß Führungspositionen von hochqualifizierten Bediensteten besetzt werden, und Maßnahmen vorzusehen, die eine regelmäßige Laufbahnbeurteilung auf allen Führungsebenen und fundierte Fortbildungsprogramme für Führungskräfte und potentielle Führungskräfte gewährleisten. 2. KÜNFTIGE MASSNAHMEN Maßnahme 21 Auslese höherer Führungskräfte Für Ernennungen in Dienstposten der Generaldirektoren- und Direktorenebene (A1 und A2) auf der Grundlage der Verdienste hat die Kommission bereits klare Verfahren und Kriterien (am 18. September 1999) sowie Leitlinien (am 8. Dezember) eingeführt, die auch Bestimmungen zur Erhöhung des Frauenanteils auf diesen Ebenen umfassen. Weitere Maßnahmen sollen folgendes beinhalten: a) Vorschläge für die professionellere Gestaltung der Auswahlverfahren; b) eine Beurteilung der Frage, inwieweit die neuen Regeln für Ernennungen auf der Grundlage der Verdienste angewandt werden. Ebenfalls überarbeitet werden die Ausleseverfahren für Referatsleiter. Maßnahme 22 Kontinuierliche Leistungsbeurteilung bei Führungskräften Die Kommission wird für A1- und A2-Beamte eine individuelle Leistungsbeurteilung einführen, die sich an die Beurteilung der übrigen Beamten anlehnt (Siehe Kapitel IV Abschnitt XIII - LAUFBAHNSTRUKTUR, BEURTEILUNGEN UND BEFÖRDERUNGEN). An der Beurteilung von A1-Beamten werden das zuständige Kommissionsmitglied und der Generalsekretär mitwirken. Für A2-Beamte werden, wie bereits für A1-Beamte, Mobilitätsregeln eingeführt, die regelmäßige Versetzungen vorsehen; dabei werden Vorkehrungen getroffen, um zu vermeiden, daß Führungspositionen über längere Zeit hinweg unbesetzt bleiben. Für alle höheren und mittleren Führungskräfte wird eine Probezeit eingeführt. Die Ernennung in eine Führungsposition kann grundsätzlich rückgängig gemacht werden, was bedeutet, daß Führungskräfte, die den Anforderungen nicht gerecht werden oder die sich freiwillig wieder aus einer Führungspositition zurückziehen wollen, unter Beibehaltung ihrer Besoldungsgruppe auf einen Dienstposten zurückkehren können, der keine Führungsaufgaben beinhaltet, ohne dadurch ihre Aussichten zu beeinträchtigen, später in eine andere Führungsposition ernannt zu werden (allerdings wieder mit Probezeit). Einschlägige Beschlüsse werden nach denselben Verfahren gefaßt, die auch für Ernennungen gelten. Maßnahme 23 Fortbildung für Führungskräfte Für alle Führungskräfte ab der Referatsleiterebene wird ein systematisches Fortbildungsprogramm eingeführt, das alle Managementaspekte - einschließlich der Mitarbeiterbeurteilung - umfaßt. Neu ernannte Referatsleiter müssen vor ihrem Dienstantritt einen Fortbildungskurs für Führungskräfte mit zufriedenstellendem Ergebnis absolviert haben. Delegationsleiter erhalten eine zusätzliche Managementausbildung, die auf ihren Aufgabenbereich zugeschnitten ist. Bedienstete aller Laufbahn- und Besoldungsgruppen, die im Rahmen ihrer Tätigkeiten gelegentlich Führungsaufgaben wahrnehmen müssen, sollen die Möglichkeit erhalten, Managementkurse zu besuchen. Für alle potentiellen Führungskräfte ab der A6-Ebene werden Kurse zur Vorbereitung auf Führungsaufgaben eingeführt. Zusammen mit den anderen Organen wird geprüft, ob ein Fortbildungszentrum für mittlere und höhere Führungskräfte eingerichtet werden sollte (siehe hierzu auch Maßnahme 38). 3. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N) Alle Maßnahmen GD Personal und Verwaltung mit Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik (PKG) 4. ZEITPLAN Maßnahme 21 Juli 2000: Vorschläge zur Verbesserung der Arbeitsweise des Beratenden Ausschusses für Ernennungen; Dezember 2000: Vorschlag für die Ernennung von Referatsleitern; Mitte 2002: Bewertung der Umsetzung der neuen Regeln, die für die Ernennung von A-1 und A-2 Beamten auf der Grundlage der Verdienste gelten. Maßnahme 22 Oktober 2000: Annahme eines Entwurfs für einen Beschluß der Kommission zur Managementpolitik; April 2001: Annahme eines Beschlusses der Kommission zur Managementpolitik; Einführung der individuellen Leistungsbeurteilung für A1- und A2-Beamte. Maßnahme 23 Juli 2000: Ergebnisse der Überlegungen zur Einrichtung eines Fortbildungszentrums. KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XII - EINSTELLUNGSPOLITIK 1. ZIEL Mit ihrer bisherigen Einstellungspolitik konnte die Kommission hochqualifiziertes Personal gewinnen. Die Organisation dieser Politik muß allerdings verbessert werden. Die Einstellungspolitik sollte auf folgenden Grundsätzen aufbauen: *Sowohl Generalisten als auch Spezialisten werden weiterhin über allgemeine Auswahlverfahren eingestellt. Für ganz spezifische Arbeitsbereiche werden Auswahlverfahren für Spezialisten durchgeführt; *die Kommission muß die tatsächliche Kontrolle über die Einstellungen behalten. Bei der Durchführung der Auswahlverfahren ist auf Kostenwirksamkeit zu achten. Die Prüfungen sollten so konzipiert sein, daß Bewerber herausgefiltert werden können, die dem Bedarf der Kommission optimal entsprechen; *bei den Prüfungen muß der multikulturellen Dimension der EU Rechnung getragen werden, damit für Bewerber aus allen Mitgliedstaaten Chancengleichheit gewährleistet ist; *in der Prüfungsphase sind auch die Aspekte der Chancengleichheit von Männern und Frauen und des geographischen Gleichgewichts zu berücksichtigen. 2. KÜNFTIGE MASSNAHME Maßnahme 24 Bessere Bedarfsermittlung Eine genaue Bestimmung des Bedarfs an personellen Mitteln - sowohl im Hinblick auf das Anforderungsprofil als auch auf den zahlenmäßigen Bedarf - ist wesentlicher Bestandteil jedes Einstellungssystems und sollte auch der Ausgangspunkt für die Einstellungspolitik der Kommission sein. Mit dem neuen System des maßnahmenbezogenen Managements (MBM) wird die Planung der Tätigkeiten innerhalb der Kommission verbessert, und die benötigten Anforderungsprofile werden näher bestimmt. Damit wird eine bessere Personalplanung ermöglicht, was wiederum zu einer gezielteren Einstellungspolitik beiträgt. Da das maßnahmenbezogene Management in allen Generaldirektionen zum Einsatz kommen wird, können die einzelnen Generaldirektionen genauer bestimmen, welche Fähigkeiten ihre Bediensteten haben sollten. Damit die Führungsebene besser über die Fähigkeiten und Qualifikationen der vorhandenen Bediensteten informiert ist, wird ein neues Instrument der Personalverwaltung benötigt, das das derzeitige SYSPER-System ersetzen soll. Die Kommission sollte weiterhin auf die Einstellung von Generalisten setzen, da diese am ehesten in der Lage sein dürften, sich während ihrer Berufslaufbahn in unterschiedliche Bereiche einzuarbeiten. Allerdings werden auch Bedienstete mit Fachkenntnissen benötigt, weshalb häufiger als bisher Auswahlverfahren für Spezialisten durchgeführt werden sollten, die auf den Bedarf einzelner Generaldirektionen oder Gruppen von Generaldirektionen zugeschnitten sind. Die Prüfungen im Rahmen der Auswahlverfahren sollten so angelegt sein, daß festgestellt werden kann, ob die Bewerber dem Anforderungsprofil entsprechen und die erforderlichen Qualifikationen aufweisen. Maßnahme 25 Verbesserte Durchführung der Auswahlverfahren Da alle europäischen Organe in erster Linie auf der Grundlage allgemeiner Auswahlverfahren einstellen, wird vorrangig geprüft, ob es sinnvoll ist, zusammen mit den anderen Organen ein interinstitutionelles Einstellungsamt einzurichten. Dieses Amt würde von jedem Organ über seinen Personalbedarf unterrichtet und wäre dann für die Durchführung eines geeigneten Auswahlverfahrens zuständig. Der umfangreichste Teil der Auswahlverfahren in ihrer jetzigen Form ist die Vorauswahlphase, an der oft Tausende von Bewerbern teilnehmen. In dieser Phase werden bislang Multiple-Choice-Tests eingesetzt. Diese Testmethode sollte beibehalten werden, allerdings unter verstärktem Einsatz der Informationstechnologie, um die Kostenwirksamkeit zu erhöhen. Maßnahme 26 Geographische Ausgewogenheit Mit der Einstellungspolitik soll entsprechend Artikel 27 des Statuts u.a. ein angemessenes geographisches Gleichgewicht auf der Ebene des Personals gewährleistet werden. Um dies zu erreichen, werden die Bekanntgaben für allgemeine Auswahlverfahren breit gestreut, und es wird dafür gesorgt, daß die multikulturelle Dimension der Europäischen Union in den Prüfungen berücksichtigt ist. Damit wird die Gleichbehandlung von Bewerbern aus allen Mitgliedstaaten sichergestellt. Nach Nationalitäten getrennte Auswahlverfahren, Quoten nach Mitgliedstaaten oder eine allgemeine Einführung von nach Sprachen getrennten Auswahlverfahren wären nicht sinnvoll. Die Kommission wird prüfen, ob es noch andere Mittel gibt, mit denen eine angemessene geographische Ausgewogenheit sichergestellt werden kann. Maßnahme 27 Nichtdiskriminierung und Chancengleichheit Im Hinblick auf die ausgewogene Vertretung von Männern und Frauen und die ethnische Zusammensetzung des Personals werden die Prüfungen so konzipiert, daß gemäß Artikel 27 des Statuts Gleichbehandlung gewährleistet ist. Die Altersgrenzen für eine Einstellung im Wege allgemeiner Auswahlverfahren werden abgeschafft. Zur Zeit finden zu der Frage, ob die Altersgrenzen für die Einstellung in alle EU-Organe abgeschafft werden sollen, interinstitutionelle Konsultationen statt. Die Kommission ist bereit, hier mit gutem Beispiel voranzugehen (siehe dazu auch Maßnahme 50). Maßnahme 28 Verbesserungen auf der Ebene der Prüfungsausschüsse Prüfungsausschüsse für Auswahlverfahren sollten aus Kommissionsbeamten bestehen und von einem Kommissionsbeamten geleitet werden. Es sollten Anstrengungen unternommen werden, um sicherzustellen, daß genügend Frauen in Prüfungsausschüsse ernannt werden. Die Aufgabenzuweisungen für die Mitglieder von Prüfungsausschüssen müssen so angepaßt werden, daß die Betroffenen genügend Zeit haben, ihre Aufgaben im Rahmen des Prüfungsausschusses wahrzunehmen. In Prüfungsausschüssen tätige Beamte werden entsprechend geschult. Eine begrenzte Zahl externer Fachleute sollte zur Beratung herangezogen werden; die endgültige Einstellungsentscheidung muß jedoch von der Kommission getroffen werden. Maßnahme 29 Transparenz für die Bewerber Künftig werden alle Informationen über Einstellungsverfahren und die Durchführung von Auswahlverfahren im Internet veröffentlicht. Es wird auch möglich sein, sich über das Internet zu bewerben, wobei die erforderlichen Bewerbungsunterlagen zum gegebenen Zeitpunkt nachgereicht werden sollen. Die Kommission wird auch prüfen, wie sie ihre Zusammenarbeit mit den europäischen Hochschulen verbessern kann, um die Studenten stärker auf berufliche Möglichkeiten in den EU-Organen hinzuweisen. Die Zahl der erfolgreichen Teilnehmer eines Auswahlverfahrens wird in einem vertretbaren Verhältnis zu der Zahl der zu besetzenden Dienstposten stehen Die Einstellungsverfahren im Gefolge von Auswahlverfahren werden beschleunigt, um die freien Stellen schneller besetzen zu können. Damit dürfte auch erreicht werden, daß die erfolgreichen Bewerber binnen zwei Jahren nach der Veröffentlichung der Ergebnisse der Auswahlverfahren eingestellt werden. Entsprechend der Empfehlung des Europäischen Bürgerbeauftragten wird die Kommission bei allen nach Juli 2000 durchgeführten Auswahlverfahren den Bewerbern Einsicht in ihre korrigierten Prüfungsaufgaben gewähren. Die vorstehend beschriebene Modernisierung von Einstellungspolitik und Auswahlverfahren erfordert einen Kommissionsbeschluß und eine interinstitutionelle Vereinbarung über die Einrichtung eines interinstitutionellen Amtes für Einstellungen. Möglicherweise ist auch eine Änderung des Beamtenstatuts erforderlich (insbesondere Anhang III); diese Frage muß näher geprüft werden. 3. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N) GD Personal und Verwaltung mit Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik. 4. ZEITPLAN Maßnahme 24 -29 Dezember 2000: Konsultationspapier zur Einstellungspolitik mit Vorschlägen für möglicherweise erforderliche Statutsänderungen; Entwurf einer Vereinbarung über die Einrichtung eines interinstitutionellen Amtes für Einstellungen; Juni 2001: Nach einer Konzertierung mit den Gewerkschaften und Berufsverbänden legt die Kommission dem Interinstitutionellen Statutsbeirat gegebenenfalls Vorschläge für erforderliche Statutsänderungen vor; Dezember 2001: Die Kommission legt dem Rat gegebenenfalls einen Vorschlag für erforderliche Statutsänderungen vor. KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XIII - LAUFBAHNSTRUKTUR, BEURTEILUNGEN UND BEFÖRDERUNGEN 1. ZIEL Die Laufbahnstruktur der EU-Organe umfaßt vier Laufbahngruppen - A, LA, B, C und D - die ihrerseits in Besoldungsgruppen unterteilt sind. Diese Einteilung stützt sich weitgehend auf die vor dem Eintritt in den europäischen öffentlichen Dienst erworbenen Qualifikationen und auf die Berufserfahrung. Die offensichtlichen Schwächen dieses Systems machen Maßnahmen unumgänglich: *Zahlreiche Bedienstete sind demotiviert, weil es für sie oft mitten in der Laufbahn keine weiteren Aufstiegsmöglichkeiten mehr gibt. *Die Verfahren für die Einstufung neu eingestellter Bediensteter sind kompliziert und langwierig; sie tragen auch nicht der Tatsache Rechnung, daß Berufserfahrung und Qualifikationen auf unterschiedliche Art und Weise erworben werden können. *Versuche, das Beurteilungssystem zu reformieren, sind zum großen Teil gescheitert. *Insbesondere in der Laufbahnentwicklung werden die Verdienste der Mitarbeiter nicht ausreichend honoriert. Die Kommission benötigt eine umfassende Personalpolitik, in der die personellen Mittel optimal genutzt werden. Hierzu gehört auch eine flexiblere Regelung des Ruhestands. Die Arbeitszufriedenheit hängt auch von den Aufstiegsmöglichkeiten ab. In diesem Zusammenhang müssen gerechte und aussagekräftige Beurteilungen erfolgen, die zu Beförderungen auf der Grundlage der Verdienste führen. Da die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen das größte Kapital der Kommission sind, würde damit auch generell die Effizienz erhöht. 2. KÜNFTIGE MASSNAHMEN Maßnahme 30 Einführung eines neuen und stärker linearen Laufbahnsystems Das neue System soll linear sein und keine Laufbahngruppen mehr umfassen. Einstellungen erfolgen auf bestimmten Ebenen, die den geforderten Fähigkeiten entsprechen; dabei sind bestimmte Qualifikationen und gegebenenfalls Berufserfahrung nachzuweisen. Bedienstete, die im Rahmen eines befristeten, genau definierten Einsatzes besondere Aufgaben wahrnehmen, erhalten für die Dauer dieses Einsatzes die Bezüge einer höheren Besoldungsgruppe. Die Beförderung in die nächsthöhere Besoldungsgruppe soll von den Verdiensten abhängen; dem Dienstalter würde durch den Aufstieg innerhalb einer Besoldungsgruppe Rechnung getragen. Die Zahl der Dienstaltersstufen innerhalb der einzelnen Besoldungsgruppen wird jedoch begrenzt, ebenso wie auch die Bedingungen, unter denen die höchste Dienstaltersstufe einer Besoldungsgruppe eine höhere Besoldung ermöglicht als in der untersten Dienstaltersstufe der darüberliegenden Besoldungsgruppe. In diesem System müssen auch gute Aufstiegsmöglichkeiten für Beamte vorgesehen sein, die keine Führungsaufgaben übernehmen wollen oder keine Führungsqualitäten besitzen, die aber über wertvolle Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen. Dies bedeutet konkret, daß die Beförderung in eine höhere Besoldungsgruppe nicht generell von der Übernahme von Führungsaufgaben abhängen sollte. Neueinstellungen würden nach dem neuen System erfolgen. Nach dem alten System eingestellte Beamte werden bei gleichbleibenden Bezügen nach dem neuen System eingestuft. Das neue Laufbahnsystem erfordert eine Änderung des Statuts. In der Zwischenzeit wird das System der internen Auswahlverfahren verbessert, um die Aufstiegsmöglichkeiten in höhere Laufbahngruppen zu verbessern. In dem vorstehend beschriebenen Rahmen sind verschiedene Formen einer linearen Laufbahnstruktur denkbar (z.B. hinsichtlich der Anzahl der Besoldungsgruppen und der erforderlichen Qualifikationen); dabei sind der Bedarf der Kommission und ihre Arbeit zu berücksichtigen. In jeder öffentlichen Verwaltung stellt die Entwicklung einer neuen Laufbahnstruktur einen erheblichen Wandel dar, dieser Übergang muß behutsam vollzogen werden. Hinsichtlich des Übergangs zu einem neuen Laufbahnsystem für die EU-Bediensteten wird in einem detaillierten Vorschlag den folgenden Zusagen Rechnung getragen: *Die Bezüge der einzelnen Bediensteten werden zum Zeitpunkt des Übergangs zu einem neuen System nicht gemindert; *danach wird die Laufbahnentwicklung von Bediensteten mit durchschnittlichen Leistungen nicht verlangsamt; die Besten werden schneller befördert und die unter dem Durchschnitt liegenden Bediensteten langsamer; *die Bezüge der vorhandenen Bediensteten mit durchschnittlicher Leistung werden, über die gesamte Berufslaufbahn gerechnet, nicht beeinträchtigt. Die Kommission ist sich bewußt, daß die Motivation der Bediensteten auch mit ihrer materiellen Sicherheit zusammenhängt. Sie wird dafür sorgen, daß die Reform generell nicht zu einer Verschlechterung der Beschäftigungsbedingungen für das vorhandene Personal führt. Diese Zusage wird sich in allen Vorschlägen an den Rat für eine neue Laufbahnstruktur widerspiegeln. Maßnahme 31 Vereinfachung der bisherigen Einstufungsverfahren Die Verwaltung wird bei der Einstufung neu eingestellter Bediensteter im Rahmen eines transparenten und kohärenten Regelwerks die gesamte Berufserfahrung berücksichtigen, die nach der Erlangung des Berufs- oder Hochschulabschlusses erworben wurde. Dabei muß selbstverständlich geprüft werden, wie eine Gleichbehandlung von neuem und bereits vorhandenem Personal erreicht werden kann. Zur Änderung der geltenden Verfahren ist ein Beschluß der Kommission erforderlich. Maßnahme 32 Einführung eines neuen Systems zur jährlichen Beurteilung der Bediensteten Ein strenges, objektives und gerechtes System der Leistungsbeurteilung ist von entscheidender Bedeutung dafür, daß ein neues, stärker lineares Laufbahnsystem gut funktioniert. Zur Verwirklichung eines solchen Systems sind Maßnahmen auf zwei Ebenen erforderlich. Zunächst einmal muß das System von den Beurteilenden richtig angewandt werden. Hierzu werden spezielle Fortbildungskurse für die Personalbeurteilung eingeführt, und die Anwendung des Systems durch die Beurteilenden wird geprüft. Des weiteren werden Überlegungen angestellt, mit welchen Mitteln die richtige Anwendung des Systems sichergestellt werden kann. So muß insbesondere vermieden werden, daß die Beurteilungen zu großzügig ausfallen. Eine Möglichkeit, die Beurteilenden zu veranlassen, nicht zu großzügig vorzugehen, bestuende darin, jeder Generaldirektion für die Punktevergabe an ihre Bediensteten eine Quote zuzuteilen. Zweitens ist ein neues, jährliches Beurteilungssystem erforderlich, das auf Arbeitsplatzbeschreibungen und Aufgabenzuweisungen für jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter beruht. Die Beurteilung würde sich auf ausführliche Gespräche stützen, in die gegebenenfalls andere Kollegen vermittelnd eingeschaltet werden, und auf moderne Methoden wie das zweiseitige Feedback. Die Beurteilung sollte vom unmittelbaren Dienstvorgesetzten vorgenommen werden, es wird indessen auch geprüft, ob eine dritte Partei zu der Beurteilung hinzugezogen werden kann. Mit dem System würde ein doppelter Zweck erfuellt: *Zum einen wird den Bediensteten eine objektive Beschreibung der auszuführenden Arbeit an die Hand gegeben, und sie erfahren, wie ihre Arbeit aufgenommen wird. Durch eine detaillierte Qualitätsbeurteilung der Leistung jedes Einzelnen auf der Grundlage seiner Arbeitsplatzbeschreibung und Aufgabenzuweisung wird jeder Mitarbeiter ermutigt, seine Leistung zu verbessern. Die Beurteilungen sollten in allererster Linie faktenorientiert sein, sie sollten eine ausführliche Beschreibung der Leistungen des Beamten und der von ihm erzielten Ergebnisse enthalten. Außerdem sollten auch Fragen der Laufbahnentwicklung - Fortbildung und Mobilität - besprochen werden. *Zum anderen gelangt die Verwaltung zu einem zutreffenden Urteil über die erbrachten Leistungen und gegebenenfalls über die Fähigkeiten des Beurteilten, andere und/oder verantwortungsvollere Aufgaben zu übernehmen. Die Beurteilung der Verdienste sollte direkter mit den Beförderungsverfahren zusammenhängen. Zu diesem Zweck werden Kriterien festgelegt, die eine einheitliche Beurteilung der Verdienste ermöglichen und die auch sicherstellen, daß weniger ins Auge fallende, aber ebenso wichtige Aufgaben gerecht beurteilt werden. Es wurde die Befürchtung geäußert, daß ein System der jährlichen Beurteilung eine zu starke Belastung für die Führungskräfte und das Personal bedeutet. Diesem Aspekt wird bei der Entwicklung eines neuen Systems Rechnung getragen. Das Beurteilungssystem für Führungskräfte sollte auch eine Beurteilung durch die Untergebenen umfassen und gegebenenfalls eine Beurteilung durch Führungskräfte der gleichen Ebene. Bedienstete, die Führungskräfte beurteilen, werden entsprechend abgesichert. Für Generaldirektoren und Direktoren wird ein gesondertes Beurteilungsverfahren entwickelt. In den Verfahren zur Beurteilung von A1-Beamten wirken das zuständige Kommissionsmitglied und der Generalsekretär mit. Zur Einführung des neuen Systems ist ein Beschluß der Kommission erforderlich. Eine Änderung des Beamtenstatuts dürfte nicht erforderlich sein. Es ist jedoch zu prüfen, ob das Beamtenstatut geändert werden müßte, wenn die Beurteilung des Personals auf der Ebene der Generaldirektionen und nicht auf Kommissionsebene erfolgen soll. Maßnahme 33 Beförderung auf der Grundlage der Verdienste Das geltende Beförderungssystem kann erheblich verbessert werden, ohne daß das Beamtenstatut geändert werden muß. Im Statut ist bereits vorgesehen, daß eine Beförderung nach Abwägung der Verdienste erfolgt. Zunächst einmal werden alle Vorschriften und Verfahrensregeln sowie alle für die Beförderungsverfahren relevanten Informationen auf den EuropaPlus-Seiten veröffentlicht. Sodann wird das System vereinfacht. Für alle Laufbahngruppen wird ein einheitliches System gelten. Langfristig wird angestrebt, das System auf das Personal auszudehnen, das aus den operationellen Mitteln und den Forschungsmitteln besoldet wird. Drittens wird die Beförderung stärker mit der Beurteilung verknüpft, und es wird nach wie vor ein Benotungssystem geben. Schließlich werden die einzelnen Dienste ermutigt, mehr Verantwortung für ihre Beförderungsvorschläge zu übernehmen und ihre Vorschläge auf die Zahl der Beförderungsmöglichkeiten zu beschränken. Als Folge des jährlichen Beurteilungsverfahrens wird die Praxis, auf der Vorschlagsliste stehende, aber nicht berücksichtigte Kandidaten automatisch auf die Liste für die nächste Beförderungsrunde zu übernehmen, nicht fortgesetzt. Dadurch erhalten alle Bediensteten, auch diejenigen, die den Dienst gewechselt haben, eine fairere Chance, und die Mobilität wird gefördert. Ein neues Beförderungssystem setzt einen Kommissionsbeschluß voraus. Die Einführung einer vergleichenden Beurteilung auf der Ebene der Generaldirektionen würde eine Änderung der die Beförderung betreffenden Bestimmungen des Beamtenstatuts erforderlich machen. Maßnahme 34 Flexible Ruhestandsregelung Die geltende Ruhestandsregelung ist unflexibel und unvorteilhaft für Bedienstete, die vor dem 60. Lebensjahr aus dem Dienst ausscheiden möchten. Andererseits gibt es keine Vorkehrung, die ein Verbleiben im Dienst über das 65. Lebensjahr hinaus ermöglicht. Diese Fragen wurden im Williamson-Bericht geprüft und müssen jetzt durch die Entwicklung einer neuen Ruhestandsregelung angegangen werden. Hierzu wäre eine Änderung des Beamtenstatuts erforderlich. Die bevorstehende Erweiterung der Europäischen Union wird für die Personalpolitik eine große Herausforderung sein. Eine spezifische Vorruhestandsregelung könnte die Integration von Bediensteten aus den neuen Mitgliedstaaten erheblich erleichtern. Zu dieser Frage müssen noch weitere Überlegungen angestellt werden. 3. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N) GD Personal und Verwaltung mit Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik. 4. ZEITPLAN Maßnahme 30 November 2000: Konsultationspapier der Kommission zu einem neuen Laufbahnsystem mit einem Vorschlag zur Änderung des Statuts. Mai 2001: Nach Konzertierung mit den Gewerkschaften und Berufsverbänden legt die Kommission dem Interinstitutionellen Statutsbeirat einen Vorschlag vor. Dezember 2001: Die Kommission legt dem Rat einen Vorschlag zur Änderung des Statuts vor. Es wird angestrebt, im Jahr 2002 ein neues System anzuwenden (nach Anhörung des Statutsbeirats, Vorlage beim Rat und Zustimmung des Rates). Maßnahme 31 Juli 2000: Annahme des Entwurfs für einen Beschluß der Kommission. November 2000: Annahme des Kommissionsbeschlusses. Maßnahme 32 November 2000: Annahme des Entwurfs für einen Beschluß der Kommission; Mai 2001: Annahme des Kommissionsbeschlusses. Es wird angestrebt, im Verlauf des Jahres 2002 das neue System anzuwenden. Maßnahme 33 November 2000: Annahme des Entwurfs für einen Beschluß der Kommission. Mai 2001: Annahme des Kommissionsbeschlusses. Es wird angestrebt, im Verlauf des Jahres 2002 das neue System anzuwenden. Maßnahme 34 Dezember 2000: Konsultationspapier der Kommission über die Rahmenbedingungen für den Ruhestand mit einem Vorschlag zur Änderung des Beamtenstatuts und einem Vorschlag für eine spezifische Regelung im Zusammenhang mit dem Beitritt; Mai 2001: Nach Konzertierung mit den Gewerkschaften und Berufsverbänden legt die Kommission dem Interinstitutionellen Statutsbeirat einen Vorschlag vor. Dezember 2001: Die Kommission legt dem Rat einen Vorschlag zur Änderung des Statuts vor. KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XIV - LAUFBAHNBERATUNG, MOBILITÄT UND LEISTUNGSSCHWÄCHE 1. ZIEL Eine umfassende Personalpolitik muß bessere Voraussetzungen für die Laufbahnberatung, Mobilität und Abhilfe bei Leistungsschwäche schaffen. Beim derzeitigen System wurden folgende Probleme festgestellt, die gelöst werden müssen: *Es gibt keine nennenswerte Laufbahnberatung. *Es gibt kein "Frühwarnsystem" oder spezifisches Verfahren, das in Fällen von unzulänglichen fachlichen Leistungen Abhilfe schafft. Nach dem Statut sind unzulängliche fachliche Leistungen genauso zu behandeln wie disziplinarische Fragen. *Nutzung und Dauer der derzeit geltenden Probezeit reichen nicht aus, um bei neu eingestellten Mitarbeitern mangelnde Eignung festzustellen. 2. KÜNFTIGE MASSNAHMEN Maßnahme 35 Zugang zur Laufbahnberatung Es ist insbesondere notwendig, daß in den Generaldirektionen bewährte Verfahren verbreitet werden und daß die Mitarbeiter während der gesamten Berufslaufbahn in ihrer Laufbahnentwicklung beraten werden. In jeder Generaldirektion wird ein Netz mit ähnlicher Aufgabenstellung geschaffen. Es wird eine Personaldatenbank entwickelt, die die derzeitige SYSPER-Datenbank ablösen und Angaben über die Ausbildungsprofile, Fähigkeiten und Stellenbeschreibungen der Mitarbeiter enthalten soll. Diese Datenbank wird dazu beitragen, die Laufbahnberatung zu verbessern und die berufliche Entwicklung zu fördern. Bei der Entwicklung dieser Datenbank wird insbesondere darauf geachtet, daß Sicherheitserwägungen und der Datenschutz entsprechend den gemeinschaftlichen Rechtsvorschriften berücksichtigt werden. Maßnahme 36 Förderung der Mobilität Mobilität ermöglicht einem Beamten, mehr Erfahrungen zu sammeln und seine Fähigkeiten und sein Wissen zu erweitern; dies kommt der gesamten Kommission zugute. Es wäre allerdings kontraproduktiv, allgemein verbindliche Vorschriften für die Mobilität festzulegen. Denn solche Vorschriften könnten zu einem Verlust von Spezialwissen führen, das oft erst nach Jahren des "Training on the Job" erworben wird. Auch andere nachteilige Effekte müssen vermieden werden, so z. B. die Tatsache, daß Stellen nach einem Stellenwechsel zu lange unbesetzt bleiben. Es sind aber dennoch verschiedene Maßnahmen notwendig, um die Mobilität zu erleichtern. So sollen die Mobilitätshindernisse beseitigt werden, die insbesondere mit dem derzeit geltenden Beförderungssystem zusammenhängen. Wo notwendig, sollen besondere Fortbildungsmaßnahmen zur Vorbereitung auf den Stellenwechsel angeboten werden. Die zentrale Laufbahnberatungsstelle wird klare und transparente Leitlinien für die Mobilität entwickeln. Auf dieser Grundlage werden die Generaldirektionen angeregt, die Mobilität auf ihre jeweiligen Erfordernisse abzustimmen. Für die Überwachung der Mobilität sollen die Personalabteilungen der einzelnen Generaldirektionen zuständig sein. Damit bei einem Stellenwechsel die Übergabe der Zuständigkeiten auf andere Bedienstete reibungslos und möglichst ohne Kontinuitätsbrüche verläuft, müssen entsprechende Leitlinien erarbeitet und in den einzelnen Generaldirektionen umgesetzt werden. Außerdem werden Bestimmungen für die Mobilität innerhalb der europäischen Institutionen sowie zwischen den Verwaltungen der Mitgliedstaaten und der Privatwirtschaft erarbeitet. In Abstimmung mit dem Lenkungsausschuß für den Außendienst werden spezifische Maßnahmen entwickelt, die sicherstellen sollen, daß Beamte, die aus den Delegationen nach Brüssel zurückkehren, mittels eines jährlichen Rotationssystems eine Stelle finden, die ihrer Erfahrung und Eignung entspricht und die ihre berufliche Entwicklung fördert. Als weiterer Anreiz soll die Mobilität bei der Leistungsbeurteilung, bei Ernennungen und bei der Beförderung positiv bewertet werden. Maßnahme 37 Maßnahmen bei Leistungsschwäche Im Falle von Bediensteten mit schwachen Leistungen ist eine Reihe von Maßnahmen geplant. Es wird eine besondere Regelung eingeführt, bei der die Rechte der Betroffenen gewahrt bleiben sollen. Dabei ist insbesondere folgendes beabsichtigt: *Die Probezeit wird besser genutzt, um festzustellen, welche Bediensteten wahrscheinlich nie das erforderliche Leistungsniveau erreichen werden. Hierzu wird auch die Verlängerung der Probezeit auf zwölf Monate beitragen. Dabei muß die Möglichkeit erhalten bleiben, die Probezeit im Einzelfall gegebenenfalls noch einmal zu verlängern. Maßnahmen zur besseren Nutzung der Probezeit sind in Kapitel IV Abschnitt XV - FORTBILDUNG beschrieben; *es wird ein Frühwarnsystem auf der Grundlage von Beurteilungen (Probezeitbeurteilung, jährliche Beurteilung usw.) eingeführt, mit dem gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen ausgelöst werden. Im Falle von Leistungsschwäche sollen offene Gespräche, die Analyse des persönlichen Potentials, Schulungen und die Suche nach einer geeigneteren Stelle Abhilfe schaffen. Neben den Vorgesetzten werden dabei auch die zentrale Laufbahnberatungsstelle sowie die Laufbahnberatungsstellen der betreffenden Generaldirektionen mitwirken; *es wird genau bestimmt werden, was als Leistungsschwäche anzusehen ist und welche Maßnahmen zu ihrer Behebung ergriffen werden müssen. Hierzu ist ein Kommissionsbeschluß erforderlich, in dem u. a. die Pflichten der Vorgesetzten zur Feststellung der fachlichen Unzulänglichkeiten sowie ihrer fairen und gründlichen Behandlung festgelegt werden. Ein entsprechendes Handbuch wird allen Bediensteten zur Verfügung gestellt; *es wird ein besonderes, vom Disziplinarverfahren unabhängiges Verfahren zur Behandlung von unzulänglichen fachlichen Leistungen eingeführt. Für die Maßnahmen bezüglich der Probezeit und das besondere Verfahren im Falle unzulänglicher fachlicher Leistungen ist eine Änderung des Statuts erforderlich. 3. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N) Die GD Personal und Verwaltung mit Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik. 4. ZEITPLAN Maßnahme 35-37 Dezember 2000: Einrichtung einer zentralen Laufbahnberatungsstelle; Juli 2001: Einrichtung des dezentralen Laufbahnberatungssystems; 2003: Bereitstellung der neuen Version der SYSPER-Datenbank. Maßnahme 37 Dezember 2000: Einführung des Frühwarnsystems durch Verwaltungsmaßnahmen. Oktober 2000: Konsultationspapier über unzulängliche fachliche Leistungen einschließlich eines Entwurfs für einen Beschluß der Kommission und den Vorschlägen zur Änderung des Statuts. April 2001: Annahme des Kommissionsbeschlusses und Vorlage der Statutsänderung beim Interinstitutionellen Statutsbeirat (nach Konzertierung mit den Gewerkschaften und Berufsverbänden). Dezember 2001: Die Kommission legt die Vorschläge zur Änderung des Statuts dem Rat vor. Umsetzung voraussichtlich 2002 (nach Genehmigung durch den Rat). KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XV - FORTBILDUNG 1 ZIELE Fortbildung ist eine unerläßliche Voraussetzung für den Erfolg der Reform. Allgemeines Ziel ist es, im Rahmen einer einheitlichen Strategie des Personalmanagements und der Personalentwicklung in der Kommission den Mitarbeitern zum geeigneten Zeitpunkt die richtigen Fortbildungsmaßnahmen anzubieten. In den letzten Jahren wurden in diesem Bereich bereits einige Fortschritte erzielt. So haben die Generaldirektionen begonnen, unter Heranziehung der zentralen Dienststelle für Fortbildung bessere Fortbildungspläne zu erarbeiten; die Zuständigkeiten der zentralen Dienststelle (allgemeine Fortbildungsmaßnahmen) und der Dienststellen in den einzelnen Generaldirektionen (spezifische Fortbildungsmaßnahmen) wurden eindeutig abgegrenzt, immer mehr Generaldirektionen haben eigene interne Kurse eingeführt, das Beurteilungsverfahren für die Fortbildungskurse wurde verbessert, und die Mittelausstattung wurde aufgestockt, ist allerdings immer noch sehr knapp bemessen. Was immer noch fehlt, ist eine umfassende Kultur des Lernens und der Fortbildung während der gesamten beruflichen Laufbahn. Dies führt dazu, daß diese Maßnahmen trotz der Bedeutung, die man ihnen beizumessen scheint, im Falle anderer dringlicher Aufgaben oft als nachrangig angesehen werden und das Nachsehen haben. Dies muß sich ändern. Die Mittel für Fortbildung müssen erheblich aufgestockt werden. Die derzeitige Mittelausstattung reicht gerade aus, um jedem Bediensteten einmal jährlich zwei Tage Fortbildung anzubieten. Hierin sind die allgemeine Fortbildung sowie Sprach- und EDV-Kurse bereits enthalten; die Mittelausstattung bleibt weit hinter dem zurück, was hierfür in den Verwaltungen der Mitgliedstaaten bereitgestellt wird. Außerdem sind Fortbildungskurse zeitaufwendig und manchmal dann am sinnvollsten, wenn sie durch andere Bedienstete im Haus durchgeführt werden. Aus diesem Grunde wäre zu prüfen, wie sich ein erweitertes Fortbildungsprogramm auf den allgemeinen Personalbedarf auswirkt. 2 BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN Fortbildungsmaßnahmen für Führungskräfte Ende 1999 wurde erstmals ein Vertrag über ein obligatorisches Fortbildungsprogramm für die mittlere und höhere Führungsebene abgeschlossen. Zur Zeit wird der genaue Kursplan erarbeitet; die Pilotkurse werden von Mai bis Juli 2000 laufen. Kurz danach wird das endgültige Programm festgelegt. Es ist unerläßlich, daß alle Führungskräfte der mittleren und höheren Ebene an diesen Programmen teilnehmen, wenn sie die Einladung erhalten. Gleichzeitig werden völlig neue Kurse zur Vermittlung bestimmter Fähigkeiten für Mitarbeiter unterhalb der Führungsebene angeboten, die gelegentlich (ungeachtet der Besoldungsgruppe bzw. Dienstaltersstufe) Führungsaufgaben wahrnehmen. Verbesserte Lehrgänge zum Dienstantritt Seit Januar 2000 haben sich die Lehrgänge zum Dienstantritt erheblich verändert. Wichtigste Merkmale sind die Teilnahmepflicht (in vier Module aufgeteilter zwölftägiger Lehrgang während der Probezeit), die Einführung eines neuen fünftägigen Kurses ab April 2000 im Rahmen dieses zwölftägigen Lehrgangs mit dem Titel "Zusammen arbeiten" für alle neuen Beamten, der den bisherigen, etwas elitären Kurs für A-Beamte ablösen soll, einen individuellen, von den Linienmanagern zu erstellenden Fortbildungsplan für die ersten beiden Jahre der Laufbahn für alle neuen Bediensteten, Förderung eines "Mentorsystems" sowie bessere Beratung der neuen Bediensteten über die vorhandenen Fortbildungsmöglichkeiten. 3. KÜNFTIGE MASSNAHMEN Maßnahme 38 Förderung einer Kultur des Lernens Eine Kultur des Lernens läßt sich natürlich nicht per Erlaß anordnen, aber es können bestimmte Maßnahmen durchgeführt werden. So könnten z.B. Linienmanager verpflichtet werden, der Fortbildung der Beamten im Rahmen der jährlichen Fortbildungsplanung absolute Priorität einzuräumen; es könnte versucht werden, eine größere Anzahl von Fortbildungsveranstaltungen auf GD-Ebene im Haus durchzuführen; entsprechend ausgebildete Kräfte könnten regelmäßig für Fortbildungsmaßnahmen (z. B. in Bereichen wie Finanzmanagement, Haushalt, Verwaltung) bereitgestellt und diese Leistungen entsprechend anerkannt werden; es könnten Sensibilisierungskampagnen durchgeführt werden usw. Es wird gemeinsam mit den anderen Institutionen geprüft, ob ein spezielles Fortbildungszentrum für den europäischen öffentlichen Dienst, insbesondere für die mittlere und die höhere Führungsebene, eingerichtet werden kann (vgl. auch Maßnahme 23). Maßnahme 39 Unterstützung des Reformprozesses Der Erfolg der in dem Aktionsplan vorgesehenen Maßnahmen hängt davon ab, daß die entsprechenden Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten ständig weiterentwickelt werden. Zu diesem Zweck muß in den Generaldirektionen im Rahmen der Fortbildungsprogramme geprüft werden, welcher tatsächliche Fortbildungsbedarf besteht, um die Maßnahmen des Aktionsplans insbesondere in folgenden Bereichen ordnungsgemäß umzusetzen: maßnahmenbezogenes Management, die neuen Arbeitsverfahren sowie die Verwaltungs-, Finanz- und Haushaltsverfahren. Maßnahme 40 Einbeziehung der Fortbildung in andere Bereiche der Personalverwaltung *Die Feststellung des Fortbildungsbedarfs sollte zum integralen Bestandteil des Beurteilungswesens werden, sowohl in bezug auf die gegenwärtig besetzte Stelle als auch in bezug auf die künftige Laufbahnentwicklung. Auf diese Weise könnte der 1991 von der Kommission beschlossene "persönliche Ausbildungsplan" Realität werden. *In bestimmten Phasen der Laufbahn könnten für bestimmte Stellen besondere Fortbildungsmaßnahmen sinnvoll oder sogar notwendig sein, z. B. in folgenden Bereichen: - Maßnahmenbezogenes Management, neue Arbeitsverfahren, Verwaltungs-, Finanz- und Haushaltsverfahren; - nach einer Beförderung; - Auffrischungskurse für bestimmte Fertigkeiten wie z. B. Anwendung von ICT-Geräten und -Systemen; - zur Vorbereitung auf Führungsaufgaben oder vor Antritt einer Stelle im Ausland; - zu bestimmten Themen wie z. B. Leistungsschwäche, Chancengleichheit, multikulturelle Dimension der Arbeit in der Kommission, Disziplinarfragen sowie Aufdeckung von Mißständen; Es wird eine umfassende Liste der Situationen und der dafür empfohlenen bzw. erforderlichen Fortbildungsmaßnahmen erstellt. Die Generaldirektionen sollten den gesamten Fortbildungsbedarf prüfen und in ihrer umfassenden Fortbildungsstrategie und Jahresplanung jede Art von Fortbildungsbedarf ungeachtet des Themas oder der Art der Vermittlung berücksichtigen. Dies wird sich auf die Art und Weise auswirken, in der die Fortbildungsmaßnahmen durch die Kommissionsdienststellen angeboten werden. *Es sollte dafür gesorgt werden, daß die Beamten des Gemeinsamen Dienstes für Außenbeziehungen vor Antreten der neuen Stelle ausreichend und gezielt geschult werden (hierzu zählen auch Sprachkurse). Maßnahme 41 Reform der Sprachkurse Die derzeitigen Sprachkurse entsprechen nicht dem tatsächlichen Bedarf. Die Abwesenheitsquote bei den Kursen ist hoch. 1999 hat die zentrale Dienststelle für Fortbildung eine Umfrage durchgeführt; ausgehend von den Ergebnissen dieser Umfrage wird sie Reformen vorschlagen, um die Sprachkurse bedarfsgerechter zu gestalten. So wird erwogen, eine Reihe von "Praktikumsstellen" zu schaffen, damit Beamte vor Antritt ihrer Stelle in einer Delegation bzw. Vertretung die Möglichkeit haben, die betreffende Sprache ganztags zu lernen. Maßnahme 42 Einführung eines Fortbildungsprogramms für neue Beamte Die bereits getroffenen Maßnahmen zur Verbesserung der Lehrgänge bei Dienstantritt sind nur als erster Schritt in einem ehrgeizigen Fortbildungsprogramm für neue Beamte zu sehen, mit dem diese sich die Fähigkeiten und Fertigkeiten aneignen sollen, die sie für eine erfolgreiche Laufbahn in der Kommission benötigen, und das ihnen das Wertesystem vermittelt, das die Grundlage für den Dienst am Bürger in einer europäischen öffentlichen Verwaltung bilden muß. Dieses Programm wird ein Jahr dauern und erfordert deshalb die Verlängerung der Probezeit auf zwölf Monate, wobei im Einzelfall auch weiterhin die Möglichkeit bestehen muß, die Probezeit gegebenenfalls noch einmal zu verlängern (vgl. Kapitel IV Abschnitt XIV - LAUFBAHNBERATUNG, MOBILITÄT UND LEISTUNGSSCHWÄCHE). In diesen Lehrgängen werden alle neuen Bediensteten gründlich geschult und beurteilt. Dabei müssen auch die Themen Karriereplanung, Mobilität und das systematische "Training on the job" behandelt werden. Jeder neue Bedienstete sollte einen Mentor zur Seite gestellt bekommen, der ihm dabei hilft, sich an das Leben in dem multikulturellen Umfeld der Kommission anzupassen. Dieser Mentor sollte nach Möglichkeit eine andere Staatsangehörigkeit besitzen als der neue Mitarbeiter. Diese Frage sollte allerdings flexibel gehandhabt werden. Maßnahme 43 Aufstockung der Mittel für die Fortbildung Obwohl die für allgemeine Fortbildungsmaßnahmen bereitgestellten Mittel in den letzen zwei Jahren verdoppelt wurden, reichen sie nicht aus, um eine geeignete Fortbildungspolitik zu betreiben, und liegen weit unter den Beträgen, die andere Organisationen mit ehrgeizigen Fortbildungsprogrammen aufwenden. Daher sollten die Mittel für Fortbildungsmaßnahmen (mit Ausnahme der IT-Ausbildung und der Sprachkurse) über die nächsten drei Jahre noch einmal zumindest verdoppelt werden. Außerdem sollten entsprechend qualifizierte Mitarbeiter regelmäßig für Fortbildungsmaßnahmen zur Verfügung gestellt werden, wenn eine Fortbildung im Haus am sinnvollsten ist. Dabei entstehende Personalengpässe in den betreffenden Dienststellen müssen allerdings ausgeglichen werden. 4. Federführende Dienststelle(n) Alle Maßnahmen GD Personal und Verwaltung mit Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik 5. ZEITPLAN Maßnahme 38 Juli 2000: Annahme der Leitlinien für die Dienststellen und Ergebnisse der Erwägungen zur Schaffung eines besonderen Fortbildungszentrums für Führungskräfte. Danach erfolgt die Umsetzung. Maßnahme 39 November 2000: Ermittlung des reformbedingten Fortbildungsbedarfs in den Generaldirektionen und Bericht über entsprechende freiwillige oder empfehlenswerte Fortbildungsmaßnahmen. Maßnahme 40 Umsetzung hat begonnen. Maßnahme 41 September 2000: Einleitung des neuen Konzepts. Maßnahme 42 Oktober 2000: Vorschläge für das neue Fortbildungsprogramm für Beamte. Maßnahme 43 Oktober 2000: Bericht über die Maßnahmen zur Intensivierung der internen Fortbildungsmaßnahmen. Erste Erhöhung der Mittel um 1,5 Mio. EUR im Haushaltsentwurf 2001. Weitere Erhöhung der Mittel um mindestens 4 Mio. EUR in den Haushaltsentwürfen für 2002 und 2003. KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XVI - NICHT STÄNDIGES PERSONAL 1. ZIEL Zusätzlich zu den Beamten umfaßt das Personal der Kommission verschiedene Kategorien von Vertragspersonal. Teils unterliegen diese Bediensteten dem Statut, teils handelt es sich um nicht statutäres Personal. Zum Statutspersonal gehören Bedienstete auf Zeit, Hilfskräfte und örtliche Bedienstete; zu dem nicht statutären Personal gehören Zeitarbeitskräfte, Freelance-Kräfte, Personal mit privatrechtlichen Verträgen sowie abgeordnete nationale Sachverständige. In einigen Dienststellen der Kommission ist der Anteil an nicht ständigem Personal unvertretbar hoch. Dies ist keine Kritik an dem Personal selbst, aber aufgrund der hohen Fluktuation ist es für die Dienststelle schwierig, ihre Tätigkeiten kontinuierlich auszuführen. Zusammen mit der Vielfalt der Verträge, unter denen dieses Personal beschäftigt ist, führt dies zu Verwirrung bei dem Personal selbst und den betreffenden Dienststellen. Darüber hinaus kann nicht ausreichend gewährleistet werden, daß Kernaufgaben des öffentlichen Dienstes nur von Personen wahrgenommen werden, die den Anforderungen des Statuts genügen müssen. Überdies können die Beschäftigungskosten bei nicht ständigem Personal ebenso hoch oder selbst höher liegen als bei Beamten. Vertragspersonal wird auch in Zukunft notwendig sein, um kurzfristige Lücken zu fuellen oder Fachwissen zu liefern, der hohe Anteil an nicht ständigen Bediensteten bei der Kommission ist jedoch nicht zu rechtfertigen. Es gilt daher zu prüfen, bis zu welchem Umfang die Kommission Vertragspersonal einsetzt, und einheitliche Regeln darüber aufzustellen, welche Aufgaben diese Bediensteten wahrnehmen können. Zwischen dieser Maßnahme und der Entwicklung einer Externalisierungspolitik besteht ein enger Zusammenhang. 2. KÜNFTIGE MASSNAHMEN Maßnahme 44 Erfuellung von Kernfunktionen Kernfunktionen dürfen nur von Bediensteten wahrgenommen werden, die direkt bei der Kommission beschäftigt sind und den im Statut festgelegten hohen Standards entsprechen. Sind dies nicht ständige Bedienstete, so müssen sie die gleichen ethischen Normen und Berufsregeln wie die Beamten einhalten. Ihre Einstellung oder Abordnung ist streng befristet, um zu gewährleisten, daß sie wirklich nur auf Zeit beschäftigt sind. Zeitbedienstete und abgeordnete nationale Sachverständige arbeiten immer unter der Aufsicht von Beamten und sollten lediglich eine kleine Minderheit des gesamten Personals bilden. Diese Maßnahme erfordert: a) Ein mehrjähriges Programm zur Umwandlung von Haushaltsmitteln (für Hilfskräfte und Zeitarbeitskräfte) in Dauerplanstellen, beginnend mit dem Haushaltsplan für 2001; b) ein mehrjähriges Programm zur Umwandlung von Zeitplanstellen in Dauerplanstellen, beginnend mit dem Haushaltsplan 2001; c) eine Änderung des Kommissionsbeschlusses über abgeordnete nationale Sachverständige, um deren volle Rechenschaftspflicht zu gewährleisten; d) einen Kommissionsbeschluß über die Einstellung von Bediensteten auf Zeit nach Artikel 2 Buchstabe b, die Auswahlverfahren und den zulässigen Anteil von Bediensteten auf Zeit; e) ein Phasing-out aller anderen Verträge (z.B. Freelance-Kräfte) über die Erfuellung von Kernfunktionen. Maßnahme 45 Einsatz von nicht ständigem Personal für andere als Kernfunktionen Es sind einfache Bestimmungen erforderlich, die sicherstellen, daß die Kommission nach Bedarf nicht ständiges Personal für die Umsetzung von Gemeinschaftspolitiken beschäftigen kann. Außer den örtlichen Bediensteten in den Delegationen und Vertretungen der Kommission kommen nur zwei Arten von Bediensteten für Nicht-Kernfunktionen in Frage: Hilfskräfte und Privatpersonen, die Unterauftragnehmer spezialisierter Unternehmen sind (so daß andere Personalkategorien nach und nach wegfallen). Die Verträge sollten zeitlich flexibel und befristet sein. Die Kommission wird generell Verträgen den Vorzug geben, die dem Statut unterliegen. Maßnahme 46 Prüfung der Notwendigkeit einer Änderung des Statuts Im Rahmen der Externalisierungspolitik und der Einrichtung von Durchführungsstellen wird die Kommission prüfen, ob eine Änderung des Statuts notwendig ist, um die erforderliche Flexibilität für die Beschäftigung von Vertragspersonal zu schaffen. Bei dieser Gelegenheit kann auch geprüft werden, ob das Statut geändert werden muß, um den Anforderungen des Parlaments zu genügen, da die derzeitigen Regeln über Bedienstete auf Zeit für die Beschäftigung solchen Personals durch die politischen Gruppen wenig relevant sind. 3. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N) Maßnahme 44a, b GD Haushalt Maßnahme 44c,d,e,45,46 GD Personal und Verwaltung mit Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik 4. ZEITPLAN Maßnahme 44a, b Haushalt 2001: Mehrjähriges Programm zur Umwandlung von Haushaltsmitteln und Zeitplanstellen in Dauerplanstellen. Maßnahme 44c November 2000: Annahme des Entwurfs eines Kommissionsbeschlusses über abgeordnete nationale Sachverständige. Mai 2001: Annahme des Kommissionsbeschlusses. Maßnahme 44d November 2000: Annahme des Entwurfs eines Kommissionsbeschlusses über Zeitbedienstete. Mai 2001: Annahme des Kommissionsbeschlusses. Maßnahme 44e Dezember 2002: Phasing-out aller Verträge über Kernfunktionen. Maßnahme 45 November 2000: Annahme des Entwurfs eines Verhaltenskodex für externes Personal. Mai 2001: Annahme des Verhaltenskodex. Maßnahme 46 Dezember 2000: Abschluß der Prüfung zur Änderung des Statuts. KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XVII - CHANCENGLEICHHEIT UND AUSGEWOGENE STELLENBESETZUNG 1. ZIEL Grundlage der Personalpolitik der Kommission muß das Anliegen sein, gleiche Chancen für alle zu gewährleisten und Diskriminierung auszuschließen. Dies bedeutet nicht nur die Schaffung eines Arbeitsumfelds, das jedem unabhängig von Rasse, Geschlecht, sexueller Orientierung, Behinderung oder Religion gleiche Aufstiegschancen bietet, sondern auch Maßnahmen, die speziell auf eine Verbesserung des Zugangs zu höheren Führungspositionen abzielen. Letzteres gilt besonders für Frauen. So hat die Kommission im Dezember 1999 beschlossen: "Bei Ernennungen in höhere Führungspositionen wird die Anstellungsbehörde grundsätzlich Frauen bevorzugen, wenn sie nach einer Beurteilung feststellt, daß die Verdienste der Bewerber gleichwertig sind." Diese Option wird nicht automatisch angewandt, sondern ist eine der wichtigen Möglichkeiten der Anstellungsbehörde, das Ziel der Kommission zu erreichen, den Frauenanteil auf der Ebene der Generaldirektoren und Direktoren innerhalb ihrer Amtszeit zu verdoppeln. Darüber hinaus hat sich die Kommission in den letzten fünf Jahren Jahresziele für die Einstellung und Ernennung von Frauen in mittlere Führungspositionen gesetzt, wobei diese Ziele nicht immer eingehalten wurden. Ferner werden Maßnahmen ergriffen, die es Männern und Frauen ermöglichen sollen, Beruf und Privatleben besser miteinander in Einklang zu bringen (siehe Kapitel IV Abschnitt XVIII - BESSERES ARBEITSUMFELD UND SOZIALPOLITIK). 2. KÜNFTIGE MASSNAHMEN Maßnahme 47 Ausgewogene Stellenbesetzung Das Prinzip des "Mainstreaming", d.h. der systematischen Berücksichtigung von geschlechtsspezifischen Aspekten in allen Gemeinschaftspolitiken und -maßnahmen, muß eine der Grundvoraussetzungen für die Reform der Personalpolitik darstellen. Zur Förderung der Chancengleichheit werden alle erforderlichen Maßnahmen getroffen, um ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das die Einstellung, Beförderung und berufliche Weiterentwicklung von Frauen in den Gemeinschaftsorganen begünstigt. Das 1998 von der INTERCOPEC-Reflexionsgruppe erstellte Dokument bietet dabei eine Grundlage für künftige Arbeiten. Chancengleichheit am Arbeitsplatz *Umkehrung der Beweislast bei Diskriminierung aufgrund des Geschlechts gemäß der Richtlinie 97/80 des Rates vom 15. Dezember 1997 *Ausgewogene Vertretung von Männern und Frauen in Prüfungsausschüssen und paritätischen Ausschüssen *Bestimmungen zum Schutz der Würde der Person am Arbeitsplatz (insbesondere gegen sexuelle Belästigung) *Berufliche Fortbildung (siehe Kapitel IV Abschnitt XV - FORTBILDUNG) Modernisierung des Statuts *Verwendung einer geschlechtsneutralen Terminologie. *Aktualisierung der Tätigkeitsbeschreibung für die Laufbahngruppe C in Anhang I, welche nicht länger den wirklichen Tätigkeiten dieses Personals entspricht. Maßnahme 48 Behinderte Die Kommission wird die notwendigen Maßnahmen ergreifen, um Behinderten den Zugang zu einer Tätigkeit im europäischen öffentlichen Dienst zu erleichtern. Dabei sind folgende Bereiche abzudecken: Organisation von Auswahlverfahren, Laufbahnentwicklung, administrative Unterstützung und Bereitstellung adäquat ausgestatteter Büroräume und Gebäude. Darüber hinaus werden die Stellen ausgewiesen, die sehr leicht von Behinderten eingenommen werden können. Maßnahme 49 Kulturelle und ethnische Diversität Obwohl die Nichtdiskriminierung aufgrund der Rasse ausdrücklich im Statut verankert ist, kommt die kulturelle und ethnische Diversität des modernen Europa in der Personalzusammensetzung der EU-Organe nicht zum Ausdruck. Die Kommission wird die notwendigen Maßnahmen ergreifen, um die kulturelle und ethnische Vielfalt pro-aktiv zu fördern. Dazu wird eine Zusammenarbeit mit den Mitgliedstaaten erforderlich sein. Maßnahme 50 Alter Die Kommission wird die Altersgrenze bei Einstellungen im Zuge von allgemeinen Auswahlverfahren abschaffen. Hierüber finden zur Zeit auch Konsultationen mit den anderen Gemeinschaftsorganen statt, wobei die Kommission mit gutem Beispiel vorangehen möchte (siehe auch Maßnahme 27). Maßnahme 51 Sexuelle Orientierung Es werden Bedingungen für die Anerkennung stabiler Partnerschaften ohne Trauschein festgelegt. 3. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE Maßnahme 47-51 GD Personal und Verwaltung mit Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik. 4. ZEITPLAN Maßnahme 47-51 Oktober 2000: Konsultationspapier mit einer Bewertung der Aktivitäten im Bereich der Chancengleichheit und einem Aktionsplan für die kommenden Jahre einschließlich Vorschlägen für erforderliche Statutsänderungen. Mai 2001: Vorlage der Statutsänderungen im Interinstitutionellen Statutsbeirat (nach interner Konzertierung in der Kommission). Dezember 2001: Die Kommission legt dem Rat einen Vorschlag über die Änderung des Statuts vor. KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XVIII - BESSERES ARBEITSUMFELD UND SOZIALPOLITIK 1. ZIEL Die Verbesserung des Arbeitsumfelds ist entscheidend, um die berufliche Zufriedenheit und somit die Effizienz der Arbeitskräfte der Kommission zu erhöhen. Von einer klareren Verantwortungsübertragung und einer besseren Übereinstimmung zwischen Aufgaben und Ressourcen durch maßnahmenbezogenes Management und Externalisierung über effizientere und dezentralisierte Arbeitsmethoden bis hin zu einer verbesserten Finanzkontrolle werden alle Aspekte der Reform dazu beitragen, die Arbeitsbedingungen bei der Kommission aufzuwerten. Dies gilt auch für die allgemeine Reform der Personalpolitik. Spezifische Maßnahmen für einen besseren Zugang zu den Dienstleistungen der Generaldirektion Personal und Verwaltung der Kommission sind ebenso notwendig wie Maßnahmen, die es Männern und Frauen erleichtern, Beruf und Privatleben miteinander zu vereinbaren. Letztere Maßnahme wird auch zur Förderung der Chancengleichheit beitragen. Auch die Sozialpolitik der Kommission bedarf einer Überarbeitung. 2. KÜNFTIGE MASSNAHMEN Maßnahme 52 Eine serviceorientiertere Generaldirektion Personal und Verwaltung Eine Initiative zur Prüfung der dem Kommissionspersonal bereitgestellten Dienstleistungen wurde bereits eingeleitet. Vizepräsident Kinnock wird dabei im Hinblick auf die Verbesserung der Dienstleitungen und Erarbeitung richtungsweisender Maßnahmen von einer repräsentativen Gruppe von "Kunden" beraten, die sich aus Kommissionsbediensteten zusammensetzt. Im Mittelpunkt stehen dabei die berechtigten Erwartungen des Personals im Hinblick auf die zügige Bereitstellung klassischer administrativer Dienstleistungen (Erstattungen im Rahmen der Krankheitsfürsorge, Verwaltungsakte), die Verbesserung der öffentlichen Auftragsvergabe der Kommission mit dem Ziel, den Bediensteten hochwertige und besser ausgestattete Büroräume bereitzustellen, die Einführung eines Gehaltsabrechnungssystems, das es den Beamten leichter macht, regelmäßig einen Teil ihres Einkommens Wohltätigkeitsorganisationen zu spenden, sowie die Verbesserung des Funktionierens der Telefonzentrale der Kommission. Folgende Verbesserungen sind bereits geplant: Einrichtung eines Informationsdienstes bis 1. März 2000: Dieser wird eine zentrale Kontaktstelle für die Generaldirektionen und die einzelnen Mitarbeiter bilden und sowohl Antworten auf gängige Fragen geben als auch den Namen der Person nennen, die bei komplexeren Themen zu kontaktieren ist. Dieser Informationsdienst wird sich zu einer einzigen Anlaufstelle für sämtliche Kunden der GD Personal und Verwaltung entwickeln und telefonisch, per e-mail und in spezifischen Sitzungen Antworten auf individuelle Fragen geben. Erstattung von Dienstreisekosten innerhalb von 30 Tagen. Maßnahme 53 Beruf und Privatleben in Einklang bringen Vorgesehen sind folgende Maßnahmen: *Elternurlaub (die Möglichkeit für Väter und Mütter, nach der Geburt oder Adoption eines Kindes ein Jahr lang Urlaub zu nehmen). Ziel wird es sein, während dieses Urlaubs zumindest Sozialversicherungsleistungen bereitzustellen. Die Auswirkungen auf den Haushalt sowie auf Dienstalter, Ruhegehaltsansprüche und Dienstbezüge müssen weiter geprüft werden; *Urlaub aus familiären Gründen (wie oben aber aus familiären Gründen, die nicht auf Kinder beschränkt sind, sondern auch Eltern, Geschwister usw. betreffen). Dies ist aufgrund der oft beträchtlichen geographischen Entfernung zwischen den Bediensteten und ihren Familien im Herkunftsland von besonderer Bedeutung; *Flexiblere Arbeitsbedingungen (flexible Arbeitszeiten, Job-Sharing, Teilzeitarbeit, Telearbeit). Ziel wird es sein, ein Recht auf Teilzeitarbeit einzuführen. Die Auswirkungen auf den Haushalt müssen jedoch noch genauer geprüft werden. In der GD Personal und Verwaltung untersucht eine Arbeitsgruppe derzeit die praktischen Aspekte von flexibleren Arbeitsbedingungen. Die Ergebnisse der Pilotprojekte für Telearbeit werden im Frühjahr 2000 erwartet und sollen als Grundlage für weitere Erwägungen dienen; *Mutterschaftsurlaub: Die geltenden Bestimmungen über Dauer und Bedingungen sollten verbessert werden, wobei besondere Umstände wie Mehrlingsgeburten und schwangerschaftsbedingte Krankheiten gesondert zu berücksichtigen sind; *Vaterschaftsurlaub: Die derzeitigen Bestimmungen sind sehr begrenzt und sollten verbessert werden. Im Gegenzug zu den beschriebenen Maßnahmen wird man Lösungen für die Schwierigkeiten finden müssen, die durch die Abwesenheit von Beamten im Elternurlaub, Urlaub aus familiären Gründen, Mutterschafts- oder Vaterschaftsurlaub bzw. die flexibleren Arbeitsbedingungen entstehen. Dieses Problem bedarf gründlicher Erwägung, da alle möglichen Lösungen Auswirkungen auf den Haushalt haben: Jobsharing, die Einführung von Reserven im Stellenplan oder die Schaffung einer Mittelreserve für die Einstellung von Hilfskräften. Die Bedingungen für die Anerkennung stabiler Partnerschaften ohne Trauschein werden festgelegt. Daneben gilt es, die Bedingungen für Beamtenpaare zu verbessern, insbesondere was die Gewährung von Urlaub aus persönlichen Gründen (CCP) betrifft, wenn einer der Beamten in ein Drittland entsandt wird. Derzeit gilt hier eine Urlaubshöchstdauer von fünf Jahren, während aufeinanderfolgende Entsendungen in Drittländer länger sein können. Schließlich sollte die Bereitstellung von sozialer Infrastruktur berücksichtigt werden (siehe nachstehenden Abschnitt über die Sozialpolitik). Bei der Erarbeitung neuer Bestimmungen werden die Auswirkungen auf die Möglichkeit der Kommission, ihr Personal in einem großen geographischen Einzugsbereich anzuwerben, die Bedingungen in den einzelnen Mitgliedstaaten und andere administrative und haushaltsbezogene Kosten berücksichtigt. Maßnahme 54 Sozialpolitik Die Sozialpolitik der Kommission sollte angesichts der folgenden Zielsetzungen neu überdacht werden: *Verbesserung der Einrichtungen zur Kinderbetreuung; *Unterstützung der neu eingestellten Bediensteten, ihrer Partner und Familien bei der Anpassung an das Leben in einem anderen Land; *Hilfe für Bedienstete in besonderen Schwierigkeiten und Bedienstete im Ruhestand; *Erwägung von Zweck und Nutzen des Sportzentrums in Overijse. 3. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N) GD Personal und Verwaltung mit Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik. 4. ZEITPLAN Maßnahme 52 Juli 2000: Einrichtung einer "Kundengruppe". Februar 2001: Entscheidung über Verbesserungen innerhalb der GD Personal und Verwaltung und ihre künftige Rolle. Maßnahme 53 Oktober 2000: Konsultationspapier mit einer Bewertung der Aktivitäten im Bereich der Arbeitsbedingungen und einem Aktionsplan für die kommenden Jahre einschließlich eines Vorschlags für erforderliche Statutsänderungen. Mai 2001: Vorlage des Vorschlags für erforderliche Statutsänderungen im Interinstitutionellen Statutsbeirat (nach interner Konzertierung in der Kommission). Dezember 2001: Die Kommission legt dem Rat einen Vorschlag über die Änderung des Statuts vor. Maßnahme 54 Oktober 2000: Konsultationspapier über die Sozialpolitik mit einer allgemeinen Bewertung der bisherigen Politik und einem Aktionsplan für die kommenden Jahre. KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XIX - TRANSPARENZ DER PERSONALPOLITIK 1. ZIEL Zur Durchführung bestimmter Reformmaßnahmen im Bereich der Personalpolitik sind Statutsänderungen erforderlich. Die für Änderungen in Betracht kommenden Bereiche sind unter den betreffenden Maßnahmen aufgeführt. Überdies werden auch die Bereiche genannt, in denen über etwaige Änderungen nachgedacht werden muß. An dem Grundsatz eines einheitlichen Statuts für alle Organe wird festgehalten. Die Rechtsvorschriften zur Umsetzung der Statutsbestimmungen müssen vereinfacht und kodifiziert werden. Die diesbezüglichen Ergebnisse werden dem gesamten Personal zugänglich gemacht. Die Verwaltungsverfahren der Kommission zur Anwendung des Statuts müssen auch mit Blick auf eine ordnungsgemäße Anwendung der Statutsbestimmungen verbessert werden. Eine Überprüfung des Statuts ist auch deshalb angezeigt, damit eindeutig überholte Bestimmungen ermittelt werden können. Durch diese Maßnahmen soll die Transparenz der Rechte und Pflichten des Personals gewährleistet werden. 2. KÜNFTIGE MASSNAHMEN Maßnahme 55 Klare Vorschriften, kohärente Anwendung Verbesserungen sind durch Änderung der Durchführungsbestimmungen und Verwaltungsverfahren möglich. Die Durchführungsbestimmungen zum Statut werden kodifiziert und vereinfacht, um Transparenz und Fairneß bei der Anwendung des Statuts zu gewährleisten. Mit Blick auf diese Vereinfachung wird alles getan, um sicherzustellen, daß die bestehenden Vorschriften so effizient, eindeutig und kohärent wie möglich angewandt werden. Auf jeden Fall werden die Verwaltungsverfahren der Kommission zur Anwendung des Statuts überprüft. Mehr Transparenz soll durch die Veröffentlichung einer konsolidierten Fassung des Statuts, der Durchführungsbestimmungen, wichtiger Kommissionsbeschlüsse und der grundlegenden Verwaltungsentscheidungen im Intranet der Kommission gewährleistet werden. Diese Informationen werden regelmäßig aktualisiert. Maßnahme 56 Statut Die Statutsbestimmungen werden - in umfassender Konzertierung mit den Personalvertretern - geprüft, damit eindeutig überholte Bestimmungen ermittelt werden, die zur Gewährleistung der Unabhängigkeit, Kontinuität und Qualität des europäischen öffentlichen Dienstes erforderlich sind. Hierdurch wird keineswegs die Beteiligung der gemeinsamen, aus Vertretern des Personals und der Verwaltung bestehenden Ausschüsse in der Kommission (und in den übrigen Organen) an der Personalpolitik in Frage gestellt. Funktionsweise und Aufgaben dieser Gremien sollen jedoch im Hinblick auf eine Steigerung ihrer Effizienz geprüft werden. 3. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N) Maßnahme 55-56 GD Personal und Verwaltung mit Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik 4. ZEITPLAN Maßnahme 55 Juli 2000: On-line Veröffentlichung einer konsolidierten Fassung des Statuts und der damit zusammenhängenden Beschlüsse und Dokumente der Kommission. Dezember 2000: Ergebnisse der Überprüfung der Verwaltungsverfahren zur Anwendung der Statutsbestimmungen. Maßnahme 56 Dezember 2000: Ergebnisse der Prüfung der Statutsbestimmungen; nach Maßgabe der Schlußfolgerungen erster Entwurf der Kommission für einen Vorschlag zur Änderung des Statuts. Mai 2001: Nach einer Konzertierung mit den Gewerkschaften und Berufsverbänden legt die Kommission dem Interinstitutionellen Statutsbeirat einen Vorschlag vor. Dezember 2001: Der Vorschlag wird dem Rat vorgelegt. KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XX - DISZIPLINARVERFAHREN 1. ZIEL Jede Organisation benötigt gerechte und wirksame Disziplinarvorschriften. In der Kommission sind klare Vorschriften und Leitlinien über die Rechte und Pflichten der Beamten, geeignete Anreize, gerechte, wirksame und effiziente Disziplinarverfahren und angemessene Sanktionen bei Verstößen gegen die dienstlichen Pflichten erforderlich. Das derzeitige Disziplinarverfahren der Kommission weist zahlreiche Mängel auf; insbesondere fehlt ein Disziplinarrat, der auf regelmäßigerer Basis tätig wird. Außerdem sind die Verfahren oft zu langwierig, und das Personal ist nur unzureichend über seine Pflichten und die möglichen Folgen von Verstößen unterrichtet. Es sind zahlreiche Verbesserungen im Rahmen der geltenden Vorschriften möglich. Das Statut muß in einigen Punkten geändert werden, um im Interesse der Personen, die beschuldigt werden, ihrer Kollegen und des Organs eine Verbesserung des Verfahrens herbeizuführen. 2. KÜNFTIGE MASSNAHMEN Maßnahme 57 Verbesserung der Verwaltungspraxis Präventivmaßnahmen einschließlich Veröffentlichung eines Handbuchs, in dem die Rechte und Pflichten der Beamten klar erläutert werden; interne Vorschriften für die Einleitung des Verfahrens; Einrichtung eines erweiterten, ständigen Sekretariats beim Disziplinarrat; Leitlinien für Sanktionen, die der Schwere des Verstoßes entsprechen; Vorschriften, mit denen das OLAF ermächtigt wird, dem Disziplinarrat Beweismaterial zu den von ihm durchgeführten Untersuchungen zu liefern; Veröffentlichung der Disziplinarbeschlüsse (aus Gründen der Vertraulichkeit jedoch ohne Angabe des Namens). Maßnahme 58 Verbesserung der Statutsbestimmungen Interinstitutionellen Disziplinarrates; Änderung der Voraussetzungen für die Suspendierung von Beamten in schwerwiegenden Fällen für die Zeit des Disziplinarverfahrens; Schaffung einer Ermittlungsstelle, die den Fall dem Disziplinarrat vorträgt und seine Fragen beantwortet. (Derzeit sagt der Beschuldigte, häufig vertreten durch seine Anwälte, vor dem Disziplinarrat aus. Der Standpunkt der Verwaltung wird dem Disziplinarrat schriftlich dargelegt; die Verwaltung ist danach in dem Verfahren vor dem Disziplinarrat nicht mehr vertreten). 3. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N) Maßnahme 57-58 GD Personal und Verwaltung mit Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik und Generalsekretariat 4. ZEITPLAN Maßnahme 57-58 Oktober 2000: Konsultationspapier über das Disziplinarverfahren zusammen mit Vorschlägen zur Verbesserung der Verwaltungsverfahren und für Statutsänderungen. Oktober 2000: Annahme des Entwurfs eines Kommissionsbeschlusses über administrative Verbesserungen des Disziplinarverfahrens. Oktober 2000: Erster Entwurf der Kommission für einen Vorschlag zur Änderung des Statuts. April 2001: Annahme eines Kommissionsbeschlusses über administrative Verbesserungen. April 2001: Nach einer Konzertierung mit den Gewerkschaften und Berufsverbänden Vorlage des Vorschlags zur Änderung des Statuts im Interinstitutionellen Statutsbeirat. Dezember 2001: Weiterleitung des Vorschlags zur Änderung des Statuts an den Rat. KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XXI - REGELN FÜR DIE MELDUNG VON MISSSTÄNDEN 1. ZIEL Der Beschluß der Kommission vom 2. Juni 1999 enthält klare Anweisungen für das Personal, wie bei der Meldung von Unregelmäßigkeiten zu verfahren ist. Mitglieder des Personals, die auf Beweise für etwaige Fälle von Betrug oder Korruption oder sonstige rechtswidrige Handlungen zum Nachteil der Interessen der Gemeinschaft stoßen, müssen den Leiter ihrer Dienststelle oder ihren Generaldirektor, den Generalsekretär oder das Europäische Amt für Betrugsbekämpfung (OLAF) unterrichten. Dies gilt auch, wenn nachweislich ein Verstoß gegen die Dienstpflichten vorliegt, der disziplinarisch oder strafrechtlich geahndet werden kann. Personen, die diesen Verpflichtungen nachkommen, dürfen nach Übermittlung derartiger Informationen nicht unbillig oder diskriminierend behandelt werden. 2. KÜNFTIGE MASSNAHMEN Maßnahme 59 In das Statut aufzunehmende Bestimmungen über Rechte und Pflichten bei der Meldung von Mißständen Die Vorschriften über die Meldung von Mißständen sollen u.a. folgendes sicherstellen: Schutz der Personen, die Mißstände in gutem Glauben und im öffentlichen Interesse melden, ohne persönliche Vorteile anzustreben, und dabei die dienststelleninternen Verfahren befolgen; Schutz vor fälschlichen Beschuldigungen; Möglichkeit, Fehlverhalten auf internem Weg - auch auf einem anderen als dem Dienstweg - zu melden; Festlegung von Regeln für die Weitergabe von Informationen nach außen und der Umstände, unter denen von dieser Möglichkeit Gebrauch gemacht werden darf; Klarstellung, daß die Führungskräfte in der Kommission nicht davon entbunden sind, selbst die erforderlichen Abhilfemaßnahmen einzuleiten, wenn dem OLAF ein Fall zwecks Untersuchung gemeldet wurde. Maßnahme 60 Schaffung einer zentralen Schlichtungsstelle Aufbauend auf die derzeitige Einrichtung eines Ombudsmanns Schaffung einer zentralen Schlichtungsstelle für zusätzliche Hilfestellung und als Anlaufstelle für Fälle, in denen es sich nicht um vermutete Betrugsfälle oder Fälle rechtswidriger Handlungen zum Nachteil der finanziellen Interessen der Gemeinschaft handelt. 3. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N) Maßnahme 59-60 GD Personal und Verwaltung mit Unterstützung der Planungs- und Koordinierungsgruppe für Personalpolitik und Generalsekretariat 4. ZEITPLAN Maßnahme 59-60 Oktober 2000: Konsultationspapier über die Regeln für die Meldung von Mißständen zusammen mit Vorschlägen für erforderliche Statutsänderungen und Klarstellung der Vorgehensweise bei der Unterrichtung des OLAF über vermutete Mißstände. Oktober 2000: Annahme des Entwurfs eines Kommissionsbeschlusses über Regeln für die Mitglieder des Personals, die Mißstände nach den geltenden Verfahren melden. Oktober 2000: Entwurf einer interinstitutionellen Vereinbarung über Personen, die Mißstände melden. Dezember 2000: Einrichtung einer zentralen Schlichtungsstelle. März 2001: Annahme des Beschlusses der Kommission. KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XXII - DIENST- UND VERSORGUNGSBEZÜGE 1. ZIEL Die Unabhängigkeit und Kontinuität des europäischen öffentlichen Dienstes muß sichergestellt und es muß gewährleistet werden, daß die Kommission in der Lage ist, geeignete, hochqualifizierte und kompetente Personen einzustellen und zu behalten, damit sie ihre wichtigen Aufgaben wahrnehmen kann. Das Besoldungsniveau muß dergestalt sein, daß eine genügende Zahl qualifizierter Personen aus allen Mitgliedstaaten eingestellt werden kann, wobei möglichst weitgehende geographische Ausgewogenheit im Sinne der Statutsbestimmungen gewahrt wird. Eingedenk dieses Ziels verpflichtet sich die Kommission sicherzustellen, daß sich die Beschäftigungs bedingungen des derzeitigen Personals durch die Reform nicht verschlechtern. Bei den Dienst- und Versorgungsbezügen werden in den kommenden Jahren einige große Herausforderungen zu bewältigen sein. Die derzeitige "Methode" für die jährliche Anpassung der Gehälter (einschließlich Vergütungen und Ruhegehälter) des Personals aller EU-Organe läuft am 1. Juli 2001 aus. Die Kommission muß rechtzeitig (im Laufe des Jahres 2000) ein neues Verfahren, das die bisherige Regelung ersetzt, vorschlagen. Überdies muß die Kommission einen Vorschlag vorlegen, der langfristig die Ausgewogenheit des Versorgungssystems in den kommenden Jahren sicherstellt. Wie das Personal während des Konsultationsverfahrens zu Recht bemerkt hat, hängen diese Fragen im Prinzip nicht mit der Reform zusammen. Allerdings wird die Reform den Verhandlungen über die "Methode" und die Versorgungsbezüge eine zusätzliche Dimension verleihen. In dem vorliegenden Aktionsplan werden bedeutende Statutsänderungen vorgeschlagen, die sich mitunter (z.B. lineares Laufbahnsystem, Vorruhestandsregelung und Sozialbestimmungen) auf den gesamten Haushaltsbeitrag der Mitgliedstaaten für das Personal der EU-Organe auswirken. Da der zeitliche Rahmen für die vorgeschriebenen Konsultationen knapp bemessen ist (vgl. beigefügter Zeitplan), kann die Kommission dem Rat in diesem Jahr keinen Vorschlag unterbreiten, der diese Auswirkungen einbezieht. Es ist vorgesehen, daß die Kommission dem Rat bis Dezember 2001 einen Vorschlag über die aufgrund der Reform erforderlichen Statutsänderungen unterbreitet. Es wird voraussichtlich also zwei getrennte Verhandlungsrunden im Rat geben, eine über die "Methode" ab Juni 2000 und eine weitere über die Änderung des Statuts ab Dezember 2001. Beide werden sich auf den Haushalt auswirken. Dieses Szenario könnte kontraproduktiv für alle Beteiligten sein. Es würde nicht erlauben, sich mit den globalen Haushaltsauswirkungen sämtlicher Maßnahmen im Zusammenhang mit den Gehältern der EU-Beschäftigten zu befassen. Für das Personal würde diese Lösung mittelfristig materielle Unsicherheit bedeuten, da in beiden Verhandlungsrunden finanzielle Fragen erörtert würden. Diese Überlegungen könnten bewirken, daß die Vorschläge der Kommission für grundlegende Reformen behindert oder sogar blockiert würden. Es geht hier also darum, wie diese beiden Themen - Dienst- und Versorgungsbezüge und Reform - im Hinblick auf das letztlich angestrebte Ziel, d.h. Verwirklichung einer ehrgeizigen Reform und Sicherstellung eines Besoldungsniveaus, das die EU-Organe für hochqualifizierte, mehrsprachige Fachkräfte attraktiv macht, am besten angegangen werden. 2. KÜNFTIGE MASSNAHMEN Maßnahme 61 Dienst- und Versorgungsbezüge - Vorgeschlagener Ansatz Da ein echter Zusammenhang zwischen den Dienst- und Versorgungsbezügen und der Reform besteht, und zwei aufeinander folgende und wichtige Verhandlungsrunden sehr komplex sind, bestuende die beste Lösung für das Personal, die Kommission und den Rat darin, eine einzige und umfassende Verhandlungsrunde im Rat über die Dienst- und Versorgungsbezüge und die Änderung des Statuts vorzusehen. Dieses Ziel könnte dadurch erreicht werden, daß die Kommission dem Rat im Laufe dieses Jahres einen zwei Teile umfassenden Vorschlag unterbreitet: Erstens einen Vorschlag zur Verlängerung der "Methode", der befristeten Abgabe, der Besoldungsstruktur und des Versorgungssystems für einen kurzen Zeitraum bis zu zwei Jahren; zweitens die Verpflichtung, dem Rat bis Dezember 2001 einen globalen Vorschlag über die Änderung des Statuts, die neue "Methode" und Maßnahmen für eine langfristige Ausgewogenheit des Versorgungssystems zu unterbreiten. Diese Lösung würde ermöglichen, daß für eine Einigung im Rat genügend Zeit zur Verfügung stuende, bevor die "Methode" Mitte 2003 ausliefe. Für eine solche Lösung, die beträchtliche praktische Vorteile hätte, bestehen keine rechtlichen Hindernisse. 3. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N) GD Personal und Verwaltung 4. ZEITPLAN Maßnahme 62 Juni 2000: Mitteilung der Kommission >VERWEIS AUF EIN SCHAUBILD> KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XXIII - FINANZIELLE AUSWIRKUNGEN DER REFORM 1. ZIEL Durch die Reform werden Effizienz und Wirksamkeit der Arbeit der Kommission verbessert und Mittel freigesetzt, die für Kernaufgaben verwendet werden können. Da es sich um neue Regelungen handelt, muß jedoch zunächst einmal investiert werden, bevor die Vorteile voll genutzt werden können. Die Kommission hat bereits Personal in Reform-Schlüsselbereiche innerhalb der Generaldirektionen, z.B. Finanzkontrolle und maßnahmenbezogenes Management, verlagert. Im Zuge der Reform muß auch in eine Erweiterung der Fachkenntnisse und eine Verbesserung der IT-Einrichtungen sowie in eine bessere Nutzung der Humanressourcen investiert werden. Es steht bereits fest, daß bestimmte Reformvorschläge auf Dauer finanzielle Auswirkungen haben werden. Hierzu gehören: *Förderung von Fortbildungsmaßnahmen als zentrale Komponente einer modernen Personalpolitik; *verstärkte Nutzung der Informationssysteme in den zentralen Verwaltungsstellen und in den Delegationen; *Modernisierung der Arbeitsbedingungen und der Sozialpolitik und Durchführung eines verbesserten Programms zur Chancengleichheit. Überdies werden in einigen Bereichen vorübergehend Mittel benötigt, um den Übergang auf neue Systeme im Zuge der Umsetzung der Reformvorschläge zu vollziehen. Hierzu gehören: *Investitionen in maßnahmenbezogenes Management in den Generaldirektionen; *Ausarbeitung neuer Leitlinien für die Personalpolitik in den Generaldirektionen und den zentralen Verwaltungsstellen; *Aufholen des Arbeitsrückstands bei den noch bestehenden Verpflichtungen und Zahlungen; allein im Bereich der Außenhilfe beläuft sich der Rückstand auf rund 4300 Dossiers, die einzeln kontrolliert werden müssen und von den einige bereits 20 Jahre alt sind; *Finanzmanagement in den Generaldirektionen im Rahmen der neu einzuführenden Systeme 2. KÜNFTIGE MASSNAHMEN Maßnahme 62 Überblick über die finanziellen Auswirkungen der Reform und einzuleitende Maßnahmen Ein Überblick über sämtliche finanzielle Auswirkungen der Reform wird im Rahmen der Beurteilung des Mittelbedarfs gegeben, die die Kommission im September 2000 vorlegen will. Die Kommission wird ein Verfahren zur Umschichtung der Mittel innerhalb der Politikbereiche und zwischen diesen ausarbeiten, um sicherzustellen, daß die Mittelausstattung den Kernaufgaben und politischen Prioritäten entspricht. Es wird eine Peer-Gruppe von Mitgliedern der Kommission, in der der Präsident den Vorsitz führt, eingesetzt, die alle Möglichkeiten einer Umschichtung innerhalb der Generaldirektionen und zwischen diesen prüfen und den Personalbedarf insgesamt beurteilen soll. Dabei wird der Möglichkeit einer Externalisierung von Nicht-Kernfunktionen in Fällen, in denen diese Lösung effizienter ist und die Rechenschaftspflicht nicht berührt wird, in vollem Umfang Rechnung getragen. Sollte sich bei dieser Beurteilung herausstellen, daß die Kommission nach der umfassenden Neuverteilung von Personal nicht über ausreichende Humanressourcen verfügt, um ihre Kernaufgaben und politischen Prioritäten zu erfuellen, wird sie auf der Grundlage der Empfehlungen der Peer-Gruppe der Haushaltsbehörde einen Vorschlag zwecks Aufstockung des Personals unterbreiten. Dies geschieht in Form eines Berichtigungsschreibens im September 2000. Überdies werden rund 200 Planstellen für zwei Jahre (2000-2001) bereitgestellt, um die im Rahmen der Reform zunächst erforderlichen Maßnahmen zu unterstützen. Diese Planstellen werden auf der Grundlage eines Verzeichnisses der in Betracht kommenden Tätigkeiten zugewiesen. Sie werden durch Verringerung der Zahl freier Planstellen im Stellenplan bereitgestellt. Selbstverständlich wird hierbei dem vorgegebenen Rahmen im Stellenplan und der Obergrenze der in Titel A-1 des Haushaltsplans eingesetzten Mittel Rechnung getragen. 3. FEDERFÜHRENDE DIENSTSTELLE(N) GD Haushalt und GD Personal und Verwaltung 4. ZEITPLAN Maßnahme 62 April 2000: Vorentwurf des Haushaltsplans für 2001. Mai 2000: Beschluß des Kollegiums über die Zuweisung von 200 Planstellen September 2000: Mitteilung der Kommission über den Bedarf. KAPITEL V - AUDIT, FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE XXIV - STÄRKERE EINBEZIEHUNG IN DIE VERANTWORTUNG UND RECHENSCHAFTSPFLICHT DER ANWEISUNGSBEFUGTEN UND DER OPERATIONELLEN FÜHRUNGSKRÄFTE 1. Ziel Voraussetzung für ein echtes Verantwortungsbewußtsein ist zunächst eine eindeutige Aufgabenbeschreibung; zweitens muß dafür gesorgt werden, daß jeder Bedienstete seine Verantwortung kennt und versteht; drittens brauchen wir faire und zuverlässige Instrumente zur Behandlung von Verstößen. Finanzmanagement bedeutet Management von Tätigkeiten, bei denen Gemeinschaftsmittel eingesetzt werden, um vorgegebene Ziele zu erreichen; daher ist Finanzmanagement nur ein Teilaspekt der operationellen Verwaltung. Die Übertragung von Anweisungsbefugnissen muß entsprechend der Verantwortungskette des Managementprozesses vom einfachen Bediensteten über die Generaldirektoren bis zu den Kommissaren verlaufen. Grundsätzlich sollte daher die Person, die die operationelle Entscheidung für eine ausgabenwirksame Maßnahme trifft, auch anweisungsbefugt sein. Daraus folgt, daß die Aufgaben und Verantwortungsbereiche der Anweisungsbefugten nicht von denen der operationellen Führungskräfte getrennt werden dürfen. Allerdings muß sichergestellt werden, daß mit dem Einsatz von Gemeinschaftsmitteln Personen beauftragt werden, die zu dieser Form des Management befähigt sind. 3. Künftige Massnahmen Maßnahme 63 Beschreibung der Aufgaben der Finanzakteure Es werden klare Bestimmungen über die Rechte und Pflichten der Finanzakteure (Anweisungsbefugter, Rechnungsführer und Finanzkontrolleur) mit detaillierten Angaben zu der jeweiligen Verantwortung festgelegt. Diesen Aufgabenkatalog erhält jeder Finanzakteur bei seiner Ernennung zusammen mit einer entsprechenden Ausbildung. Bei Nichterfuellung der in diesem Katalog niedergelegten Anforderungen wird dem Bediensteten die ihm übertragene Verantwortung entzogen. Die dazu befugte Stelle und das Verfahren sind ebenfalls darin genannt. Maßnahme 64 Übertragung von Befugnissen Die Befugnis zur Zahlungsanweisung wird von der Kommission Bediensteten zugewiesen, für die die im Statut der Beamten und sonstigen Bediensteten verankerten Haftungsvorschriften gelten. Der Aufgabenkatalog der Anweisungsbefugten enthält die Vorschriften für die Übertragung der Ausgabenanweisungsbefugnis innerhalb der Generaldirektionen. Grundsätzlich sollte die Person, die die operationelle Entscheidung für eine ausgabenwirksame Maßnahme trifft, auch anweisungsbefugt sein. In bestimmten noch festzulegenden Bereichen könnte sich das Kollegium selbst die Entscheidungsgewalt für bestimmte Ausgaben vorbehalten; in diesem Fall regeln die internen Vorschriften der Kommission für die Ausführung des Haushaltsplans die administrative Verantwortung der die Ausgaben verwaltenden Dienststelle. Maßnahme 65 Abschaffung der zentralisierten Ex-ante-Sichtvermerke Die Auflage, vor der Mittelbindung oder der Ausgabenanordnung die vorherige Zustimmung des Finanzkontrolleurs einzuholen, wird aufgehoben. Dementsprechend ist auch die bisher zwingend vorgeschriebene Stellungnahme des Vergabeausschusses vor Abschluß eines Vertrages nicht länger erforderlich. (siehe Kap. V-XXVIII - DIE ÜBERGANGSPHASE - Übergangsmaßnahmen bis zur Revision der Haushaltsordnung). Der Rechnungsführer kontrolliert nicht die Ordnungsmäßigkeit der Entlastung ("acquit libératoire") durch den Anweisungsbefugten. Diese Maßnahme erfordert einen einstimmigen Beschluß des Rates über die Revision der Haushaltsordnung nach Stellungnahme des Rechnungshofes und des Europäischen Parlaments. Maßnahme 66 Stelle für finanzielle Unregelmäßigkeiten Ohne die Rolle des OLAF in Frage zu stellen, legt der Generaldirektor bei Irrtümern im Finanzbereich oder Verdacht auf Unregelmäßigkeiten, die nicht Betrug umfassen, den Fall vor Einleitung eines Disziplinarverfahrens einer beratenden Stelle für finanzielle Unregelmäßigkeiten mit Help-desk-Funktion vor. Diese Stelle prüft, ob systembedingte Schwachstellen bestehen, und stellt gegebenenfalls fest, welche Rolle dabei der für das Verwaltungs- und Kontrollsystem zuständige Bedienstete gespielt hat. Sie hat beratende Funktion und wird zwischen der Aufdeckung einer Unregelmäßigkeit und gegebenenfalls der Einleitung eines formalen Disziplinarverfahrens eingeschaltet. Der Bedienstete hat das Recht, von der Stelle gehört zu werden. Sie empfiehlt dem Generaldirektor, so weit dies möglich ist, Korrektur- und Präventivmaßnahmen. Die Stelle kann den Internen Auditdienst einschalten (siehe Maßnahme 68), um die Sachlage anhand eines gezielten Audit zu klären. Maßnahme 67 Vorschriften für die finanzielle Haftung nur im Statut Die finanzielle Haftung der mit ausgabenwirksamen Tätigkeiten befaßten Führungskräfte wird von im Statut verankerten Vorschriften geregelt. Die zusätzlich dazu in der geltenden Haushaltsordnung vorgesehenen spezifischen Regelungen für Finanzakteure werden in den Vorschlag für die Änderung der Haushaltsordnung nicht mehr aufgenommen. Die in der Haushaltsordnung geregelte Haftung des Rechnungsführers ist von dieser Maßnahme nicht betroffen. 3. Federführende Dienststelle(n) Maßnahme 63 GD Haushalt, TFVR, unterstützt von der Planungs- und Koordinierungsgruppe (PKG) für Haushaltsabläufe. Maßnahme 64 Alle Generaldirektionen, GD Haushalt, unterstützt von der PKG für Haushaltsabläufe Maßnahme 65 GD Haushalt, unterstützt von der PKG für Haushaltsabläufe Maßnahme 66 Generalsekretariat, GD Haushalt, unterstützt von der TFVR, GD Personal und Verwaltung Maßnahme 67 Generaldirektion Haushalt 4. Zeitplan Maßnahme 63 Mai 2000 (Kommissionsentscheidung) Maßnahme 64 Beginn 2001 (Annahme der Internen Vorschriften der Kommission über die Ausführung des Haushaltsplans 2001) Maßnahme 65 April 2000 (Vorschlag der Kommission für die Revision des Haushaltsordnung) Maßnahme 66 Juni 2000 (Kommissionsentscheidung) Maßnahme 67 April 2000 (Vorschlag der Kommission für die Revision des Haushaltsordnung) KAPITEL V - AUDIT, FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE XXV - EINSETZUNG EINES INTERNEN AUDITDIENSTES 1. Ziel Da ihre finanziellen Transaktionen hohe Beträge umfassen und äußerst komplex sind, muß die Kommission die Gewähr haben, daß finanzielle Risiken angemessen gehandhabt und die Ressourcen effizient genutzt werden. Sie muß über eine Gesamtstrategie für die laufende Überwachung der Tätigkeiten ihrer internen Kontrollsysteme und der Kontrollen der aus dem EU-Haushaltsplan, den Einnahmen oder den eigenen Mitteln geleisteten Zahlungen verfügen. Eine angemessene Struktur der Audit-Tätigkeiten der Kommission könnte systematische Ex-post-Prüfungen und Systemprüfungen der Tätigkeiten vor Ort, die von Fachpersonal in Kontrollreferaten innerhalb der operationellen Generaldirektionen (siehe Maßnahme 81) durchgeführt werden, umfassen. Diese Struktur wird durch einen zentralen Internen Auditdienst (IAD) ergänzt, dessen Hauptaufgabe darin besteht, die für interne Kontrollen zuständigen Stellen und Systeme in der Kommission zu überprüfen. Dieser neue Dienst soll das Management in der Kommission in folgenden Bereichen unterstützen: (1) Risikokontrolle, (2) Überwachung der Einhaltung von Vorschriften, (3) unabhängige Beurteilung der Qualität des Management und der Kontrollsysteme, (4) Empfehlungen für eine Verbesserung der Effizienz und Wirksamkeit der Abläufe und für eine wirtschaftliche Haushaltsführung (sichere Mittelverwendung und Optimierung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses). Grundsätzlich soll mit dem Internen Auditdienst das Ziel verfolgt werden, sämtliche Tätigkeiten in der Kommission durch Audits hinreichend abzusichern, und zwar durch eine unabhängige Beurteilung der Angemessenheit und Qualität der internen Kontrollsysteme der Kommission für all ihre Tätigkeiten und die Prüfung der Angemessenheit und der Effizienz der Systeme und Maßnahmen sowie in weiterem Sinne der Leistungsqualität der Kommissionsdienststellen bei der Umsetzung ihrer Politiken, Programme und Maßnahmen. Der interne Auditdienst, der in dem neuen Rahmen der Kommission für Ressourcenmanagement und internes Audit eine Schlüsselrolle erhält, muß höchsten Anforderungen an Management, Kompetenz und Qualifikation genügen. 2. Bereits getroffene Massnahmen Ein neuer Dienstposten eines stellvertretenden Generaldirektors für Internes Audit wurde bereits in der bestehenden Generaldirektion Finanzkontrolle geschaffen. Das Einstellungsverfahren für diesen Posten läuft seit dem 3. Februar. Die Planungs- und Koordinierungsgruppe für Internen Audit hat am 22.02.2000 dem Vize-Präsidenten für Reform ihren Abschlußbericht "Konzept für Ressourcenmanagement und internes Audit in der Kommission" vorgelegt. 2. Künftige Massnahmen Maßnahme 68 Errichtung eines Internen Auditdienstes bis Mai 2000 Es wird ein unabhängiger professioneller Dienst für Internes Audit eingesetzt, der dem für die Reform zuständigen Vizepräsidenten entsprechend den Empfehlungen des Ausschusses Unabhängiger Sachverständiger, zweiter Bericht, 4.13.3, direkt unterstellt wird. Der Leiter/die Leiterin des Internen Auditdienstes muß die gleiche Unabhängigkeit haben, die derzeit in der Haushaltsordnung dem Finanzkontrolleur zugestanden wird, so daß er/sie bei der Durchführung der internen Audits, der Erhaltung der professionellen Standards und im Hinblick auf den Inhalt der Berichte autonom ist. Dabei muß es sich um einen hochqualifizierten und erfahrenen Rechnungsprüfer handeln, der speziell für diese Aufgabe ausgewählt wird. Die Kommission beschließt im März 2000 über die Errichtung und Organisationsform des neuen Dienstes. Der Interne Auditdienst wird voraussichtlich einen Personalbestand von 80 Bediensteten aus unterschiedlichen Laufbahngruppen haben, wovon etwa 65 qualifizierte und erfahrene Wirtschaftsprüfer sind. Der neue Dienst wird schrittweise ausgehend von den Erfahrungen mit Internem Audit in der Kommission aufgebaut. Um die vorhandenen Fachkenntnisse optimal zu nutzen, wird eine allgemeine Aufforderung zur Interessenbekundung an alle Kommissionsbediensteten, die die erforderlichen Qualifikationen und Erfahrungen mitbringen, gerichtet und anschließend ein internes Auswahlverfahren durchgeführt. Ebenfalls vorgesehen sind Einstellungen externer Bewerber, einschließlich nationaler Sachverständiger aus den Auditdiensten der Mitgliedstaaten. Die vorbereitenden Arbeiten umfassen den Entwurf eines Arbeitsplans für den Zeitraum vom 1. Mai bis zum 31. Dezember 2000, einen Verhaltenskodex für die Bediensteten des Internen Auditdienstes und die Aufstellung gemeinsamer Leitlinien für internes Audit. Der neue Dienst soll bis zum 1. Mai 2000 eingesetzt werden. Der Leiter des Internen Auditdienstes übernimmt die Verantwortung dafür, daß vor Ende 2000 ein Interner Auditplan für 2001 und ein langfristiger Auditplan für 2001-2003 vorbereitet werden. Eine zweite Aufforderung zur Interessensbekundung wird ausgehend von Anforderungen, die der Interne Auditdienst ausarbeitet, veröffentlicht, sobald der Leiter des Internen Auditdienstes den Bedarf einigermaßen abschätzen kann. Bis März 2001 wird der Interne Auditdienst dem Auditbegleitausschuß (siehe Maßnahme 71) und dem Kollegium den Bericht über internen Audit für 2000 vorlegen, der die Errichtung des Internen Auditdienstes und die Auditergebnisse der Umstellung in den operationellen Generaldirektionen erläutert. Maßnahme 69 Berichterstattung und Aufstellung von Plänen des Internen Auditdienstes Der Leiter des internen Auditdienstes ist unabhängig von anderen Diensten und untersteht dem Vize-Präsidenten für Reform, wobei er erforderlichenfalls Zugang zum Präsidenten und den übrigen Mitgliedern der Kommission hat. Er legt ausgehend von einem langfristigen Dreijahres-Auditplan einen Jahresplan für Internes Audit für die Durchführung der Audit-Tätigkeiten vor. Beide Pläne sind risiko-orientiert. Im Anschluß an die Erörterungen zwischen dem Internen Auditdienst und den geprüften Stellen, die nicht länger als einen Monat dauern sollten, wird der Auditbericht abgeschlossen. Der Leiter des internen Auditdienstes ist für sämtliche Auditberichte zuständig und legt einen jährlichen Auditbericht über Tätigkeiten und Ergebnisse vor. Der jährliche Auditbericht wird veröffentlicht. Der Leiter des Internen Auditdienstes übernimmt die Verantwortung dafür, daß vor Ende 2000 ein interner Auditplan für 2001 und ein langfristiger Auditplan für 2001-2003 vorgelegt werden. Maßnahme 70 Trennung des internen Audit von der Finanzkontrolle Im Bestreben, das interne Audit durch Aufhebung des potentiellen Konfliktes zwischen internem Audit und Finanzkontrolle unabhängig zu machen, sollte Artikel 24 der Haushaltsordnung bei deren Revision geändert werden; in der Zwischenzeit könnte dieses Ziel dadurch erreicht werden, daß der Leiter des Internen Auditdienstes - unter der Verantwortung des Finanzkontrolleurs - dem Vize-Präsidenten für Reform unterstellt wird. Mit dem Vorschlag für eine Revision der Haushaltsordnung würde erreicht, daß im Fall der Kommission der Interne Auditor die gleiche Unabhängigkeit erhält, die vom Vertrag dem Finanzkontrolleur zugestanden wird. Die Kommission wird beim Rat, beim Parlament und beim Rechnungshof darauf drängen, daß diese Änderung von Artikel 24 als gesonderte Initiative rasch verabschiedet wird. Bis zur Änderung von Artikel 24 wird der interne Auditdienst innerhalb der bestehenden Generaldirektion Finanzkontrolle errichtet, wenn auch räumlich abgetrennt, und der Leiter des internen Auditdienstes wird Stellvertretender Generaldirektor für Internes Audit in der GD Finanzkontrolle. Nach der Übergangszeit erhält der Interne Auditdienst eine getrennte unabhängige Struktur. Maßnahme 71 Auditbegleitausschuß Ein Auditbegleitausschuß unterstützt das Kollegium der Kommissare bei der Wahrnehmung ihrer Verpflichtungen, die in den Verträgen und sonstigen im Statut festgelegten Instrumenten und Vereinbarungen verankert sind, indem er die Gewähr für die Beibehaltung der Qualität und Zuverlässigkeit in den Verfahren der Rechnungslegung und Berichterstattung der Kommissionsdienststellen übernimmt. Der Auditbegleitausschuß gewährleistet die Unabhängigkeit des Internen Auditdienstes und überwacht (1) die Kontrollverfahren der Kommission anhand der Ergebnisse der Audits des Internen Auditdienstes und des Europäischen Rechnungshofes, (2) die Umsetzung der Auditempfehlungen und (3) die Qualität der Audit-Tätigkeiten. Er sorgt ebenfalls für eine einwandfreie Kommunikation zwischen dem Kollegium, dem Rechnungshof, dem Internen Auditdienst, den Generaldirektoren und den Haushaltsreferaten in der Kommission. Die Mitglieder der Kommission und die Dienste können über den Auditbegleitausschuß den internen Auditdienst einschalten, um Unterstützung zu erlangen oder gezielte Audits durchzuführen. Der Auditbegleitausschuß besteht aus höchstens fünf Mitgliedern, von denen vier Mitglieder der Kommission sind; den Vorsitz führt der Kommissar für Haushalt. Das fünfte Mitglied, das nicht der Kommission angehört, verfügt über einschlägige Erfahrungen und Kenntnisse in Unternehmensführung und Kontrolle. Der Auditbegleitausschuß, der durch ein Sekretariat unterstützt wird, hat allein beratende Funktion und keine Exekutivbefugnisse. 3. Federführende Dienststelle(n) Maßnahme 68 DG Personal und Verwaltung (Einstellung und Logistik), Task Force für Verwaltungsreform TFVR, (Maßnahme 68 Koordinierung der übrigen Vorbereitungsarbeiten bis Mai 2000), Leiter des Internen Auditdienstes (Vorschläge für den Auditaufgabenkatalog) Maßnahme 69 Interner Auditdienst Maßnahme 70 GD Haushalt Maßnahme 71 Generalsekretariat oder DG Haushalt (für Vereinbarungen für das Sekretariat) 4. Zeitplan Maßnahme 68 Vor Mai 2000 und so bald wie möglich für die Auditaufgabenkataloge Maßnahme 69 Dezember 2000 (Interner Auditplan 2001 und langfristiger Auditplan 2001-2003) und März 2001 (Jährlicher Bericht über Internes Audit 2000). Maßnahme 70 April 2000 (Vorlage des Vorschlags für die Revision der Haushaltsordnung ). Maßnahme 71 So bald wie möglich nach Annahme des Aufgabenkatalogs des Auditbegleitausschusses KAPITEL V - AUDIT, FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE XXVI - EINSETZUNG EINES ZENTRALEN DIENSTES FÜR WIRTSCHAFTLICHE HAUSHALTSFÜHRUNG 1. Ziel Berufliche Unterstützung und Beratung muß zentral für alle mit Haushalts- und Finanzmanagement befaßten Bediensteten verfügbar sein. Damit wird in der gesamten Kommission eine einheitliche Auslegung und Anwendung der Vorschriften, Verfahren und kommissionsweiten Normen für interne Kontrolle gewährleistet. Darin liegt die Voraussetzung für die Übertragung größerer Verantwortung an die Finanzakteure: um verantwortlich handeln zu können, brauchen sie zuallererst die erforderlichen Kenntnisse und Mittel, um diese Aufgaben auszuführen. Andererseits wird die Einhaltung von Vorschriften und Verfahren am besten damit durchgesetzt, daß sie allen Bediensteten in einer vereinheitlichten, vereinfachten, eindeutigen und leicht zugänglichen Form zur Verfügung stehen. Der Bedarf an eindeutigen, gemeinsamen und einheitlichen Vorschriften und Verfahren ist insbesondere im Bereich der Zuschüsse und der Auftragsvergabe groß. Die folgenden Grundsätze sind rigoros anzuwenden: wettbewerbsfähige Verfahren für die Mittelzuweisung, vollständige Unterrichtung über Finanzierungsmöglichkeiten, gerechte Behandlung aller Bieter, transparente Auswahlverfahren, Veröffentlichung der Ergebnisse und angemessene Begleitung und Bewertung. Außerdem muß die Frage der Abgrenzung zwischen Zuschüssen und Mitteln im Zuge der Auftragsvergabe gelöst werden. Schließlich muß die Kommission im Bereich der Vergabeverfahren ein gutes Beispiel setzen. 2. Bereits getroffene Massnahmen Die Zentralstelle für Vertragsmanagement, die im Rahmen der Generaldirektion Haushalt seit 1998 besteht, hat damit begonnen, Standardverträge aufzustellen, Beratung zu erteilen und eine Vertragsdatenbank zu entwerfen. Ein Leitfaden für die Bewirtschaftung von Fördermitteln, den die Kommission im Juli 1998 angenommen hatte, trat am 1. Januar 1999 in Kraft. Derzeit wird eine Evaluierung seiner Anwendung vorgenommen, deren Ergebnisse im Februar 2000 vorliegen sollen. 3. Künftige Massnahmen Maßnahme 72 Einsetzung eines zentralen Dienstes für wirtschaftliche Haushaltsführung Ein zentraler Dienst für wirtschaftliche Haushaltsführung (innerhalb der Generaldirektion Haushalt) soll den Rechtsrahmen - einschließlich der sektorbezogenen Finanzvorschriften - für die Verwendung der finanziellen Gemeinschaftsmittel und die Mindestnormen für interne Kontrolle festlegen, diejenigen beraten, die diese Finanzmittel verwalten und für die Wiedereinziehung sorgen, gemeinsame Informationssysteme für Finanzmanagement entwickeln und verwalten sowie zusammen mit der Generaldirektion Personal und Verwaltung und den operationellen Generaldirektionen Fortbildungsmaßnahmen über Haushaltsangelegenheiten ausarbeiten. Dieser Dienst wird eine benutzerfreundliche interaktive Intranet-Site mit allen Vorschriften, Handbüchern und sonstigen Informationen über alle Aspekte des direkten und indirekten Finanzmanagement einrichten. Seine Arbeit wird auf den Bedarf der Benutzer abgestimmt, deren in regelmäßigen Erhebungen erfaßte Reaktionen im jährlichen Tätigkeitsbericht der Generaldirektion Haushalt beschrieben werden. Bei Vorschlägen für Finanzverfahren werden die Meinungen des Internen Auditdienstes eingeholt, um sicherzustellen, daß sein Fachwissen in angemessener Weise berücksichtigt wird. Maßnahme 73 Beratung über Verträge Es wird ein Vertragsreferat zur Beratung der Anweisungsbefugten und der Kommission über Verträge eingesetzt. Dieses Referat soll Standardverträge aufstellen, die Vertragsdatenbank verwalten (siehe unten) und in Fragen des Vertragsmanagement und der Vergabeverfahren beraten (siehe Maßnahme 94 zur Prüfung der Betrugssicherheit von Systemen für Vertrags und Auftragsmanagement). Maßnahme 74 Vertragsdatenbank In einer zentralen Datenbank werden alle von der Kommission abgeschlossenen Verträge und Finanzvereinbarungen erfaßt. Vorbedingung jedes Vorschlags für Mittelbindungen ist, daß die Daten über den voraussichtlichen Vertragsnehmer in die Datenbank eingegeben wurden. Die Datenbank enthält alle relevanten Informationen über den Vertragsgegenstand, den Vertragsnehmer, die Empfänger (einschließlich der größeren indirekten Empfänger) und die Durchführung. Maßnahme 75 Operationelle Handbücher für Finanzmanagement Die maßgeblichen Vorschriften werden kodifiziert und in einfachen Handbüchern vorgelegt, die je nach Bedarf aktualisiert werden. Diese Handbücher setzen die Grundsätze der wirtschaftlichen Haushaltsführung in praktische Anweisungen um und dienen als Leitlinien zur Bearbeitung eines Finanzdossiers von der Planung der Maßnahme bis zur Ergebnisbewertung. Fortbildungsmaßnahmen über Finanz- und Haushaltsmanagement basieren auf diesen Handbüchern. Maßnahme 76 Verträge und Zuschüsse Die Grundsätze für die Erteilung und Überwachung von Verträgen und Zuschüssen werden in einem gesonderten Abschnitt der revidierten Haushaltsordnung niedergelegt. Es soll eine von den Anweisungsbefugten unabhängige Stelle zur Bearbeitung der Klagen gegen Vergabeverfahren eingesetzt werden. Maßnahme 77 Benutzernetze Der Zentrale Dienst für wirtschaftliche Haushaltsführung erstellt Benutzernetze, um eine effektive Informationsverbreitung zu gewährleisten, um die besten Praktiken festzustellen und auszutauschen und von den operationellen Dienststellen Rückmeldung zu erhalten. Das Funktionieren und die Anzahl der bestehenden Benutzernetze werden dabei überprüft und gestrafft. 4. Federführende Dienststelle(n) Maßnahme 72 GD Haushalt, unterstützt von der Planungs- und Koordinierungsgruppe (PKG) für Haushaltsabläufe. Maßnahme 73 GD Haushalt. Maßnahme 74 GD Haushalt, unterstützt von der PKG für Haushaltsabläufe Maßnahme 75 GD Haushalt, TFVR, unterstützt von der PKG für Haushaltsabläufe Maßnahme 76 GD Haushalt, unterstützt von der PKG für Haushaltsabläufe Maßnahme 77 DG Haushalt. 5. Zeitplan Maßnahme 72 Mai 2000 (Entscheidung der Kommission über die Errichtung des Zentralen Dienstes für wirtschaftliche Haushaltsführung), Intranetsite abgeschlossen bis Juni 2001. Maßnahme 73 Juni 2000 Maßnahme 74 Juni 2001 (vorläufige Vertragsdatenbank operationell; Entscheidung über die Konfiguration der künftigen endgültigen Datenbank). Maßnahme 75 November 2000. Maßnahme 76 April 2000 (Vorschlag der Kommission für die Revision der Haushaltsordnung). Prüfung der Erfordernis einer Änderung der Geschäftsordnung der Kommission. Maßnahme 77 Im Jahr 2000. KAPITEL V - AUDIT, FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE XXVII - FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE IN DEN GENERALDIREKTIONEN 1. Ziel Ein Generaldirektor ist für den gesamten Managementprozeß verantwortlich, angefangen von der Festlegung der Ziele bis zur Vorlage der Ergebnisse. Dazu gehört die Gewährleistung der Ordnungsmäßigkeit und Regelmäßigkeit und der Effizienz der finanziellen Beschlüsse, eine Verantwortung, die nicht länger mit dem Finanzkontrolleur oder dem Anweisungsbefugten geteilt wird, da diese nicht länger für die Ex-ante-Sichtvermerke und die Überprüfung der schuldbefreienden Wirkung einer Zahlung verantwortlich sind. Die Generaldirektoren haben also ein Interesse an zuverlässigen Systemen für interne Kontrolle. Der Interne Auditor der Kommission übernimmt die Verantwortung für die Überprüfung der Effizienz und Leistungsfähigkeit der internen Kontrollsysteme des Management und der Dienststellen. Interne Kontrolle befaßt sich mit sämtlichen politischen Maßnahmen und Verfahren, die von der Leitung einer Dienststelle konzipiert und angewendet werden, damit die Ziele der Dienststelle wirtschaftlich, effizient und wirksam erreicht, externe Vorschriften und Managementpolitiken und -regelungen beachtet, Vermögenswerte und Informationen gesichert, Betrugsfälle und Unregelmäßigkeiten verhütet bzw. aufgedeckt, die Qualität der Rechnungslegung gewahrt und zuverlässige Finanz- und Managementinformationen rechtzeitig vorgelegt werden. Daraus folgt, daß interne Kontrolle in die Verantwortung aller Bediensteten fällt. Interne Kontrollsysteme müssen mit den operationellen Tätigkeiten verbunden werden, damit rasch auf Veränderungen reagiert werden und die Qualität der Beschlußfassung und Übertragung von Befugnissen verbessert werden kann. Kernpunkt der Finanzkontrolle ist die Festlegung der Aufgaben und Verantwortungsbereiche jedes einzelnen Bediensteten, der in den Beschlußfassungsprozeß eingespannt ist, da alle Aufgaben auf einer bestimmten Ebene finanzielle Auswirkungen haben. Jede Generaldirektion erstellt einen Jährlichen Tätigkeitsbericht (siehe Kapitel III-VIII - MASSNAHMENBEZOGENES MANAGEMENT (MBM)) mit einer Beschreibung der erzielten Ergebnisse, einem detaillierten Bericht über die Verwendung der bewilligten Mittel und einem Anhang mit der Rechnungslegung der Generaldirektion in dem vom Rechnungsführer der Kommission festgelegten Rahmen. Der Generaldirektor erklärt in diesem Bericht ausdrücklich, daß die internen Kontrollverfahren angemessene Gewähr für die Ordnungs- und Regelmäßigkeit der vorgenommenen Transaktionen bieten. Jede Generaldirektion muß mit ihrer Organisationsstruktur sicherstellen können, daß ihre internen Kontrollfunktionen ordnungsgemäß funktionieren. Die Haushaltsreferate spielen weiterhin bei den Haushaltsverfahren und der Errichtung und der Verwaltung der Finanzsysteme der GD eine wichtige Rolle. Der Generaldirektor muß entscheiden, wie weit das Haushaltsreferat bei problematischen Vorgängen eine Ex-ante-Bewilligung erteilen kann und soll. Während die Strukturen und Instrumente innerhalb der Kommission möglichst einheitlich sein sollten, wäre ein für alle Generaldirektionen identisches System nicht zweckmäßig, da die Ausgabenprofile, die Anforderungen an das Finanzmanagement und die Kontrollkapazität und die entsprechenden Modelle für die internen Kontrollsysteme sich in allen Generaldirektionen voneinander unterscheiden. Es wäre sinnvoller, einheitliche Mindestnormen, die von externen Fachleuten bestätigt werden sollten, aufzustellen, als allen Dienststellen einen harmonisierten Rahmen vorzuschreiben. Gleichzeitig ist eine Analyse des Personalbedarfs erforderlich, und es müssen Mittel und Wege gefunden werden, kompetente Bedienstete anzuziehen und zu halten. Managementfähigkeiten insbesondere im Haushaltsbereich sollten mit Aus- und Fortbildungsmaßnahmen ausgebaut werden (siehe Kap. V-XXIX - FORTBILDUNG DES PERSONALS). Dabei kommt dem Bereich der Außenbeziehungen besondere Bedeutung zu, und zwar sowohl im Hinblick auf die derzeitige Aufgabentrennung bei den verschiedenen Stadien eines Projektzyklus als auch die Dekonzentration und die Dezentralisierung der Finanzmaßnahmen. 2. Bereits getroffene Massnahmen Externe Evaluierung der Durchführung und Ergebnisse von SEM 2000: Juli 1999 3. Künftige Massnahmen Maßnahme 78 Mindestnormen für interne Kontrolle Der zentrale Dienst für wirtschaftliche Haushaltsführung legt gemeinsame Mindestnormen für interne Kontrolle in den Generaldirektionen fest und berät bei ihrer Anwendung. Diese Normen beschreiben die Systeme und Funktionen, die in allen mit Ausgaben befaßten Dienststellen vorgeschrieben sind (z.B. schriftliche Aufgabenzuweisung, Definition der Verantwortungsbereiche, Grundsatz der Aufgabentrennung, Kontrollfunktion, Überwachung, interne Handbücher, Kodifizierung von Verfahren, Fortbildung usw.). Jede anweisungsbefugte Dienststelle übernimmt die letzte Verantwortung für die Überprüfung ihrer eigenen internen Kontrollsysteme, wobei die Generaldirektoren gewährleisten, daß die internen Kontrollen in ihren Dienststellen angemessen funktionieren. Jede Generaldirektion beschreibt schriftlich ihre Finanzmanagement- und Kontrollsysteme in einer von dem zentralen Dienst für wirtschaftliche Haushaltsführung festgelegten Form. Dieses Dokument sollte allen Bediensteten zugänglich sein und laufend aktualisiert werden. Eine Kopie wird dem zentralen Dienst für wirtschaftliche Haushaltsführung und dem Internen Auditdienst zur Unterrichtung zugeleitet. Diese Unterlagen, die Benutzernetze und die Auditberichte der Generaldirektionen und des Internen Auditdienstes geben dem zentralen Dienst für wirtschaftliche Haushaltsführung die erforderlichen Informationen, um die Einhaltung der Mindestnormen in der gesamten Kommission kontrollieren zu können. Der zentrale Dienst für wirtschaftliche Haushaltsführung wird sie gegebenenfalls aktualisieren. Maßnahme 79 Trennung von Aufgaben und Haushaltsabläufen Jede einzelne Finanztransaktion wird vor Bewilligung der Ausgabe aus operationeller und aus finanzieller Sicht geprüft. Ausgehend von Risikoanalysen der Tätigkeiten und einer Kosten-Nutzen-Analyse des Einsatzes von Ressourcen und Fachkenntnissen legt jeder Generaldirektor die geeignetste Aufgabentrennung und den daraus folgenden Organisationsplan fest. Für jede Ausgabenart werden gezielte Organisationsmodelle empfohlen (siehe zur Orientierung die Grundmodelle der Haushaltsabläufe in der Anlage zu diesem Blatt). Maßnahme 80 Ausbau der Rolle der Haushaltsreferate in den Generaldirektionen Die Haushaltsreferate sind die wichtigste Verbindungsstelle zur Generaldirektion Haushalt; sie sorgen dafür, daß Vorschriften und Verfahren in der gesamten Generaldirektion bekannt sind, und machen die Rückmeldungen über die Erfahrungen der Benutzer bekannt. Sie erstellen und verwalten die Finanzsysteme der Generaldirektionen, erarbeiten den haushaltsrelevanten Abschnitt im jährlichen Tätigkeitsbericht der Generaldirektion und gewährleisten, daß die Rechnungsführungsdaten vollständig, verständlich und für alle Bediensteten einsehbar sind. Sie unterstützen und beraten die operationellen Referate. Bei einigen Haushaltsabläufen nehmen sie die finanzielle Feststellung einer Finanztransaktion vor (siehe Maßnahme 79), z.B. allgemein bei den Vergabeverfahren. Falls der Generaldirektor dies für erforderlich hält, könnten sie eine Funktion der Ex-ante-Bewilligung mit anderen Aspekten der Finanzplanung und -überwachung verbinden. Diese Ex-ante-Kontrolle ist eine zusätzliche Garantie für den Anweisungsbefugten, schmälert aber nicht seine Verantwortung. Maßnahme 81 Verstärkung der Rolle der Kontrollstellen in den Generaldirektionen In jeder Generaldirektion wird eine Auditstelle eingerichtet, die vor allem dem Generaldirektor die Gewähr dafür geben soll, daß die internen Kontrollen der Tätigkeiten der Generaldirektion, einschließlich der Finanztätigkeiten, ordnungsgemäß ablaufen. Diese Stelle (je nach Umfang der finanziellen Verantwortung der Generaldirektion kann es sich um eine Person oder eine Unterabteilung, aber kaum um ein ganzes Referat handeln) sollte auch an der Bewertung und Verbesserung der internen Kontrollmechanismen, den internen Vorschriften und Verfahren und der Risikoanalyse mitwirken. Sie wird direkt dem Generaldirektor unterstellt, um ihre notwendige Unabhängigkeit und Autorität innerhalb der Generaldirektion zu wahren. Diese Stelle führt eine unabhängige Prüfung der Verwendung der Haushaltsmittel durch die Generaldirektion und der Systeme, Programme und Leistung sowie Ex-post-Kontrollen der Tätigkeiten vor Ort durch. Das Jahresprogramm der Stelle sollte mit dem Generaldirektor abgestimmt werden und alle Anfragen der Referate oder Direktionen, die mit dem Management der Haushaltsmittel der Generaldirektion befaßt sind, berücksichtigen. Das daraus resultierende Programm wird dem Internen Auditdienst mitgeteilt, um Überschneidungen zu vermeiden. Unter der Gesamtverantwortung der DG Haushalt ist die Auditstelle in den Generaldirektionen auch für die Verbindung zum Rechnungshof bei Fragen zuständig, die für die Generaldirektion von Interesse sind. Maßnahme 82 Erklärung des Generaldirektors in dem jährlichen Tätigkeitsbericht Jeder Generaldirektor muß über ein wirtschaftliches Ressourcenmanagement sowohl im Hinblick auf die Entscheidungsverfahren als auch die begleitende Überwachung der getroffenen Entscheidungen, d.h. die interne Kontrolle, Rechenschaft ablegen. Diese Verantwortung sollte sich in einer Erklärung der Generaldirektoren in ihren jährlichen Tätigkeitsberichten darüber niederschlagen, daß angemessene interne Kontrollen durchgeführt und die Mittel ausgehend von der Analyse in dem Bericht für die angegebenen Zwecke eingesetzt wurden. Die jährliche Rechnungslegung der Generaldirektion wird in den jährlichen Tätigkeitsbericht mit aufgenommen. Die Referatsleiter und Direktoren übernehmen die Verantwortung für ihre Beiträge zu diesem Bericht. Jeder Generaldirektor übernimmt mit der Unterzeichnung des jährlichen Tätigkeitsberichts die Verantwortung für die Richtigkeit und Vollständigkeit der vorgelegten Informationen und bestätigt, daß die Mittel zweckmäßig verwendet wurden und die vorgeschriebenen internen Kontrollverfahren ausreichende Gewähr für die Ordnungs- und Rechtmäßigkeit der jeweiligen Transaktionen geben. Das Kollegium legt diese jährlichen Tätigkeitsberichte dem Rat, dem Europäischen Parlament und dem Rechnungshof vor. Maßnahme 83 Ausreichende personelle Ausstattung Die Generaldirektoren sollten neue Ausgabenverpflichtungen nur dann übernehmen, wenn sie sicher sind, daß sie über genügend Personal mit ausreichender fachlicher Qualifikation für die Ausführung dieser Aufgaben verfügen. Entsprechend dem maßnahmenbezogenen Management werden in der Rechtsgrundlage der neuen Programme für finanzielle Maßnahmen die für ihre angemessene Überwachung und Kontrolle erforderlichen Personal- und Verwaltungsressourcen als Anteil der Finanzausstattung für das jeweilige Programm angegeben. 4. Federführende Dienststelle(n) Maßnahme 78 Zentraler Dienst für wirtschaftliche Haushaltsführung, unterstützt von dem Internen Auditdienst, von OLAF, der PKG für Haushaltsabläufe und der TFVR. Maßnahme 79 Alle Generaldirektionen, mit Unterstützung des zentralen Dienstes für wirtschaftliche Haushaltsführung, der PKG für Haushaltsabläufe und der TFVR. Maßnahme 80 Alle Generaldirektionen, mit Unterstützung des zentralen Dienstes für wirtschaftliche Haushaltsführung, der PKG für Haushaltsabläufe und der TFVR Maßnahme 81 Alle Generaldirektionen, mit Unterstützung des zentralen Dienstes für wirtschaftliche Haushaltsführung und der TFVR Maßnahme 82 Alle Generaldirektionen Maßnahme 83 Alle Generaldirektionen 5. Zeitplan Maßnahme 78 Juni 2000 (Vorschlagsentwurf), September 2000 (Kommissionsentscheidung). Maßnahme 79 Im Jahr 2000. Maßnahme 80 Im Jahr 2000. Maßnahme 81 Im Jahr 2000. Maßnahme 82 April 2001 für den ersten jährlichen Tätigkeitsbericht. Für die folgenden Jahre wird der optimale Zeitplan so festgesetzt, daß der erste Bericht als Hilfsmittel für die jährliche Ressourcenzuweisung eingesetzt werden kann. Maßnahme 83 Beginn im Jahr 2000. >VERWEIS AUF EIN SCHAUBILD> KAPITEL V - AUDIT, FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE XXVIII - DIE ÜBERGANGSPHASE 1. Ziel Der bestehende Rechtsrahmen und insbesondere die geltende Haushaltsordnung erfordern es, die zentralisierten Ex-ante-Sichtvermerke beizubehalten, und begründen die Verantwortung des Finanzkontrolleurs für die Ex-ante-Finanzkontrolle und das Interne Audit. Daher können die Ex-ante-Sichtvermerke, die bisher von der Generaldirektion Finanzkontrolle vorgenommen werden, nicht sofort völlig abgeschafft oder durch einen automatischen technischen Sichtvermerk für alle Transaktionen ersetzt werden. Dennoch ist die Revision der Haushaltsordnung kein Hindernis für die Verstärkung der internen Kontrollen der Generaldirektionen und der Unabhängigkeit und beruflichen Kompetenz des Internen Audit. Die Kommission wird sicherstellen, daß die Aufgaben der Bediensteten während der Übergangsphase eindeutig festgelegt werden und daß die Ex-ante-Kontrolle in zentralisierter oder dezentralisierter Form rasch und effektiv arbeitet. Zu diesem Zweck wurde der Umstellungsprozeß so geplant, daß sichergestellt ist, daß jeder Änderung die Bereitstellung der für eine ordnungsgemäße Durchführung erforderlichen Mittel und Instrumente vorausgeht (siehe Übersicht über den Umstellungsprozeß in der Anlage zu diesem Blatt): der Aufgabenkatalog der Finanzakteure (0) enthält Bestimmungen über ihre finanzielle Haftung; die Haushaltsreferate der operationellen Generaldirektionen werden durch Umbesetzung von Finanzkontrolleuren verstärkt (siehe 0); die operationellen Generaldirektionen werden bei der Aufstellung ihrer Aktionspläne beraten, damit diese den Mindestnormen für interne Kontrolle genügen (siehe 0); es werden vereinfachte und vereinheitlichte Vorschriften und Verfahren aufgestellt (siehe 0); für alle Bediensteten mit Haushaltsaufgaben werden intensive Fortbildungsmaßnahmen durchgeführt (siehe 0); der Fortschritt des Umstellungsprozesses wird geprüft (siehe 0); die Generaldirektoren geben eine Erklärung darüber ab, daß sie angemessene interne Kontrollen durchgeführt haben (siehe 0). Im Zuge dieses Umstellungsprozesses sollten die Haushalts- und Kontrollsysteme der Kommission bis Mitte 2001 so effizient und zuverlässig werden, daß auf die zentralisierten Ex-ante-Sichtvermerke verzichtet werden kann. Wenn allerdings einige mit Ausgaben befaßte Dienststellen die mit dieser Reform angestrebten hohen Anforderungen zum Zeitpunkt des Inkrafttretens der neuen Haushaltsordnung nicht erfuellen, werden die Ex-ante-Sichtvermerke für ihre Transaktionen solange beibehalten, bis dies der Fall ist. 2. Künftige Massnahmen Maßnahme 84 Überprüfung und Feststellung der bestehenden internen Kontrollen und Finanzprozesse Jede Generaldirektion beschreibt schriftlich in einem von der GD Haushalt vorgeschriebenen Format ihre laufenden internen Kontrollen und Finanzverfahren. Sie nimmt außerdem eine Selbstbewertung der Angemessenheit der bestehenden Kontrollsysteme vor. Anhand des Vorschlagsentwurfs für Mindestnormen wird der jetzige Stand der Finanzmanagement- und Kontrollpraktiken in der Kommission geprüft (siehe 0). Dieser Stand wird bei der abschließenden Aufstellung der Mindestnormen berücksichtigt. Maßnahme 85 Konzeption angemessener interner Kontrollen und Finanzprozesse Unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Bewertung der bestehenden Systeme entwirft jede Generaldirektion ein Grundmodell für Kontrollen (siehe Schaubild III), um angemessene interne Kontrollen durchzuführen. Außerdem stellen die Generaldirektionen einen Plan auf, um ihren Bediensteten die erforderlichen Mittel und Fortbildungsmaßnahmen über eine wirtschaftliche Haushaltsführung zu bieten. Maßnahme 86 Dezentralisierung Die Ex-ante-Kontrollen werden in den operationellen Generaldirektionen von den abgeordneten Finanzkontrolleuren, die direkt dem Finanzkontrolleur der Kommission unterstellt sind, durchgeführt. Ein zentrales Referat in der Generaldirektion für Finanzkontrolle gewährleistet die Koordinierung und Unterstützung der abgeordneten Finanzkontrolleure. Die Umbesetzung von Finanzkontrolleuren wird entsprechend dem Bedarf der operationellen Generaldirektionen vorgenommen. Maßnahme 87 Überprüfung des Fortschritts der Kommissionsdienststellen während der Umstellung Der Interne Auditdienst überprüft die Verbesserung und Verstärkung der internen Kontrollsysteme in den Generaldirektionen. Es werden formale Feststellungen über den in den Dienststellen erzielten Fortschritt vorgelegt (aber keine formale Stellungnahme zu der Qualität der internen Kontrollsysteme in den Dienststellen). Diese Feststellungen werden für die Erstellung der Jährlichen Tätigkeitsberichte der Generaldirektionen für 2000 verwendet. Der Interne Auditdienst berät das Kollegium durch Einschaltung des Auditbegleitausschusses über die Jährlichen Tätigkeitsberichte der operationellen und horizontalen Generaldirektionen für das Jahr 2000. Es ist damit zu rechnen, daß der interne Auditdienst von April 2001 bis Dezember 2002 einen vollständigen Zyklus eingehender Audits der Management- und Kontrollsysteme in allen Generaldirektionen durchführt. Maßnahme 88 Generaldirektion Finanzkontrolle und Generalinspektion der Dienststellen Sobald die Haushaltsordnung die Finanzkontrollstelle von der Aufgabe befreit, Ex-ante-Sichtvermerke auszustellen, hört der Dienst für Finanzkontrolle auf zu bestehen. Die übrigen Aufgaben werden schrittweise parallel zu dem Umstellungsprozeß dezentralisiert und folgenden Diensten übertragen: das interne Audit an den Internen Auditdienst im Mai 2000, Fortbildung und Koordinierung der Kooperationsprotokolle über Verwaltungsvereinbarungen mit den Mitgliedstaaten an den Zentralen Dienst für wirtschaftliche Haushaltsführung im Mai 2000, die Ex-post-Kontrollen und Systemaudits in den Mitgliedstaaten an die operationellen Generaldirektionen im Juli-August 2000. Die Generalinspektion wird im Mai 2000 nach Übernahme ihrer Tätigkeiten durch den Internen Auditdienst ihre Tätigkeit beenden. Maßnahme 89 Anhörung des Vergabebeirats Bis zur Revision der Haushaltsordnung wird die Kommission im Rahmen der geltenden Haushaltsordnung neue Durchführungsvorschriften für die obligatorische Anhörung des Vergabeausschusses annehmen. Dabei sollen die Hoechstbeträge erhöht werden, wobei die Dienststellen den Vergabebeirat auf freiwilliger Basis bei Aufträgen unter den Hoechstbeträgen weiterhin zu Rate ziehen können. 3. Federführende Dienststelle(n) Maßnahme 84 Alle Generaldirektionen, unterstützt von dem Zentralen Dienst für wirtschaftliche Haushaltsführung (gemeinsames Format), der PKG für Haushaltsabläufe und der TFVR. Maßnahme 85 Alle Generaldirektionen, unterstützt von dem Zentralen Dienst für wirtschaftliche Haushaltsführung, der PKG für Haushaltsabläufe und der TFVR. Maßnahme 86 GD Haushalt, TFVR, GD Personal und Verwaltung. Maßnahme 87 Interner Auditdienst Maßnahme 88 GD Personal und Verwaltung. Maßnahme 89 GD Haushalt. 4. Zeitplan Maßnahme 84 April 2000 (Beschreibung der bestehenden Systeme); Juni-September 2000 (Selbstbewertung). Maßnahme 85 Juli 2000 (Festlegen der Kontrollmodelle), September-Dezember 2000 (Änderungen der Organisationspläne), Juni 2001 (Übereinstimmung mit allen Mindestnormen). Maßnahme 86 Juli - August 2000. Maßnahme 87 Oktober 2000 - März 2001. Maßnahme 88 April 2000 (Kommissionsentscheidung über die Abschaffung der Generalinspektion). Kommissionsentscheidung über die Abschaffung der Generaldirektion Finanzkontrolle nach Annahme der neuen Haushaltsordnung. Maßnahme 89 Juni 2000 (Kommissionsentscheidung über neue Durchführungsvorschriften). SCHAUBILD IV: ÜBERSICHT ÜBER DIE UMSTELLUNG ZUR VERSTÄRKUNG DER FINANZMANAGEMENT- UND KONTROLLKAPAZITÄT IN DEN GENERALDIREKTIONEN >PLATZ FÜR EINE TABELLE> PS. Im Zeitraum März-September 2000 wird der Gesamtpersonalbedarf der Kommission festgestellt. KAPITEL V - AUDIT, FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE XXIX - FORTBILDUNG DES PERSONALS 1. Ziel Das neue Audit-, Finanz- und Kontrollsystem der Kommission kann nur dann wirklich funktionieren, wenn die finanziellen Maßnahmen von hochqualifizierten Mitarbeitern durchgeführt werden. Personalmangel und unzureichende Qualifikationen oder Fachkenntnisse bedrohen die Zuverlässigkeit des Systems entscheidend. So ist es durchaus denkbar, daß Bedienstete aufgrund der Problematik bei finanziellen Angelegenheiten es vorziehen, sich um Posten ohne finanzielle Verantwortung zu bewerben, und damit die Schwachstellen noch verstärken. Daher erhält der Bereich Finanzmanagement und Kontrolle bei der Gesamtfeststellung des Personalbedarfs in der Kommission Vorrang. Wesentliche Bedeutung haben ebenfalls die Fortbildungsmaßnahmen. Zunächst werden für alle Bediensteten Einführungsveranstaltungen über die Grundsätze der finanziellen Reform veranstaltet, um ein gemeinsames Verständnis der Konzepte und Begriffe des neuen Systems für Audit, Finanzmanagement und Kontrolle in der Kommission aufzubauen. Weiterhin werden intensive Fortbildungsmaßnahmen für die operationellen Bediensteten angeboten, die mit Haushalts- und Finanzangelegenheiten befaßt sind; Führungskräfte werden geschult, um die ausgabenwirksamen Programme möglichst kostenwirksam zu bewirtschaften. Die Fortbildungsveranstaltungen müssen dem täglichen Bedarf der Dienststellen angepaßt werden und weitgehend mit Fallstudien arbeiten. 2. Künftige Massnahmen Maßnahme 90 Feststellung des Personalbedarfs für Finanzmanagement und Kontrolle Eine Gesamtfeststellung des Personalbedarfs im Bereich des Finanzmanagement wird parallel zur Beschreibung der bestehenden Haushaltsabläufe in Angriff genommen (siehe 0). Diese Feststellung berücksichtigt den quantitativen Bedarf ebenso wie den Bedarf an fachlichen Qualifikationen und -erfahrungen. Die GD Haushalt wird die operationellen Generaldirektionen dabei anleiten, vergleichbare Bedarfsbegründungen zu formulieren und bei besonders personalintensiven Tätigkeiten im Finanzbereich Alternativen aufzudecken. Außerdem sollen bei dieser Feststellung Kriterien für die Beurteilung des Personaleinsatzes für Finanzmanagement und Kontrolle innerhalb der Kommission aufgestellt werden. Der Personalbedarf wird schrittweise durch Umbesetzung der Bediensteten der jetzigen Generaldirektion Finanzkontrolle (siehe 0), Zuweisung eines Teils der 200 Planstellen, die bis Anfang Mai 2000 für die Umsetzung der Reform bereitgestellt werden, Umschulung von Bediensteten, falls nötig durch Änderung des HVE 2001 und/oder fachspezifische Auswahlverfahren erfuellt. Maßnahme 91 Fortbildung A) Fortbildungsmaßnahmen über die Grundsätze des neuen Finanzsystems der Kommission Die Reformgrundsätze (z.B. Einbeziehung in die Verantwortung, eine Kultur der Rechenschaftspflicht, interne Kontrolle, Finanzorganisation der Generaldirektionen usw.) werden allen Bediensteten erläutert, um ein gemeinsames Verständnis der Konzepte und Begriffe aufzubauen. Zusätzlich zu diesen Ausbildungsmaßnahmen wird ein Handbuch für die Praxis mit konkreten Beispielen zur Anwendung dieser Grundsätze bei der täglichen Arbeit in den Dienststellen erstellt. Bedienstete, die mit Finanzmanagement- und/oder Kontrollaufgaben befaßt sind (entsprechend der Definition von Finanzmanagement, siehe 0) werden vor Juli 2000 geschult, wobei überprüft wird, daß sie diese Grundprinzipien auch verstanden haben. Anschließend werden Fortbildungsmaßnahmen für sämtliche Bediensteten durchgeführt. B) Fortbildung über Kostenwirksamkeit Für Führungskräfte, die Ausgabenprogramme verwalten, werden die Fortbildungsmaßnahmen über die strategischen Aspekte der Programmverwaltung veranstaltet, um die Kostenwirksamkeit zu optimieren: Ziele, Mittel zur Erreichung der Zielgruppen, Antragsteller und Begründungen, Feststellung der Stärken und Schwächen, Feed-back der Benutzerkreise, Ergebnisverbreitung usw. Für die Ausarbeitung der Fortbildungsmodule muß auf die Unterstützung von außen zurückgegriffen werden, wobei aber die Bedürfnisse der Benutzer vorrangig berücksichtigt werden. An die Fortbildungsmaßnahmen schließt sich der Besuch bei einer - öffentlichen oder privaten - internationalen Organisation an, um Erfahrungen auszutauschen. Die Teilnehmer dieser Maßnahmen legen zum Beweis der erworbenen Kenntnisse eine zusammenfassende strategische Darstellung ihrer Programme vor, die den Entscheidungsträgern in den Bereichen Politik und Haushalt in der Kommission übermittelt wird. C) Fortbildung über Haushalts- und Finanzmanagement Alle Bedienstete mit Aufgaben in den Bereichen Finanzmanagement und/oder Kontrolle werden intensiv in folgenden Bereichen geschult: wirtschaftliche Haushaltsführung, Finanzvorschriften und -verfahren der Kommission, Aufstellung und Ausführung des Haushaltsplans, internes Kontrollsystem, Vertragsmanagement, Maßnahmenüberwachung und -kontrolle, Evaluierung, Informationssysteme, Maßnahmen zur Betrugsbekämpfung usw. Für die übrigen Bediensteten werden Pflichtveranstaltungen organisiert, um ihre Kenntnisse in Finanz- und Haushaltsfragen zu erweitern. Die Fortbildungsmaßnahmen werden durch operationelle Handbücher (siehe 0) und Fallstudien ergänzt. 3. Federführende Dienststelle(n) Maßnahme 90 GD Haushalt, TFVR, unterstützt von der Planungs- und Koordinierungsgruppe (PKG) für Haushaltsabläufe. Maßnahme 91 a) GD Haushalt, TFVR, unterstützt von der Planungs- und Koordinierungsgruppe (PKG) für Haushaltsabläufe (Handbuch für Fortbildung); GD Haushalt, TFVR (Bedienstete für Finanzmanagement und Kontrolle); GD Haushalt, GD Personal und Verwaltung (übrige Bedienstete). b) GD Haushalt, GD Personal und Verwaltung , TFVR, unterstützt von der PKG für Haushaltsabläufe. c) GD Haushalt, GD Personal und Verwaltung, OLAF, TFVR, unterstützt von der PKG für Haushaltsabläufe. 4. Zeitplan Maßnahme 90 Juni 2000 (auf der Ebene der operationellen Generaldirektionen), September 2000 (auf Ebene der Kommission). Maßnahme 91 a) April-Juli 2000 (Bedienstete für Finanzmanagement und Kontrolle); September 2000 - Juli 2001 (übrige Bedienstete). b) September-November 2000 (Fortbildung); April-Juni 2001 (zusammenfassende strategische Feststellung). c) Januar-Juni 2001 (Bedienstete für Finanzmanagement und Kontrolle); September 2001 - Juli 2002 (übrige Bedienstete). KAPITEL V - AUDIT, FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE XXX - SCHUTZ DER FINANZIELLEN INTERESSEN DER GEMEINSCHAFT 1. Ziel Die Reform muß sich damit befassen, wie der Schutz der Rechtsvorschriften und der Regeln und Verfahren für Finanzmanagement vor Unregelmäßigkeiten und Betrug optimiert werden kann. Die Zusammenarbeit zwischen den Kommissionsdienststellen und zwischen der Kommission und den Mitgliedstaaten muß klarer definiert werden, um sicherzustellen, daß effizientere Maßnahmen zur Verhütung und Aufdeckung von Unregelmäßigkeiten, Betrug und Mißwirtschaft ergriffen werden. 2. Künftige Massnahmen Maßnahme 92 Leitlinien für eine effiziente Projektleitung Es werden Leitlinien aufgestellt, um das Verhalten der Bediensteten während der gesamten Laufzeit der Programme und Vorhaben von der Konzeption bis zur Evaluierung der Endergebnisse an leistungsorientierten Kriterien auszurichten und um so eine Verwaltungsmentalität zu vermeiden, die den politischen, rechtlichen und finanziellen Interessen der Gemeinschaften Schaden zufügen könnte. Zu diesem Zweck werden Bedienstete und Begünstigte darauf hingewiesen, welche Verhaltensweisen während bestimmter Phasen der Laufzeit der Programme und Vorhaben zu unbeabsichtigten Irrtümern, Interessenkonflikten und Unregelmäßigkeiten führen könnten. Maßnahme 93 Bessere Koordinierung der Zusammenarbeit zwischen OLAF und den übrigen Dienststellen Ungeachtet des rechtlichen Rahmens für die Einsetzung von OLAF erfordert eine wirksamere Bekämpfung von Unregelmäßigkeiten, Betrug und Mißwirtschaft eine verbesserte Koordinierung und Zusammenarbeit zwischen OLAF, dem neuen Internen Auditdienst und der Generaldirektion Haushalt sowie in bestimmten Fällen zwischen dem Ausschuß für finanzielle Unregelmäßigkeiten und der Generaldirektion Personal und Verwaltung. Dafür wird eine praxisnähere Vereinbarung ausgearbeitet, um einen effizienteren und rascheren Informationsaustausch zu fördern. Das muß zu einer effizienteren Nutzung der verfügbaren Ressourcen und einem rascheren Abschluß der Untersuchungen und der einzelnen Auditberichte führen und gleichzeitig die Unanfechtbarkeit der Ergebnisse verstärken. OLAF wird die Generaldirektionen, die von seinen Verwaltungsuntersuchungen direkt betroffen sind, regelmäßig auf dem laufenden halten. Maßnahme 94 Betrugssicherheit der Rechtsvorschriften und Vertragsmanagement Um das derzeitige System der Betrugssicherheit effizienter durchzusetzen, müssen die Dienststellen der Kommission bei Vorschlägen für neue Rechtsvorschriften, die sich möglicherweise auf den Gemeinschaftshaushalt auswirken, OLAF ihre Vorschlagsentwürfe für eine Risikoabschätzung während der Beratungen zwischen den Dienststellen vorlegen. Die Generaldirektion Haushalt wird von OLAF bei der Überprüfung der Vertragsmanagementsysteme der Kommission unterstützt (Standardverträge, zentrale Vertragsdatenbank, Managementinstrumente). OLAF berät ebenfalls während des gesamten Rechtssetzungsprozesses in Fragen der Betrugssicherheit. Maßnahme 95 Optimierung des Frühwarnsystems Mit der Errichtung einer zentralen Datenbank für alle Verträge und Zuschüsse (siehe 0) sollen die den Begünstigten geleisteten Zahlungen überprüft werden. Während die Errichtung der Datenbank eine gewisse Zeit erfordert, wird das Funktionieren des bestehenden Frühwarnsystems dadurch optimiert, daß seine Benutzung vor der Verbuchung von Zahlungsermächtigungen zwingend vorgeschrieben wird, sowie dadurch, daß die Verantwortungsbereiche der betroffenen Dienststellen eindeutiger festgelegt, die anweisungsbefugten Dienststellen stärker einbezogen und die Beziehungen zwischen den Stellen, zu denen Hinweise eingingen, und der gleiche oder einer anderen anweisungsbefugten Dienststelle in der Kommission effektiver überwacht werden. Maßnahme 96 Effektivere Verwaltung der zu unrecht gezahlten Mittel Um die effiziente und effektive Überwachung und Vollstreckung von Einziehungsanweisungen zu verbessern, müssen die Aufgaben, die bisher zwischen der Generaldirektion Haushalt, der Generaldirektion Finanzkontrolle, dem Juristischen Dienst und - bei Unregelmäßigkeiten oder Betrug - OLAF aufgesplittert sind, revidiert werden. Damit die Kommission insgesamt alle Fragen im Zusammenhang mit der Einziehung der zu unrecht gezahlten Mittel behandeln kann, wird bis Juli 2000 eine zentrale Organisationsstruktur mit ausreichender Personalausstattung eingesetzt. Verfahren zur Beilegung von Einsprüchen sollen geklärt und vereinfacht werden, um den Einziehungsprozeß zu erleichtern. In diesem Kontext werden ebenfalls die bestehenden Vereinbarungen für die Einziehung der eigenen Mittel überprüft. Maßnahme 97 Verbesserte Überwachung der Strukturfonds Die Mitgliedstaaten sollten eingehende Informationen über den Projektfortschritt und Zahlungen an Endbegünstigte zusammen mit Informationen über finanzielle Korrekturen, Projektsubstitution und Zusätzlichkeit vorlegen, um eine bessere Überwachung der Maßnahmen zu ermöglichen. Die Kommission wird ihre Audits der von den Mitgliedstaaten vorgelegten Daten und der Effizienz ihrer Verfahren verstärken. Finanzielle Berichtigungen werden mit Ausgleichsmechanismen vollstreckt, falls ein Mitgliedstaat keine ausreichenden Kontrollen durchführt oder keine hinreichenden Informationen vorlegt. Maßnahme 98 Verbessertes Verfahren für den EAGFL-Rechnungsabschluß Es wird eine statistische Übersicht über die Dauer der einzelnen Schritte des Rechnungsabschlußverfahrens seit 1996 vorgelegt; außerdem werden Verbesserungen vorgeschlagen. 3. Federführende Dienststelle(n) Maßnahme 92 GD Haushalt, GS, Juristischer Dienst Maßnahme 93 OLAF, Interner Auditdienst, GD Haushalt, GD Personal und Verwaltung Maßnahme 94 Alle Generaldirektionen, OLAF, GD Haushalt Maßnahme 95 GD Haushalt, Interner Auditdienst, Juristischer Dienst und OLAF, unterstützt von der Planungs- und Koordinierungsgruppe (PKG) für Haushaltsabläufe Maßnahme 96 GD Haushalt, OLAF, Juristischer Dienst, GD Landwirtschaft Maßnahme 97 DG Regionalpolitik Maßnahme 98 DG Landwirtschaft 4. Zeitplan Maßnahme 92 Dezember 2000 Maßnahme 93 Dezember 2000 Maßnahme 94 Ab Mai 2000 Maßnahme 95 Juli 2000 Maßnahme 96 Juli 2000 Maßnahme 97 Dezember 2000 Maßnahme 98 Juni 2000